信息化规划管理

第3章信息化规划管理主讲：王劲鸿学习目标了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；掌握信息资源规划的基本内容和方法。考核要点了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；掌握信息资源规划的基本内容和方法。章节内容3.1企业经营战略3.2信息化战略规划3.3信息资源规划战略的定义战略一词源于军事，“农村包围城市”是毛泽东的经典军事战略。对于企业来说，战略就是表明企业（组织）如何达到目标、完成使命的综合计划。使命就是企业的目的，也就是其存在的理由。企业战略使企业的竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。3.1.1战略企业战略结构公司战略描述企业总的方向。主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。经营战略一般是在产品或事业部层次上。重点强调产品或服务在某个产品或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。经营战略包括竞争战略与合作战略。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。它考虑如何建立和培育能力，以给公司和事业部带来竞争优势。关键战略问题企业现在处于什么位置？如果不加改变，1年，2年，5年或10年后企业处于什么位置？此结果可以接收吗？若不能接受前面的结果，管理层应该采取哪些措施？由此会带来哪些风险和回报？3.1.2战略管理过程战略管理包括四个基本阶段：环境分析，战略制订，战略实施，评估与控制。企业在制定战略的过程中要分析外部环境中的机会（Opportunities）与威胁（Threats），还要分析内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weakness）。

优势、劣势、机会和威胁（SWOT）被称为4大战略因素。环境分析从内部与外部环境中监测、评估并提取信息，为战略决策提供依据。外部环境包括机会和威胁变量，它们存在于企业外部，一般来说企业高层在短期内无法控制。它们构成了企业的生存环境。内部环境包括优势和劣势变量，它们存在于企业内部，通常企业高层在短期内也无法控制这些变量。它们构成了企业的工作环境。战略制订是考虑企业的优势和劣势，为更有效的把握环境中的机会和躲避威胁而开发的长期计划或战略规划。战略制订过程包括：明确企业的使命，确定可达到的目标，形成战略，确立政策指南。使命——对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，具体表明了企业的性质和发展方向。目标——规划行动的最终结果，即企业到什么时间在保证质量的前提下完成什么任务。

战略实施通过行动计划、预算、规程，把战略与政策推向行动之中。评估与控制监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩和预期业绩，并将信息反馈给相关人员，各层次经理要根据这些反馈信息调整行动，解决问题。企业经营战略企业为求得生存发展而进行的提高产品或服务在某个产业或分行业市场竞争力的总体谋划。经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性。企业经营战略的要素构成：（教材P75）产品与经营领域企业的成长方向竞争优势协同作用3.1.3企业经营战略的制订经营战略规划过程（详细内容见教材P75-76）战略思想的形成过程环境分析过程战略决策过程战略规划形成和完善过程3.1.4战略规划的方法（详细内容见教材P76-78）SWOT分析矩阵在对企业的市场环境和企业资源的综合分析基础上，分析企业的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。制作SWOT矩阵的步骤：①外部环境分析，②分析内部资源条件，③绘制SWOT矩阵。进行SWOT分析：组合分析综合分析SWOT分析矩阵（图）内部条件外部环境优势（S）

S1

S2

S3劣势（W）

W1

W2

W3（S＋W）机会（O）

O1

O2

O3SO组合WO组合（S＋W）O组合威胁（T）

T1

T2

T3ST组合WT组合（S＋W）T组合（O＋T）S（O＋T）组合W（O＋T）组合（S＋W）（O＋T）组合波特五力模型也称五力竞争模型。即通过分析五种竞争力量的状况，决定企业是否进入或继续留守或退出某个行业。五种竞争力包括：同行业竞争对手（现在竞争者）潜在竞争对手（潜在的进入者）供应商的竞价能力（供方）客户的竞价能力（买方）替代商品（替代品生产者）五力竞争模型（图）潜在进入者行业内竞争者（行业内现有企业

之间的抗衡）替代品生产者购买者（客户）供应商（协作）新加入者

竞争挑战买方讨价

还价能力供方讨价

还价能力价值链分析价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，所构成的创造价值的一个动态过程。企业的价值创造活动划分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是指生产经营的实质性活动，辅助活动是指为基本活动提供服务的活动。3.2.1信息化战略规划IT“黑洞”企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标，出现了大量IT投资无回报或回报率很低的现象，这种现象被称为IT投资“黑洞”，简称IT“黑洞”。信息化战略规划的定义指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。信息化战略和企业发展战略的关系企业信息化战略是企业发展战略的组成之一，要为企业总体发展目标服务，要与企业经营战略相一致。企业信息化战略规划是以企业发展战略规划为依据而制定的。企业信息化战略规划对企业的经营战略的支撑和推动十分重要。企业信息化战略规划的目标业务匹配：指实现信息技术投资与企业的远景规划和战略业务目标的匹配。竞争优势：从提高企业竞争优势的角度出发选择信息技术、发展创新的战略信息系统。资源管理：建立有效和高效管理企业信息资源的计划。这里的资源是第二章里讲到的广义信息资源，包括信息技术、信息系统、硬软件设备、数据、网络和信息人力资源。技术结构：制定技术政策，设计企业IT基础结构。企业信息化战略规划的作用识别信息化关键需求，制定信息化目标和长远规划。设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合。形成信息化治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准。在组织内部达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。3.2.2企业信息化战略规划的步骤企业信息化战略规划的主要步骤是：基础信息调研（P80）；能力和现状分析（P80）；信息化战略目标设计；战略制定等。在这一过程中，信息化战略目标设计和制定是最终成果。最终形成一个企业信息化战略总体规划。企业信息化战略总体规划的主要内容企业发展战略、使命和目标；企业商业环境、业务模式及流程；企业竞争策略和信息化的战略意义；企业业务流程分析及流程改进方法；企业信息技术与业务应用的实现方式分析；企业信息化的总体架构模型规划；企业信息化业务应用架构模型规划；企业信息化项目实施组织保障计划、项目推进计划。信息化战略目标的确定步骤公司战略和经营模式分析；企业竞争力分析；业务流程分析，找出业务流程中制约企业发展的因素并加以分析；信息环境分析，现有信息系统分析，外部信息技术及解决方案发展状况扫描，差异性对比；综合分析并提出企业信息化能力与目标，根据“信息应用的策略机会”得出信息系统引入策略、信息关联资源策略等，确定信息化项目优先顺序。信息化架构设计制定公司完整、集成的信息平台体系架构，使其支撑公司的整体战略、组织结构、组织文化与业务流程，并在此基础上设计详细的可实施的技术体系结构，包括基础设施、使用标准和安全策略、数据资源分布策略、系统集成策略等。信息化总体架构图（见教材P81图3-3）分析：自上至下；制定（或形成）：自下至上。信息化战略实施与保障策略设计根据信息化战略架构设计，制定具体的实施步骤和预算；制定信息化战略宣传与信息化全员培训方案；构建信息系统项目风险监控体系；构建价值评估体系（系统成本效益分析体系）；构建项目管理体系；制定年度计划等。企业信息化战略规划报告内容（参考）环境分析；信息化战略；信息化总体架构设计；信息技术标准；项目分派和管理。3.2.3企业信息化战略规划的方法主要方法有：企业系统规划法（BSP）信息系统架构法（ISA）价值链分析法（VCA）关键成功因素法（CSF）战略集合转移法（SST）组合规划法（PP）战略信息系统法（SISP）企业系统规划法（BSP）企业系统规划（BSP：BusinessSystemPlanning）是20世纪70年代由IBM提出的，也称业务系统规划法，是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法。BSP法的基本思想：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统，该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构变动具有适应性。图例：见教材P84图3-6信息系统架构法（ISA）信息系统架构（InformationSystemArchitecture）方法力图像建造楼房一样，采用系统性的方式开发信息系统。即描述出企业未来信息系统的整体框架。ISA从三个方面描述信息系统的架构：描述对企业重要的对象的数据；操作这些数据的过程或功能；信息系统物理组成部分的位置。价值链分析法（VCA）价值链分析法（Value-ChainAnalysis）是从上一节中提到过的波特价值链分析演变而来的，这种方法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织看成一些列输入、转换与输出活动的集合，而每一活动都可能相对于最终服务或产品产生增值作用，为提高企业竞争能力做出贡献，利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”，进行增值，以提高组织的竞争力。关键成功因素法（CSF）关键成功因素法（CriticalSuccessFactors）是20世纪70年代MIT推出的一种信息系统规划方法。通过与企业高级管理人员交流，了解企业的发展战略及其相关的问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。其优点是能够直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术的关系。但在进行较低层次的信息需求分析时效率不高。关键成功因素（CSF）是在商务活动中对组织目标的实现起着关键作用的活动。源于组织目标，即组织系统所希望达到的状态。关键成功因素法的主要步骤了解企业目标；识别关键成功因素；识别性能的指标和标准；识别测量性能的数据。战略集合转移法（SST）战略集合转移法（StrategySetTransformation）是一种将企业信息化战略规划与组织战略相关联的方法，它能将组织战略转化为信息化战略。这种方法将整个组织的战略目标看成一个信息集合，有使命、目标、战略与其它战略变量（如重要的环境变量约束、管理习惯、改革的复杂性等）组成。SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法突出。战略集合转移法的主要步骤首先识别组织的战略集合；然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束、组织及设计原则等；最后形成整个信息系统结构。组合规划法（PP）组合（Portofolio）：指在信息系统上投资的数量和类型。组合规划（PortofilioPlan）：指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。组合规划基本思想：从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。图例：见教材P85图3-7战略信息系统法（SISP）战略信息系统规划（StrategicInformationSystemPlanning）的目标是对组织IT基础结构的所有可能投资中确定一种特定的IT应用类型，并且规划其实施，以提高组织的竞争力。所谓战略信息系统是指能为企业提供竞争优势的信息系统。战略信息系统必需支持一个或几个企业获得竞争优势的方法，不然就不能被认为是战略信息系统。尽力在生产和销售成本上比竞争对手低；建立独特的产品形象和品牌；建立一个垄断的市场。战略信息系统应该是能够驱动整个市场战略的系统，即竞争优势最终依赖于建立和运作信息系统的能力。但是任何竞争优势都有生命周期，许多战略信息系统很快被迫成为维持生存的基础性应用。战略信息系统的任务就是创建竞争优势。战略信息系统规划法主要内容：策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率，支持公司战略的信息技术应用往往是企业高层管理者最为关心的部分，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。战略信息系统规划方法可分成五类：“商业导向的”，即由商务战略得出信息系统战略；“方法驱动的”，即通过咨询公司或专家建议确定一种“最优”方案；“行政管理的”，即依靠投资回报率分析，确定信息系统方案；“技术性的”，目的在于创建一个公司范围内的IT架构；“组织的”，其特点是分散规划并强调IT领域的连续性。信息系统战略规划方法比较见教材P87表3-13.3.1信息孤岛什么是“信息孤岛”在数据信息单元单独存放、不能自动地实现信息共享与交换，需要靠人工与外界进行联系的一种现象。“信息孤岛”的成因（教材P89内容）信息化发展的阶段产物标准不统一缺乏统一的信息化规划如何消除“信息孤岛”已有孤岛的消除：采用升级替换、建立接口、集成平台的方式。防范产生新的孤岛：结合实际情况，进行统一规划，明确信息需求，理顺企业的数据流，确定统一的系统运行环境、数据库系统、接口标准和规范。3.3.2信息资源规划信息资源规划InformationResourcePlanning，简称IRP。是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到利用的全面规划，是信息化建设的基础工程。信息资源规划的核心：运用信息工程和数据管理理论、方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用开发。如何消除“信息孤岛”已有孤岛的消除：采用升级替换、建立接口、集成平台的方式。防范产生新的孤岛：结合实际情况，进行统一规划，明确信息需求，理顺企业的数据流，确定统一的系统运行环境、数据库系统、接口标准和规范。信息资源规划的目的和意义目的：是在正确的信息化需求分析的基础上，建立组织信息资源管理的基础标准、信息系统功能模型、数据模型和体系结构模型，用以指导开发集成化、网络化的信息资源系统。意义：①帮助理清并规范表达用户需求，落实信息化建设的“应用主导”原则；②整合信息资源，消除“信息孤岛”，实现应用系统集成；③指导SCM，ERP，CRM等应用软件的选型并保证成功实施。信息资源规划和企业发展战略规划、信息战略规划的关系见教材P91图3-8信息资源规划（IRP）是企业发展战略规划的延伸，是企业信息化建设的基础工程。信息资源规划（IRP）侧重于企业信息资源整合与应用系统集成化开发的策略方法制定。信息战略规划的主要问题：侧重网络建设规划，在网络构筑方案和设备选型等方面的规划过细，而在信息资源开发利用方面的规划过粗，甚至没有。信息资源整合缺乏可操作性，只提出空泛的目标，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，尤其是缺少数据标准化建设方面的规划。应用系统规划没有制定业务流程重组和总结提升先进管理模式的策略，缺少如何集成已有应用系统的办法，在新应用软件系统（主要是ERP软件）选型方面描述过细，甚至形成“企业信息化=网络+ERP”的错误模式。3.3.3信息资源规划的工作内容信息资源规划的任务有3项：建立全企业信息系统的功能模型；建立全企业信息系统的数据模型；建立全企业信息资源管理(IRM)的基础标准。信息资源规划工作步骤第一个阶段：需求分析（教材P92）建立业务模式：定义职能域、职能域业务分析、职能域数据分析；用户视图规范化：分析并规范化用户视图（UserView，包括单证、报表、屏幕表单等）；数据流分析：各职能域的输入、存储、输出数据流的分析；流量分析：数据流的量化分析。第二个阶段：系统建模（教材P92）建立信息系统功能模型；建立信息系统数据模型；建立信息系统体系结构模型。过程中：建立组织信息资源管理基础标准（教材P92）信息资源规划书主要内容系统目标环境分析业务和技术分析包括全域分析和职能域分析两部分。资源需求组织与领导跟踪与控制机制预算常规计划要点（教材P93）信息资源规划工具信息资源规划工作包括大量复杂资料的分析整理，在分组工作过程中为保持定义与理解的一致性，尤其是资料存储、修改和后续应用开发更需要规划信息和知识的连续性，为此，采用相应的工具软件是非常必要的。目前信息资源规划所采用的工具软件时国内自行研发的IRP2000。这套软件全面支持企业信息资源规划的需求分析和系统建模阶段的工作。IRP2000的主要功能：（教材P93）3.3.4信息资源规划相关技术—需求分析信息资源规划的第一阶段要进行需求分析，包括对功能的需求分析和对数据的需求分析。需求分析工作非常重要，要认真调查研究企业各管理层次的业务流程和信息需求，一步步完成规范化的需求分析技术文档。梳理业务开展需求分析的第一步就是要进行业务流程分析，也叫业务梳理。进行业务分析，是为了按信息工程的思想方法来重新认识企业，以便能系统地、本质地、概括地把握企业的功能结构。用“职能域”、“业务过程”和“业务活动”来梳理业务，这样得出的按“职能域－业务过程－业务活动”三个层次来表达完整的业务功能结构，就得到了业务模型(BusinessModel)。建立业务模型：业务模型的建立过程可为三步：

①建立企业的职能域模型；

②识别定义每个职能域的业务过程；

③业务模型的规范化表达。实例：见教材P95表3-2、P96表3-3数据流分析就是用户视图的流动。分析数据流的方法和结果绘制各职能域的一级数据流程图和二级数据流程图；完成数据流程图中所标注的用户视图的登记和规范化组成；将上述两项工作结合起来，进行数据流的量化分析，提出数据流分析报告。3.3.5信息资源规划相关技术—系统建模企业信息资源规划的主要成果就是建立起全企业集成化的信息系统模型——功能模型、数据模型和系统体系结构模型。需求分析是系统建模的准备，系统建模是需求分析的继续和“定型”。只有建立起全企业集成化的信息系统模型，在这种总体模型的指导、控制和协调下，才能实现企业信息化的总体目标。系统功能模型将能由计算机自动进行处理和人-机交互进行的业务过程和业务活动，按“子系统—功能模块—程序模块”组织起来，就构成了系统功能模型（FunctionModel）。一般情况下，业务模型和功能模型存在一定的对应关系：职能域对应子系统，业务过程对应功能模块，业务活动对应程序模块。建立系统功能模型的目的是要全局地、自顶向下地解决信息系统“做什么”的问题。系统功能建模过程定义子系统；（教材P97）定义功能模块和程序模块；（教材P97-98）系统功能模型的讨论复查。（教材P98）系统数据建模数据建模数据模型(DataModel)是对用户信息需求的科学反映，分为：全域数据模型——全企业(整个集成化的信息系统)的所有主题数据库及其基本表；子系统数据模型——某个子系统所涉及的主题数据库及其基本表。数据建模过程是从用户视图到主题数据库，从数据流程图到E-R图，从数据实体到基本表的研制开发过程。主题数据库主题数据库与企业中的各种业务主题相关，而不是与具体的计算机应用程序相关。企业中需要建立的典型的主题数据库有：产品、客户、零部件、供应商、订货、账户、员工、文件资料、工程规范等。主题数据库是一种集约化的数据库环境，当一系列这类数据库建成之后，它们就能构成企业独立于具体应用的数据资源。数据建模的基础资料：各职能域的用户视图及其组成；各职能域的数据流程图(1-DFD、2-DFD)；各职能域的输入数据流、输出数据流和数据存储分析报告；全域的数据元素集；全域的数据元素－用户视图分布分析报告等。数据建模的基本步骤识别定义业务主题，按主题将用户视图分组定义为实体大组，建立概念数据模型；数据结构规范化，按业务需要进一步分析实体的属性，规范化数据结构产生基本表，建立逻辑数据模型；数据元素规范化，进一步审核基本表的组成，将数据元素标准和信息分类编码标准落实到基本表中。系统体系结构建模信息系统体系结构(InformationSystemArchitecture)，也叫信息系统架构，是指系统数据模型和功能模型的关联结构，采用U-C矩阵来表示。（内容“管理信息系统”课程）系统体系结构模型的建立，是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的科学依据。3.3.6基于IRP的企业信息化总体解决方案企业信息化工作遇到的问题自学。阅读教材P99内容。企业信息资源开发利用的综合模式自学。阅读教材P99-100内容，图3-9。信息资源规划与管理软件的关系企业信息化整体解决方案是根据企业信息化战略目标，制定的包括基础网络解决方案、数据库解决方案、各种应用软件解决方案等在内的全面解决方案。目的是整合企业资源，消除“信息孤岛”，实现资源共享，争取使信息化投资回报率达到最大。进行信息资源规划是实施信息化整体解决方案的基础。如上页图所示，信息资源规划是企业各种业务系统建立和运转的基石。IRP专家高复先教授提出的整体解决方案的基本框架：（见教材P100）信息资源规划的工作成果数据流程图形成多层次的数据流程图，理清业务和用户视图。流量分析表量化各种用户视图的流量。系统功能图系统数据表U-C矩阵图信息资源与信息系统基础标准演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除69信息化规划与管理建立企业模型70第一节信息化规划项目的规划

制定大、中型企业的信息化规划本身就是一个庞大的项目，必须对这个信息化规划项目进行规划，这是制定信息化规划阶段的第一项任务，在这一项任务中应该完成以下三个子任务：

71一、确定信息战略规划的边界

确定信息化规划的范围，是对企业制定整体（或全局）规划，还是制定企业一个部门的规划（局部规划）；确定IT规划的信息技术边界，即信息系统应用哪些信息技术；确定信息化规划的时间限制，一般应在3~6个月之内完成，时间太短，结果比较肤浅；时间太长了，规划过于详细，可能过时。

72二、建立制定信息化规划项目的组织

项目发起人，他是主管项目的高级行政官员，他能与其他高层管理人员进行交流；项目小组，即前面所述的核心小组；咨询小组，其作用是提供项目小组不具备的专业技术，审查可交付的报告，以确保能正确反映业务现实。是否一定需要咨询小组，可以根据企业的具体情况来决定，所以，咨询小组是任选的。

73三、制定项目进度表

制定企业的信息化规划要完成7项任务，而每一项任务又包含一些子任务，有的子任务仍需分解成为更小的任务。为此，需要制定一个详细的任务表，规定各个任务的优先次序和完成任务的时间安排。给项目组成员分配具体任务和确定任务完成的时间，并绘制详细的进度表，便于及时检查和掌握工作进度。

74第二节初始的企业模型信息化规划阶段的第二个任务是建立一个初始的高层次的企业模型。高层次的企业模型应包括业务处理的主要数据（称为主题域）和这些数据之间的关系，以及企业的高层业务功能。首先要求识别企业的组织结构，确定企业的任务、目标和关键成功因素及其信息需求，进行业务战略规划。

75一、建立组织层次图

首先，识别企业的组织机构，建立企业的组织层次图。

信息来源：从得到的组织结构的文档中获得。信息输入：组织结构图，组织手册或指南，组织文件或数据库报表。信息输出：组织层次图和组织单元的信息记录表。

76信息输入步骤1：利用IT规划工具箱的组织层次图表来表示层次形式的组织结构，或用缩进形式图表表示。步骤2：记录每一组织单元的下列信息，并建立组织单元信息记录表。

名称；

负责人的姓名和职务；

组织单元的任务；组织单元之间的关系。信息输出：组织层次图、组织单元的信息记录表77二、识别企业的任务、目标、战略重点和关键的成功因素

为了获取企业的信息需求，应该识别企业的任务、目标、战略重点和关键的成功因素。信息来源：从审查的书面文档中提取有关业务的材料。信息输入：正式的业务计划、年底报告、战略备忘录、组织层次图。信息输出：任务说明书组织单元的目标、战略和关键成功因素列表企业目标／组织单元目标矩阵企业和主要单元的初始目标层次列表

78信息输入步骤1：考察全部提供的可用文件，确定并列出企业的任务、目标、战略和关键成功因素，在确定企业的关键成功因素时，应注意它们总是与确保企业竞争能力的因素相关。关键成功因素是由企业的关键信息、关键假设和关键的决策组成的。步骤2：将任务、目标和关键成功因素组成一个任务说明书。

步骤3：记录组织层次图中与企业有直接关系的组织单元的目标、战略和关键成功因素。步骤4：建立企业目标／组织单元目标矩阵，

步骤5：产生一份初始的目标层次列表，信息输出：同前

79三、阐述信息需求和性能度量

在信息输出的基础上，必须识别出支持每个目标和关键成功因素所需要的信息，这称为“信息需求”；给出的评价每个目标完成的方法，称为“性能度量”。信息输入：书面文件，上一节的信息输出、组织层次图。信息输出：信息需求列表信息需求／组织矩阵性能度量／组织矩阵

80信息输入步骤1：识别和记录信息需求及其特征，建立信息需求列表。（表6-2）

步骤2：建立信息需求／组织单元矩阵，其元素表示一组织单元的信息需求。（表6-3）

步骤3：建立性能度量／组织单元矩阵，其元素表示一个组织单元通过一个或多个性能度量来监测它的目标。信息输出：同上81四、分析信息技术的潜在影响

通过分析信息技术对企业业务的潜在影响，找出使业务可能获益的信息技术，这里的信息技术是指用于创建新的业务机会的计算机硬件、软件、数据库和网络通信产品。信息输入：与信息技术最新发展和应用有关的出版物，发行的目前流行的技术环境的业务文件，有可能依赖于信息技术的业务战略。信息输出：是一个有关信息技术对该企业业务产生潜在影响的简短说明。

82信息输入步骤1：重新审查