企业信息化的方针和战略规划教材

企业信息化的方针和战略规划

企业信息化过程企业战略信息化战略业务流程改进信息系统实施规划系统选型信息系统审计系统实施信息工程监理（1）信息化战略信息化战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息化的目标及其实现的总体谋划。信息系统战略有以下部分组成：

使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作

用；

远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果；

中长期目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景目标具体

化，企业未来２—3年信息系统发展的具体目标；

战略要点（StrategicPoint）：实现上述中长期目标的途径和路线，

主要围绕信息系统内涵的四个方面展开：

即应用（Application）、信息（Data）、技术（Technology）和组织（Organization）。

（２）信息系统实施规划信息系统实施计划（ISActionPlan）是落实信息化战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：信息系统项目的进程：

未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。项目描述和投资分析：

每个项目的具体描述和ROI分析。核心能力的发展计划：

为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能同时也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发等）。3.1企业信息化方针:以信息化带动工业化；以企业为主体，以市场为导向;“统筹规划、分步实施、循序渐进、逐步升级”的策略。坚持“先进适用，讲求实效”原则。3.2企业信息化战略规划企业信息化建设的远景、使命、目标和战略。信息化建设的未来架构。是以企业发展战略规划为依据而制订的企业信息化建设的长远和近期兼顾的总体计划。美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划；年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划；年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；企业信息化成长的烦恼客观困境：看不见的黑洞

—系统繁多

—信息孤岛

—维护费用高

—收益低

—风险高

……——怀疑论者

——谨慎论者

——时机论者

——利益论者

……主观困境：谁在反对信息化？部门级业务功能的改进需求信息化发展过程中的缺失1、谁应该为IS黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高2、企业信息化的成长曲线1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理诺兰（NOLAN）模型计算机应用信息资源管理3、我们的信息化还缺少什么？1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理供应不足供需结构

平衡有效需求

不足组建性进化效用性进化结构性进化从信息系统计划到信息系统战略规划

大型计算机时代（50年代—70年代）微型计算机时代（70年代—80年代）网络时代（90年代—现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效应创造价值典型用户信息技术专家熟悉分析技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方计划模式信息系统计划信息系统总体规划信息系统战略规划总的来说，信息化战略规划是指，以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。该架构主要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业应用架构、企业网络基础设施架构、企业信息安全架构、企业信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。3.2.2企业信息化战略规划的作用识别信息化关键需求，制订“以我为主”的信息化目标和长远计划；设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合；形成信息化的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准；在组织内达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。“二八法则”的意思是说，80%的结果是由20%的可能原因产生的。世界上80％的财富，集中在20％的人手里。企业80%的收入来自于20%的客户。80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。信息化战略规划花费20％的投资将贡献80％的信息化成功率。可见，信息化战略规划的重要性！二八法则3.2.3企业信息化战略规划的步骤和内容

(一）内外部环境分析(二)制定战略(三)设计信息化总体架构(四)拟订信息技术标准3.2.4企业信息化战略规划的基本模型—

战略一致性模型（StrategicAlignmentModel)JohnHanderson(1994,哈佛商学院)提出的一整套进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。

经营战略

信息系统战略

组织与业务流程

信息架构①②②③③企业信息化建设三种路径的比较

路径重要因素路径1：组织与业务流程信息构架路径2：经营战略组织与业务流程信息构架路径3：经营战略信息系统战略信息架构IS投资与战略的一致未考虑有所考虑考虑业务流程与组织的优化未考虑考虑考虑信息构架的集成未考虑未考虑考虑信息构架的应变能力未考虑未考虑考虑3.2.5信息化战略规划的方法自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法：企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）应用系统组合法（ApplicationPortfolioApproach，APA）信息工程法（InformationEngineering，IE）战略栅格法（StrategicGrid，SG）价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）……企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）

企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业”也可以是非盈利的单位或部门。基本思想：

信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。优点：企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。应用系统组合法

（ApplicationPortfolioApproach，APA）

应用系统组合法着重强调，在企业应用系统的分离和组合方面，对信息系统项目进行风险分析和评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息系统方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素。对企业应用系统进行合理的分离与组合，可以有效地降低风险。信息工程法（InformationEngineering，IE）信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，它首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。战略栅格法（StrategicGrid，SG）战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。常用方法比较3.2.6在COBIT框架指引下制定与完善信息化战略规划COBIT，ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology信息与相关技术的控制目标。定义了34个IT过程的34个高层目标，共318个低层的具体控制目标。高层目标表3－4IT战略规划的控制目标高层目标：通过战略规划，为企业提供长期并符合企业发展目标的IT规划，并且定期将这些目标转换成可以操作的短期实施计划。应当考虑的因素：企业的经营战略明确定义了IT是如何支撑企业目标实现的目前的技术解决方案和架构的情况技术发展趋势可行性研究与实时检查现有系统的评估企业在风险控制、市场反应和质量方面所处的地位等等。具体控制目标：1.IT作为组织长期和短期规划的一部分高层管理者有责任制定和实施长短期规划以实现组织的任务和目标。在这一方面，高层管理者应确保IT问题能充分地反映在公司长短期规划中，同时，企业应建立IT长短期规划以确保IT的使用和公司的目标及经营战略相结合。2.IT长期规划IT管理层和业务处理者有责任定期建立IT长期规划以支持组织整体目标的实现。规划方法应包括从能对IT战略规划产生影响的相关的内外部利益相关者获取信息的机制。因此，管理层应当执行长期规划过程，采取结构法并建立一套标准的规划构架。3.IT长期规划—方法和构架IT管理者和业务处理者应建立和应用一套关于长期规划过程的构架方法。这种方法应能产生一套高质量规划，它包括基本的what,who,how,when,why问题。IT规划过程应当考虑风险评估结果，包括业务、环境、技术和人力资源风险。在计划过程中需要考虑和充分提出的方面包括组织模型及其改变、地理分布、技术发展、成本、法规需要、第三方或者市场的要求、规划方向、业务流程再造、人员安排、内外资源、数据、应用系统、技术体系等。IT长短期规划应当结合业绩指标和目标，规划本身也应当涉及其他计划如组织质量规划和信息风险管理规划。4.IT长期规划的改变为了及时、正确地调整长期规划，IT管理者和业务处理者应确保某一IT进程处于适当的位置，目的是为了适应组织长期规划的变化和IT条件的变化，管理层应当建立一项方针要求IT长短期规划能够得以发展和维护。5.保证IT运行的短期规划IT管理者和业务处理者应确保IT长期规划定期转化为IT短期规划，同时短期规划应使IT资源正确地分布在与IT长期规划一致的基础上。短期规划应定期再评估，并对业务和IT条件的变化做出反应而进行修正。及时进行可行性研究确使短期规划得以充分执行。6.IT规划的传达管理层应确保IT长、短期规划传递到企业的业务处理者及其他相关部门。7.IT规划的监控和评估管理层应建立一套程序以获取和报告来自业务处理者和使用者关于长短期规划的质量和有用性的反馈信息，获取的反馈信息应在未来的IT规划中加以评估和考虑。8.现有系统的评估在建立或者改变企业战略或长期IT规划之前，IT管理层应当根据业务的自动化程度、功能、稳定性、复杂性、成本、优劣势等评估现有的信息系统，以便决定现有系统支撑组织业务需求的程度。企业信息化成熟度模型

作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置

表３－5成熟度模型考虑的六大因素等级对风险和控制的理解与认识交流与培训方式信息处理和实施的惯例技术与自动控制内部政策、规定的一致程度参与的专家的类型0没有认识1初步认识零星的交流即兴的处理2认识全面的交流出现可通用的处理方式一般技术对某些孤立的问题进行不连续的监督3理解正式的交流与培训标准化的、以文件记载的处理方式当前通用的技术不连续的监督，偶尔使用平衡记分卡IT专家4充分理解正式的交流与培训权责分明，处理方式合理，共享最佳处理方式成熟技术在某些部门使用平衡记分卡企业内各领域的专家5充分理解正式的交流与培训运用最佳的处理方式成熟技术全组织内使用平衡记分卡企业外的专家以及行业先锋IT战略规划的成熟度模型表3－6

IT战略规划的成熟度模型不存在级不存在以IT战略规划支持企业目标的意识。初始级IT经理意识到IT战略规划的必要，但没有上升到整个企业的决策级的高度，采取非结构化的决策程序。可重复级企业IT战略规划已经发展到一定的程度,不同的人遵照相同的步骤进行同样的工作。但对标准步骤没有正式的培训和沟通,责任由个人担负。这将很大程度上取决于个人的能力,因此错误也极有可能发生。已定义级IT战略规划以结构化的决策程序制定，存在政策规定何时以及如何执行IT战略规划。但是规划的执行被离散地分给某些经理个人，并且不存在常规的监督检查程序。已管理级高层管理者以结构化的决策程序负责长短期IT战略的制定、更新以及评价，并传达给整个组织的人员。IT战略与企业目标融合。最优级IT战略与企业目标高度一致，不断更新的技术不断提高企业的竞争优势，使企业不断增值。关键成功因素、关键目标指标、关键绩效指标表３－7

IT战略规划的CSF、KGI与KPI关键成功因素CSF关键目标指标KGI关键绩效指标KPI·IT规划为企业经营目标提供清晰的计划。·IT战略有有效的数据支持，以正式的、透明的程序做出。·IT战略中清晰地陈述了风险状况。·战略规划的所有假设已经过检验。·产出的程序、服务与功能都有明确的定义，同时又可以通过透明的控制程序加以修改。·由第三方证实战略的可行性。·IT战略规划成为企业的路标。·目标一致并且被写入长短期计划的经营战略和IT战略的比例。·拥有通用的IT能力的业务部门的比例。·管理调查决定责任、业务战略目标以及IT战略目标之间的联系。·业务部门使用到的IT战略技术占IT战略计划的比例。·企业所有者认可的IT预算占企业预算的比例。·合理的未完成的IT项目的比例。·IT能力评价的周期(上次评价至今所隔的时间)。·IT战略制定的周期（最近的更新至今所隔的时间）。·参与IT战略制定程序人员的满意率。·IT战略变更与实施这些变更之间的时滞。·IT战略制定参与指标，包括关键参与者的数量，业务人员与IT人员的比例等。·战略计划的质量指标，包括是否超过时限，多大程度以结构化决策程序制定以及计划的完整度。(Source:COBITManagementGuidelines,ITGovernanceInstituteandISACF,2000)评估与完善IT战略规划的框架:(1)首先管理者可以根据IT战略规划成熟度模型确定自身的目前级别和目标级别。(2)对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级别主要需要提高的因素。(3)参照IT战略规划的关键成功因素模型，结合企业所处行业和企业自身的具体情况，确定达到目标级别的关键成功因素。(4)确定达到IT战略规划目标等级的关键目标指标和关键绩效指标。(5)通过关键绩效指标进行监控,衡量组织是否能达到关键目标指标中所设定的与IT战略规划相关的业务活动目标。小结：信息化战略规划的关键点信息化战略规划不是“大而全”，而是“准而精”；不是“热点组合”，而是“需求点组合”；不是“盲目跟风”，而是“为我所用”；不是“形成报告”，而是“达成共识”。一个达成共识的、没有很多创新的规划方案远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的规划方案。ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除39信息化规划与管理建立企业模型40第一节信息化规划项目的规划

制定大、中型企业的信息化规划本身就是一个庞大的项目，必须对这个信息化规划项目进行规划，这是制定信息化规划阶段的第一项任务，在这一项任务中应该完成以下三个子任务：

41一、确定信息战略规划的边界

确定信息化规划的范围，是对企业制定整体（或全局）规划，还是制定企业一个部门的规划（局部规划）；确定IT规划的信息技术边界，即信息系统应用哪些信息技术；确定信息化规划的时间限制，一般应在3~6个月之内完成，时间太短，结果比较肤浅；时间太长了，规划过于详细，可能过时。

42二、建立制定信息化规划项目的组织

项目发起人，他是主管项目的高级行政官员，他能与其他高层管理人员进行交流；项目小组，即前面所述的核心小组；咨询小组，其作用是提供项目小组不具备的专业技术，审查可交付的报告，以确保能正确反映业务现实。是否一定需要咨询小组，可以根据企业的具体情况来决定，所以，咨询小组是任选的。

43三、制定项目进度表

制定企业的信息化规划要完成7项任务，而每一项任务又包含一些子任务，有的子任务仍需分解成为更小的任务。为此，需要制定一个详细的任务表，规定各个任务的优先次序和完成任务的时间安排。给项目组成员分配具体任务和确定任务完成的时间，并绘制详细的进度表，便于及时检查和掌握工作进度。

44第二节初始的企业模型信息化规划阶段的第二个任务是建立一个初始的高层次的企业模型。高层次的企业模型应包括业务处理的主要数据（称为主题域）和这些数据之间的关系，以及企业的高层业务功能。首先要求识别企业的组织结构，确定企业的任务、目标和关键成功因素及其信息需求，进行业务战略规划。

45一、建立组织层次图

首先，识别企业的组织机构，建立企业的组织层次图。

信息来源：从得到的组织结构的文档中获得。信息输入：组织结构图，组织手册或指南，组织文件或数据库报表。信息输出：组织层次图和组织单元的信息记录表。

46信息输入步骤1：利用IT规划工具箱的组织层次图表来表示层次形式的组织结构，或用缩进形式图表表示。步骤2：记录每一组织单元的下列信息，并建立组织单元信息记录表。

名称；

负责人的姓名和职务；

组织单元的任务；组织单元之间的关系。信息输出：组织层次图、组织单元的信息记录表47二、识别企业的任务、目标、战略重点和关键的成功因素

为了获取企业的信息需求，应该识别企业的任务、目标、战略重点和关键的成功因素。信息来源：从审查的书面文档中提取有关业务的材料。信息输入：正式的业务计划、年底报告、战略备忘录、组织层次图。信息输出：任务说明书组织单元的目标、战略和关键成功因素列表企业目标／组织单元目标矩阵企业和主要单元的初始目标层次列表

48信息输入步骤1：考察全部提供的可用文件，确定并列出企业的任务、目标、战略和关键成功因素，在确定企业的关键成功因素时，应注意它们总是与确保企业竞争能力的因素相关。关键成功因素是由企业的关键信息、关键假设和关键的决策组成的。步骤2：将任务、目标和关键成功因素组成一个任务说明书。

步骤3：记录组织层次图中与企业有直接关系的组织单元的目标、战略和关键成功因素。步骤4：建立企业目标／组织单元目标矩阵，

步骤5：产生一份初始的目标层次列表，信息输出：同前

49三、阐述信息需求和性能度量

在信息输出的基础上，必须识别出支持每个目标和关键成功因素所需要的信息，这称为“信息需求”；给出的评价每个目标完成的方法，称为“性能度量”。信息输入：书面文件，上一节的信息输出、组织层次图。信息输出：信息需求列表信息需求／组织矩阵性能度量／组织矩阵

50信息输入步骤1：识别和记录信息需求及其特征，建立信息需求列表。（表6-2）

步骤2：建立信息需求／组织单元矩阵，其元素表示一组织单元的信息需求。（表6-3）

步骤3：建立性能度量／组织单元矩阵，其元素表示一个组织单元通过一个或多个性能度量来监测它的目标。信息输出：同上51四、分析信息技术的潜在影响

通过分析信息技术对企业业务的潜在影响，找出使业务可能获益的信息技术，这里的信息技术是指用于创建新的业务机会的计算机硬件、软件、数据库和网络通信产品。信息输入：与信息技术最新发展和应用有关的出版物，发行的目前流行的技术环境的业务文件，有可能依赖于信息技术的业务战略。信息输出：是一个有关信息技术对该企业业务产生潜在影响的简短说明。

52信息输入步骤1：重新审查可用的技术资料，以确定信息技术在企业内部使用的范围。步骤2：根据规划者的经验和从出版物中得到的信息，列出使业务可能获益的技术，这些技术包括四类：转化为产品或服务的技术，或转化为部分产品或部分服务的技术，银行所关心的产品或服务的