精益生产管理系统导入咨询方案

领导精益扬我国威

精益生产管理系统导入咨询方案

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南晟德顾问公司介绍

南晟德顾问公司对客户需求的理解

项目内容、实施方法和预期成果

项目组织、进度和顾问费用预算

目录本建议书宜严格保密。深圳领威科技有限公司（以下简称“领威”

）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由深圳市南晟德管理顾问有限公司（以下简称“南晟德顾问”）提供的与此项目相关的资料。在领威与南晟德顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归南晟德顾问所有，建议书中的内容不能由领威向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，领威应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。

★在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款P3-6P7-24P25-61P62-74

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南晟德顾问公司介绍P3-6

南晟德顾问公司对客户需求的理解

项目内容、实施方法和预期成果

项目组织、进度和顾问费用预算

教会客户解决问题的方法南晟德顾问公司简介

南晟德管理顾问有限公司是全国较早从事顾问咨询业的企业之一，也是亚洲第一家获准加入AMCF(全球管理顾问协会)的顾问企业。自1995年成立以来，经营获得持续大幅度增长，现已形成以南晟德顾问公司为龙头的集团性顾问组织。

南晟德顾问公司现主要从事组织及流程优化、人力资源咨询、精益生产的顾问服务，下属有：深圳、广州、东莞、中山、佛山、江门、成都、重庆、苏州等地的分公司，业务遍及全国，经南晟德顾问公司辅导的成功企业已达10000多家。目前，南晟德顾问公司在全国有员工500多名，咨询师200多人，百分之80%咨询师有企业中高层管理经验，有三年以上著名咨询公司项目运作经验。

南晟德顾问公司成为国内唯一取得BSI、SGS国际权威认证机构颁发的ISO9001：2000版双认证资格的顾问公司。自2001年南晟德公司被深圳市企业协会连续六年评选为“深圳市咨询业信誉机构”。南晟德顾问机构2008年团年会合影南晟德顾问为客户提供系统的组织设计及流程变革业务，为客户提供组织机构及流解决方案。组织及流程变革南晟德为各类企业提供精益生产服务及培训，为各类企业的生产提供整体解决方案。精益生产人力资源服务南晟德为各类企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务物流贸易食品饮料建材高科技汽车房地产和物业消费品和零售化工电子电器机械产品

行业适时适量生产（JIT）建立柔性生产机制

品质防呆系统模块设计并行设计法TPM（全员自主保全）6S与现场管理改善ConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeam南晟德顾问的服务行业及咨询产品南晟德顾问核心优势中国唯一一家为定位于为成长型企业提供系统解决方案的公司。中国拥有最多先进管理方法论的精益管理咨询公司之一亚州第一家获准加入AMCF（全球管理顾问公司协会）组织

中国唯一一家拥有行业门户网站的管理咨询公司。创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意南晟德顾问与众不同的优势南晟德顾问在精益生产咨询部分客户名录及服务内容南晟德顾问从事精益生产专业服务咨询的部分企业名录：佳能精技立志凯（深圳）有限公司（办公自动化设备装配）理光利银辉精机（深圳）有限公司（办公自动化设备零部件塑，机加工，冲压及组件装配）三一重工集团车辆事业部中集集团坪山工厂富士康通信事业部广东格美淇电器有限公司（电热水器的铸造，焊接，丝印，成品装配及生产蓄电池产品）铭基集团电子（东莞）有限公司（电脑及通讯设备连接器）深圳市裕鼎模具钢有限公司（模胚加工）广东湛江港股份有限公司（从事港口码头的装卸，运输）南晟德所涉及的服务内容：价值流分析（VSM）拉动式生产（JIT）看板管理（KANBAN）生产同步化柔性生产课程培训弹性作业生产均衡化质量管理（TQM）准时采购自主保全（TPM）6S员工提案改善活动现场改善（KAIZEN）

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南晟德顾问公司介绍

南晟德顾问公司对客户需求的理解P7-24项目内容、实施方法和预期成果项目组织、进度和顾问费用预算

南晟德顾问公司对客户需求的理解

一个阳光灿烂的金秋时节，2008年10月20日上午，在力劲集团人力资源部潘经理的安排下，南晟德顾问公司一行4人非常荣幸地受到集团刘董事长的接见。

正如刘董所言“此行的目的是交流！”在这次见面会中，双方就企业管理中面临的一些困惑、现象及问题进行了坦诚、务实、轻松地交流，刘董用非常精辟而又深情地话语向南晟德顾问公司的老师们娓娓道来，南晟德顾问的老师也把500强企业爱默生和理光公司的部分值得参考的做法作出了精要的描述，通过简短的交换意见，南晟德顾问公司对贵公司的需求有了初步的了解：南晟德顾问公司对客户需求的理解

力劲集团经过近30年的快速发展，已经是一家集科技、研发、生产于一体的大型机械制造上市公司，为全球最大的压铸机制造商之一。企业在快速发展的同时，逐渐暴露出管理人员的梯队建设不足，人员老化，部分人员工作心态消极等系列问题，公司也一直在采取相应的措施，但效果不显著，特别是近两年来也一直在构思希望通过导入精益生产（TPS）的先进生产管理系统，但是对于如何将这套先进的生产管理系统扎根在力劲集团，也在不断地探索中，未来的发展是速度，企业面临内外夹击，时不我待，此时此刻特别需要一个对精益生产（TPS）运营有丰富经验的人士或团队来提供支持和引导，通过对企业文化的重新打造，人才的培养和训练，使得精益生产理念在企业文化积累的背景和氛围里实现“中国化”，“工作开心，目标达成”，“为什么国外的500强企业能做到，我们就做不到呢？”

为此，力劲集团提出的目标是保持“客户利益最大化”的企业文化，培养形成学习型的人才和组织，通过合理的薪酬制度和激励机制，最终形成华人家族跨国企业的精益生存发展模式。目前，暂定以“深圳领威科技有限公司”作为改革的试点。南晟德顾问公司对客户需求的理解

卓越的表现可以激励人心，观看老虎伍兹的比赛，会促使我们拿起尘封已久的高尔夫球杆，并立下雄心壮志，保证打完18洞！

但我们都知道，光有雄心壮志是不够的。一旦三分钟热度消退，接下来就得靠决心和努力才能坚持下去了！个人档案：姓名：泰格·伍兹（TigerWoods）

国家：美国

生日：1975年12月30日出生地：加利福尼亚塞普雷斯身高：188厘米（6尺2寸）体重：81公斤（178磅）转入职业比赛年份：1996年经历了大大小小10多个赛季，泰格·伍兹一共获得62个职业赛事冠军，10个为大满贯头衔。在30岁以前就能获得这么多大满贯赛次的高尔夫选手他还是第一个！泰格·伍兹的父亲是美国人，母亲是泰国人，而他是黑色皮肤。他的声名和财富像滚雪球一般膨胀，《福布斯》本月公布的排行榜，他以83700288美金的年收入位居体育明星首席，世界体娱名人影响力则排在第二。伍兹至少拥有两项世界第一：连续334周排名职业高尔夫世界第一，全球第一号钻石王老五。南晟德顾问对深圳领威科技有限公司的了解进入新的世纪，面对新的机遇和挑战，深圳领威科技有限公司将和集团各公司一道秉承“让客户得到最大利益”的经营理念，发扬“团结、服务、创新、行动”企业精神，积极进取，稳步拓展，以更高的品质及更优秀的服务迎来与客户的共同成功。管理需求展望未来业务模块力劲集团1979年创立于香港，经过二十余年的发展，现己成为拥有香港力劲、深圳力劲、领威科技、中山力劲、上海一达、宁波力劲、阜新力劲、台湾力劲及海外之美国分公司、加拿大分公司等十几家营运公司，以生产注塑机、压铸机为主的大型上市企业集团。领威公司，是一家集科技、研发、生产于一体的大型机械制造企业。拥有各种大型进口先进加工设备90余台套，以制造、销售热室压铸机、冷室压铸机、精密注塑机、镁合金压铸机、高精密数控加工中心为主。远销东南亚、欧美等地区。广泛用于航空航天、汽车工业、电子、电器、玩具等行业。为全球最大的压铸机制造商之一。

面对原材料涨价、油价飞涨、汇率上升，人工成本骤增，出口形势恶化，企业从经营战略上考虑，通过组织结构变更，生产模式变革，现场管理改善，从而减低运作成本，缩短交货周期，提高生产效率。经营优势南晟德顾问对深圳领威公司现场管理现状的调研：

10月28~31日四天时间的调研，在集团公司人力资源潘经理及其部门同事的精心安排招待下，南晟德顾问THAMAS贾和骆宁两位老师在各部门负责人的热情配合和耐心解答的气氛中对深圳领威公司进行了全面、详细地诊断，诊断的方式包括和负责人面谈了解部门流程、组织架构、管理指标及对应措施、生产周期、IT生产系统的运用、工作发生异常的处理方法等生产信息，同时也到生产现场和现场主管、物料员、作业员等进行现场沟通、确认、观察及拍照。为期4天的调研，南晟德顾问感受颇深同时也受益非浅。力劲集团通过20余年的快速发展，能够取得如此惊人的业绩和规模，离不开决策者的高瞻远瞩，离不开力劲人的拼搏进取，但是，通过这几天的接触，南晟德顾问感受到力劲人身上的无比自豪，但力劲人并不安于现状，仍在不断地探索和追求，只要一说起精益（TPS），大家都非常认同，并且对现状也提出了一些自己的看法，因为他们知道世界500强的制造业100%都在推行精益（TPS）现场协调机动性要完善异常处理机制执行力不足生产系统缺乏统一整个领威公司与生产管理相关的管理系统有12个之多，也非常好用，可惜且各系统之间是相对独立没有联接的，现场产生较多手工操作、手工核对的无附加值的作业，经常出现“人找工件，工件找指令单”的现象；厂务部的整机装配是以月度生产计划形式发送给各事业部及采购部，各事业部再据此安排自己的加工计划，由于生产方面原因发生计划变更时各事业部协调不及时，各部件不能及时同步配送给总装，容易出现等待和物料、半成品库存堆积现象；（详见相片）

。在P/O合同评审阶段，由于出现异常情况较多（价格为主）约占整体的70%，处理延误时间：2天到7天甚至以上；同时经常出现客户付款不及时情况，出机延迟约占库存数量的70~80%，市场部的整机库存率很高；冷扎板材的原材料利用率不高（板厚3mm~20mm的约86%、小于3mm的约81%），边角废料较多。（详见相片）改善制度功效要发挥

现场生产效率有提高空间

柱架事业部是以机加为主的，设备不少，但是布局过于分散，工件的搬运距离长、次数多；且不利于降低设备的故障停机（8月数据显示：设备数量：25台，停机时间：1714H）；周边设备事业部物料仓库的货架物料分类摆放很整齐，但是没有完全做到分架/层/位的标示管理，寻找物料的快慢基本取决与仓管员的熟悉程度；装配作业员不熟练、效率低，原因装配顺序指导书没有配布现场且指导书以文字描述为主（详见相片）

；绩效指标待精细化公司给与各事业部的绩效考核管理指标可量化项目不多，激励机制没有发挥作用，财务没有承担起对费用预算的监管；南晟德顾问对深圳领威公司现场管理现状的调研结果：南晟德顾问对深圳领威公司需求的理解深圳领威公司的需求：南晟德顾问的解决方案：保持“客户利益最大化”的企业文化，培养形成学习型的人才和组织，通过合理的薪酬制度和激励机制，最终形成华人家族跨国企业的精益生存发展模式。核心是管理者的选拔、培养及训练。

领威公司能否成功的导入推行精益理念，必须要建立有效的变革平台，彻底实施精益三大要素：精益生产系统、恰当的管理团队以及持续改善行为，首先南晟德顾问将通过导入欧美和日系企业先进的精益理念和案例，并以授课、研讨、现场辅导及课题担当等各种形式，将其训练、打造成为“认同精益价值观和掌握精益技术能力”的现场管理者，并达成产品生产周期缩短到15天、产品库存降低30%、生产效率提高30%的经营目标。

核心是选拔、训练成为合格的管理者南晟德顾问将从系统的角度全面思考并解决客户所面临的问题…精益生产系统：资产与资源的配置方式，目的是以最少的损失，来为客户提供价值。持续改善行为：组织各层级的思维与行为方式，目的是巩固正规的系统与结构。管理团队：管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统■精益变革的平台犹如探钻油井模型，其中精益生产系统、恰当管理团队以及持续改善行为是这平台的三大支柱，要使平台稳固不到，三大支柱都需要坚固树立且彼此连接！南晟德顾问将从系统的角度全面思考并解决客户所面临的问题…南晟德顾问将从系统的角度全面思考并解决客户所面临的问题…生产效率：提高30％以上制造周期：缩短到15天以内库存量:降低30%以上构筑一流竞争力达到同业最高水准南晟德顾问将从系统的角度全面思考并解决客户所面临的问题…构筑一流竞争力

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南晟德顾问公司介绍南晟德顾问公司对客户需求的理解

项目内容、实施方法和预期成果P25-61项目组织、进度和顾问费用预算

南晟德顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段

，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍南晟德顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分有效的沟通确认。项目设计和实施的内容项目诊断计划21战略澄清与管理诊断35项目实施指导实施评估报告实施过程指导项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step4BStep1.1Step5.3Step5.2Step5.1Step3.1Step3.2项目管理管理培训职业团队建立项目诊断Step1.2Step2.14Step4.1Step4.2Step4.3Step2.2Step2.3Step3.3管理团队人才育成精益生产导入持续改善Step2.4Step3.4精益理念精益团队精益工具精益能力价值流分析JIT生产自働化弹性人员配置员工提案改善TPM自主保全QCCStep1战略澄清与管理诊断工作时间提供相关战略规划文本及执行阶段文本提供相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业）提供现行组织机构图及员工名册提供现有生产管理制度协助顾问团队开展诊断工作确认南晟德顾问的工作成果领威提供的支持《项目诊断计划》《项目诊断报告》南晟德顾问的工作成果工作内容概述

战略识别及执行状况诊断战略梳理与确认，明确领威的远景和战略目标组织运行状况诊断现行生产管理体系诊断根据诊断中掌握的信息，制定详细的项目作业计划

主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈访谈记录整理数据分析资料阅读/分析项目组内部讨论9M/D工作日本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和成功的基础1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.问题分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点

访谈纪要相关资料问题分析4.分组讨论就收集到的资料与客户进行分组讨论，获得更准确信息为下一阶段做准备2.访谈、收集资料访谈公司高层访谈主要管理与业务部门收集有关数据及其他相关资料整理访谈纪要诊断过程与方法南晟德顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究生产管理系统诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段企业文化

生产管理系统远景经营战略远景生产管理系统经营战略企业文化组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成标准精益理念标准实施系统有机结合员工思维方式增值管理员工工具系统组织架构业务流程信息技术南晟德顾问的诊断视角管理诊断工具246810生产管理流程员工绩效考核品质管理系统采购管理流程仓库流程PMC流程技术流程组织结构岗位设计当前状态理想状态南晟德顾问对组织与运作流程现状的总体分析，寻找领威组织与运作流程现状与最佳实践的差距。结合差距分析的结果，我们将确定下一步的工作目标和拟采取的策略。举例工作时间培训管理办法确定设计培训范围与对象培训形式提供相关人员培训资料和信息确认南晟德顾问的工作成果领威提供的支持《培训方法与工具集锦》《精益人才训练体系》《课题改善报告流程》《课题改善项目总结报告》《精益督导师认定证书》《员工提案制度》《改善发表会制度》精益模式（TPS）的管理理念中有一个重要的体现就是“成功始于领导”。精益模式（TPS）对于第一线的管理者有完全不同的观点，它非常强调这些管理者的重要性，视他们为TPS模式的关键要素，南晟德顾问将通过与领威相关现场管理人员的有效沟通，充分讨论力劲领威公司精益模式（TPS）的管理者必须具备或学习的技能以及在中国的工厂是如何选拔、培养人才以及训练解决问题的方法。人才选拔、培养：

企业往往注重制定第一线管理者的职责或责任，但未强调对他们的期望，这就好比试图实施精益工具（TPS），但忽略了精益（TPS）理念一样。所以必须要全面了解选拔第一线管理者的资格条件并科学地有针对性地进行培养与发展信奉公司精益（TPS）理念的杰出人才与团队。人才的实战训练：在精益企业里面，第一线管理者不只是完成工作和具备良好的人际关系，他比任何员工更需要展现精益（TPS）理念，包括所做的决策、如何做好决策、也必须对实际的工作充分了解。“学习执行工作的正确方法”是非常重要的！工作内容概述Step2人才育成60个工作日

南晟德顾问的工作成果Step2人才育成------训练项目整体的推进计划训练阶段实施项目训练对象训练目标辅导者训练手法评估考核1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月备注精益理念1、TPS是一种重新对价值与浪费进行界定的标准2、TPS是一系列解决企业成本，质量，交付周期的工具及方法3、TPS是系统化管理4、TPS是是一种企业各层级员工奉行的思考哲学各事业部负责人及项目实施成员栽培信奉精益理念和企业志同道合的精益督导师顾问老师企业负责人授课学习研讨学习心得表决书精益团队管理者的训练1、明确管理者的问责制2、培养管理者的6大能力3、设计管理者的工作计划4、层别教育培训体系建立并实施5、梯队制度的建立团队的训练1、人员的甄选9要素2、精益文化的同化3、职务操作训练4、改善课题的担当推进5、制订训练计划，追踪训练成效各事业部负责人及项目实施成员通过现场培训，提高管理人员发现问题，分析问题以及解决问题的能力，造就一批认同精益价值观并掌握精益技术能力的企业精益管理者，充分体现企业“以人为本”的管理理念顾问老师3现手法5WHY法5W1HPDCA循环法积极参加所有训练课程成功完成项目改善课题精益工具1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案各事业部负责人及项目实施成员根据成员的知识结构和经验，结合现场课题进行训练，使成员熟悉掌握并应用精益有效、最适用的方法和工具顾问老师3现手法5感PDCA循环法同上精益能力1、QCC活动2、员工提案改善活动3、改善课题毛遂自荐4、改善发表会5、社外培训、参观各事业部负责人及项目实施成员建立持续改善的有效机制及能力，促使企业管理水平不断得到提升顾问老师3现手法PDCA循环法自主发表完成改善课题训练的方式：以项目实施成员亲身体验+直接经验+现场指导与反馈+历经时日Step2人才育成------①精益理念

◆对企业本身及其改善计划来说也是一样，今天，无论在工业界或服务行业，世界上很多企业到丰田公司参观学习，因为丰田公司都表示欢迎，不少企业确实在应用TPS工具，但却很少能够获得像丰田汽车等公司那样的成果？！

◆精益（TPS）就好比是一趟旅程，这趟旅程需要强有力的领导、可靠的车辆、能干与热忱的人员、充足的补给、可靠的地图，而且一路上还得不时检查进度。在出发前，您必须要能下定决心全力以赴，因为精益之旅是条漫漫长路。

◆对于许多管理者来说，采用精益意味着探索一块未知的领域，虽然每个企业的精益之旅并不相同，但是每个管理者的第一步都必须评估精益是否能实现运营战略，并就是否开始精益之旅作出合情合理的决定！

◆如果在我们引进、吸收TPS之前，对它的背景及丰田人的管理理念有所了解，或许将会对我们的经营理念的转变、解决在引进过程中出现的问题及如何将TPS”本土化“的问题有所启示。理念是基础，管理者必须达成共识！Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进一、“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem,简称TPS）的诞生

在艰苦环境下诞生的事物往往具有顽强的生命力和强劲的抗风险能力，历史总是以循环的方式向前演进。

丰田汽车公司的前身是成立于1933年的丰田自动织机制作所的汽车部，以丰田汽车公司创始人丰田喜一郎为首的汽车制造商和技术人员虽然致力于扩大产量，但是当时日本的工业劳动生产率仅为美国的九分之一，丰田喜一郎为此大声疾呼：“用三年时间赶上美国！”丰田生产方式的创始人大野耐一以独特的洞察力分析，奠定了以超常规著称于世的、最具革命性的生产管理方式------丰田生产方式的基石：杜绝浪费！这一理念。从1973年，TPS被全球发现，到2007年，丰田生产方式经历了时间的充分考验：丰田汽车财报显示，在同行纷纷挣扎在盈亏线上之时，2007财年（即2007年4月1日至2008年3月31日），丰田汽车全年净利润达1.718万亿日元，同比增长4.5%。

。历史之源：市场之源：人文之源：欧美的影响：举例

市场是一只无形的手，它总是按照自己固有的规律运转。大野耐一始终将“非成本主义”这种经营理念为出发点，商品的价格是市场中的顾客来决定的，企业为了实现利益最大化，就应该把着眼点盯在千方百计降低产品成本上。随着汽车市场国际化和需求个性化、多元化的进展，丰田公司的“多品种、小批量”生产方式就显得胸有成竹，游刃有余。相反，仍然抱着当年亨利福特所创立的大批量生产方式的欧美企业就无法与日本企业竞争了。

市场之源：历史之源：人文之源：欧美的影响：Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进举例

丰田生产方式诞生于日本的土壤，具有鲜明的日本特色。它的诞生与发展脱离不了日本的社会文化背景和日本的企业文化背景，同时也脱离不了丰田历代掌门人所具有的人格特征和独特的思维方式。人文之源：

综观日本民族文化发展的历史，“和魂洋才”被称之为日本文化特点，也是日本企业文化的基础。日本的民族精神概括可归结为民族自尊、精诚效忠、克制律己、和亲一致与勤奋进取等，从而也影响和造就了日本企业文化的特征------注重企业形象的建设、集团主义的价值观、员工以企业为家的忠诚心、以和为贵的处世哲学、以人为本的经营理念、追求完美的创新意识和忠诚勤奋的敬业精神。。。。。。

市场之源：历史之源：欧美的影响：Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进举例

日本民族是一个善于模仿并善于在吸收中创新的民族，在丰田生产方当中，“作业标准化”仍然继承并深化了泰勒的科学管理方式，福特的流水线作业方式仍然存在于其中，美国质量管理专家戴明、朱兰以及管理大师德鲁克的经营管理理论也对这一生产方式的诞生与发展产生了不可忽视的影响。人文之源：市场之源：历史之源：欧美的影响：Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进举例二、“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem,简称TPS）的发展

正如丰田生产方式的权威学者门田博士所言“丰田生产方式已把工程（工序）改善与技术革新两条途径有机地结合在了一起”。丰田公司已经将计算机信息技术和技术机集成制造技术完整地应用到从供应链到制造链再到销售链的全部过程，应用到其管理的所有领域。既保持“拉动方式”的特征，又保持了丰田公司独特的先进性。

信息技术在丰田的应用：丰田生产方式与“尊重人性”：

自泰勒的科学管理时代以来，生产力和尊重人性之间的矛盾就被认为是一个永恒的课题。丰田生产方式在发展初期，也曾受到强烈批评，被指责忽视人性的因素，丰田公司也在一直不懈的努力，尤其是近年来丰田公司建立起来的“准时生产中的尊重人性子系统”，提高了在尊重人性和改善劳动环境方面的投资，目标是提高对人性的尊重并强调在制造系统中的以人为本，这是丰田生产方式新发展的主要内容之一。Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进举例回顾30年来中国企业学习、引进丰田生产方式的历程，尽管有像空调大王格力、微波炉大王格兰仕、集装箱大王中集及橱柜行业的翘楚“欧派”等一批中国冠军企业取得了可喜成效，然而在众多的企业当中真正系统掌握的却是凤毛麟角，为什么？南晟德顾问认为存在两大误区：误区及其根源：三、“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem,简称TPS）的引进

误区一：对丰田生产方式本质上认识的偏差丰田生产方式中企业文化层面的要素，是丰田生产方式的“灵魂”，而丰田生产方式中技术方法层面的要素则是丰田生产方式的“骨肉”，二者融聚为一体，才是丰田生产方式的活生生的整体。

误区二：急功近利，心态浮躁引进丰田生产方式不是生产管理方式的一次“改良”，而是企业管理领域的一场“革命”。Step2人才育成----①精益理念----丰田生产方式的诞生、发展与引进举例1，注入领导力革命必然会遇到非同一般的抵制和反对，丰田公司的创始人丰田喜一郎是以“即使辞职也要把改革进行到底！”的决心率先垂范、身体力行参与其中的；如何引进丰田生产方式：2，构建相应的企业文化丰田企业文化的核心是尊重人性、团队合作与持续改善，丰田建立了包括供应商、全体员工、销售商与顾客群在内的“利益共同体”，中日民族文化的差异不应成为引进的障碍，美国新联合汽车制造公司（NUMMI）就是成功的案例；3，改变心智，重塑价值观在企业内部，必须将精益生产的价值观渗透到最内部的层次------员工个人。；4，坚持“持续改善”我们常说“没有最好，只有更好”，2005年丰田公司员工的合理化建议为60多万件，采用率高达99%，取得丰田生产方式真经的金钥匙就是“持续改善”；5，实施人性化管理丰田有一句全员皆知的口号“丰田既要造车，也要造就人”，“尊重人性”，提倡人性化的“自主管理”是丰田公司管理的一大特色；6，提倡“现场主义”，实施“现地现物”“现地现物------在现场解决现场中的问题”是丰田公司的“DNA”，生产现场是企业管理的一面镜子，它折射出企业的管理状态和管理管理水平；Step2人才育成----南晟德顾问公司对精益理念的理解这是关键的关键！Step2人才育成----②精益团队----管理者训练

1、明确管理者的问责制:

2、培养管理者的6大能力3、设计管理者的工作计划4、共通层别教育培训体系建立并实施5、梯队制度的建立管理者的训练

“成功与失败差别始于管理者”，现场管理者必须是从公司内部栽培出来的，同时他能够培育与训练人员，灌输TPS精益文化，推进持续改善，不断强化TPS生产管理系统，南晟德顾问认为可以从以下几点评价管理者合格与否，例如：1、安全性包括人体工学、减少伤害、改善工作场所的设计问责指标说明2、品质包括训练、流程的改善和解决问题3、生产力包括稳定一致地满足客户的需求及资源的管理4、成本是指能在达成上述三项绩效的同时，管控并降低总成本★当然还有次级指标可评价管理者的绩效，例如团队训练计划、员工问卷调查及管理者的参与度等等。举例1、明确管理者的问责制2、培养管理者的6大能力:

3、设计管理者的工作计划4、共通层别教育培训体系建立并实施5、梯队制度的建立管理者的训练

“天生我才必有用”，人人都有不同的技能，有些人天生具有领导才能，但实际上，只要有意欲和欲望，再加以指导和练习，就能学会领导技能，南晟德顾问认为可以从以下几点进行培养，例如：1、领导的意欲和欲望现在的管理者必须要能激励与鼓舞人员达成优异绩效管理者的特性说明2、职务知识这指的是执行工作所需要具备的专业资讯与技能3、职务责任管理者必须清楚自己的角色，了解公司的政策与措施并贯彻实施4、持续改进能力不断分析管辖领域的工作，要鼓励人员持续改善5、领导能力管理者就像教练，要有规划、安排、支援和指导的能力6、教导能力管理者的主要职责之一就是教导人员Step2人才育成----②精益团队----管理者训练举例1、明确管理者的问责制2、培养管理者的6大能力3、设计管理者的工作计划:

4、共通层别教育培训体系建立并实施5、梯队制度的建立管理者的训练生产现场的管理者，每天、每周、每月的工作职责都要有特定的重点，只是侧重点不一样，南晟德顾问认为可以从以下几点进行制订，例如：时间小组成员工作内容小组领班工作内容现场主管工作内容每天每周每月Step2人才育成----②精益团队----管理者训练举例1、明确管理者的问责制2、培养管理者的6大能力3、设计管理者的工作计划

4、共通层别教育培训体系

建立并实施

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5、梯队制度的建立管理者的训练

“从做中学习”是日企永恒不变的信念，因此企业要重视人员的成长与发展，必须要设计一套完善的训练课程，南晟德顾问认为可以从以下几点进行设计，参考案例：必要教育一覧表.xls南晟德顾问认为训练课程的设计必须体现以下8大原则：1、企业信仰灌输和认同2、注重有效性与可操作性强3、树立系统宏观的管理理念4、强调协作性5、标准化作业6、全员参与企业文化7、创造学习性组织8、持续改善是核心Step2人才育成----②精益团队----管理者训练举例1、明确管理者的问责制2、培养管理者的6大能力3、设计管理者的工作计划

4、共通层别教育培训体系建立并实施

5、梯队制度的建立:管理者的训练从组织内部培育管理者，这项能力对企业精益文化的发展很重要，公司必须投入庞大的时间与心力，因为管理者支撑整个体制！南晟德顾问认为可以从以下几点进行，例如：1、反省企业内部的管理能力，评估企业用以培育管理者的方法，改善企业的管理者领导力发展流程；2、根据以下要素，对管理者拟出可评价的绩效指标：●培训他人的成效●解决问题与改善流程的能力●领导变革的能力●领导与倡导企业文化●培育其他管理者的能力3、评估企业每个重要岗位替补席位的深度，建议至少2个或以上4、评估企业的管理者接班流程，列出管理者甄选的标准

Step2人才育成----②精益团队----管理者训练举例

1、人员的甄选9要素：

2、精益文化的同化3、职务操作训练4、改善课题的担当推进5、制订训练计划，追踪训练成效团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练

“好的甄选流程有助于辨别出最合适企业文化与需要的人才”，因此甄选流程应着重在以下几点，南晟德顾问认为可以从以下几点进行，例如：1，职务和动机的适配度和公司是否相吻合、适配？项目说明2，具团队精神和他人共事能力、能否赢得他人的支持和合作？3，具领导力丰田非常喜欢培育领导干部，5，工作能力是否有过往或类似经验4，主动精神为达成目标是采取主动、还是等候指示或自行越权6，适应能力丰田模式的基础是持续改善7，辨别和解决问题的能力8，工作步调9，沟通技巧能辨别，也要能解决模拟方式评估工作步调谈吐？沟通概念与想法举例

1、人员的甄选9要素：2、精益文化的同化：

3、职务操作训练4、改善课题的担当推进5、制订训练计划，追踪训练成效团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练同化的过程可分为两阶段：由教育部门担当的入职训练和由现场部门担当的岗前培训，力劲公司自身就拥有丰盛的培训资源，无论是入职的、基础的、技能的、岗位的、专题的、开发性的以及发展目标、战略等等一系列的课程设置，要形成“精益生产之屋”的文化，南晟德顾问认为可以从以下几点进行训练，准时化JIT自働化全员参与管理者价值观企业文化遵守规则尊重员工意愿等精益企业：低成本交期短高效益持续改善精益生产之屋：

1、人员的甄选9要素：2、精益文化的同化：

3、职务操作训练4、改善课题的担当推进5、制订训练计划，追踪训练成效团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练例如：

决定TPS思想根基的七个要素：一．“要让员工有想喝水的感觉”

二．“有能力的雄鹰就让他把爪子伸出来”

三．“改善无止境，一定要到现场去”

四．“采购定单要稳定，与供应商共存共荣”

五．“这个人做事还好，但是他没有帮助到别人，也没有推进标准好，我只能给他五十分”

六．“成本是你制造出来的”

七．“如果一直让员工返修，他是体会不到乐趣的，要让他有工作的欲望”

TPS，它让我们不仅看到是一种先进的生产方式，更是一种思维，文化，的积淀。举例

1、人员的甄选9要素：2、精益文化的同化：

3、职务操作训练：

4、改善课题的担当推进5、制订训练计划，追踪训练成效团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练在推行精益生产（TPS）的企业中管理者都要求必须学习[职务操作训练]，实践证明它虽然要花费不少的时间和工夫，但是成效是显著的！南晟德顾问认为可以从以下几点进行训练，训练的流程一般分为四个阶段，例如：1、解析职务核心是决定训练步骤步骤说明2、示范作业三步法：说明、展示、示范3、学员尝试执行关键在于纠正不正确的方法与习惯4、上任执行提供支援现场陪同指导，掌握学习进度★此项训练的目的是透过这些训练课程来奠定未来期望的基础。举例１．正确地认识问题

(１)

收集正确的情报（２）生产状况的确认（３）实物的确认（４）问题的认识

在问题认识阶段得到的“新发现”５.处置（２）

在处置（１）阶段得到的“新发现”３.调查

在调查阶段得到的“新发现”４.原因的特定

在原因特定阶段得到的“新发现”２.处置（１）

在处置（２）阶段得到的“新发现”６.对策

在对策阶段得到的“新发现”７.水平展开

在水平展开阶段得到的“新发现”８.效果的确认

在效果确认阶段得到的“新发现”９.防止再发・防患于未然

重新认识各阶段新发现的问题和制定课题解决计划

课题的解决

创造有价值的新成功

1、人员的甄选9要素：2、精益文化的同化：

3、职务操作训练：4、改善课题的担当推进：

5、制订训练计划，追踪训练成效团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练举例训练必须在现场中进行，从做的过程中学习，充分体现“三现原则”（现场、现物及现实），通过动手能力的提高来加深精益理念和方法的运用，南晟德顾问认为可以从以下几点进行训练，例如：改善活动的步骤，参考案例：課題：低減材料在庫、短縮材料L/T－現地材料在庫回転率現状（４月2日ー4月20日）平均：12.38％平均：28.73％実施方法：１、2003年2月開始現地両家材料供応商的材料実施毎个工作日納入；２、現地材料來貨連絡：毎週三将下週材料的需求、下下週材料的預計量伝真給供応商；毎週一確認本週材料用量，有変更即時連絡供応商現存問題点：xxx的材料回転率4月高達28.73％、原因：粉碎料在庫高，使用慢、截止4月20日、Ｆ5452100粉碎料在庫4059ｋｇ、ＨＫ717539粉碎料在庫2220ｋｇ共占大日精化当日総材料的53.12％；粉粹料使用慢的原因：１、2002年12月開始造粒後，xxx（白）的造粒料与原材料有色差，造粒料停止使用，2003年2月技術区判定使用可、後按造粒料：原材料＝1：4使用，粉碎料在庫累積多；２、xxx（黒）的部品小、材料批次發放少（75ｋｇ左右），若按粉碎料：原材料＝1：4使用，20ｋｇ毎包的粉碎料需拆分，現只在材料批次發放大于100ｋｇ時使用粉碎料。改善方案：１、対xxx的粉碎料進行造粒，按造粒料：原材料＝1：2的比例使用；（実施中）検討xxx的粉碎料發放方式，確保粉碎料毎批都能發放使用；納期：5月10日、担当：xxx２、全部材料ＤＢ自動導出、提高材料訂購計画的精度、納期：5月15日、担当：xxxStep2人才育成----②精益团队----团队训练举例

1、人员的甄选9要素：2、精益文化的同化：

3、职务操作训练：4、改善课题的担当推进：

5、制订训练计划，追踪训练成效:团队训练Step2人才育成----②精益团队----团队训练面对市场多品种、少批量的需求多变的竞争环境，在推行精益生产（TPS）的企业都必须使作业现场的人员人数具有灵活性，在丰田公司称之为“少人化”，通过人力资源的调整和再配置来实现，但南晟德顾问认为必须满足三个要素，例如：1、合适的设备布置设计

2、要具有多方面能力的训练有素的作业人员，也就是多能工参考案例：多能工训练表.xls3、标准作业组合不断的再评价和定期修订举例精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理：

2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案由于工作关系，有机会接触到理光集团的很多日本支援者，他们都是具有几十年工厂管理经验的专家，在日本的企业里，答案都是肯定的，他们始终认为：

整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费，提高生产效率及降低产品不良的最重要的基础工程！！！精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理：

2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案初级水平中级水平高级水平具体表现现场脏，乱，差员工没有良好的习惯标准化管理能力差基本上无改善文化现场5S状况良好业务实现了标准化员工能按标准做事已有相当程度改善现场管理比较卓越业务改善活动活跃员工积极参与变革已有较好的改善文化适合的改善工具◆标准化管理（ISO）◆6S活动◆TPM全面改善活动◆精益生产JIT◆供应链管理SCM◆6-SIGMA管理

6S是现场管理的基础！任何改善工具都是建立在不断地积累、沉淀使用，决不是“空中楼阁”，因此，南晟德顾问认为结合企业现阶段的状况，抓好6S的“目视化管理”仍然是必须和必要的！参考案例：6S活动目视管理案例.ppt举例精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案一，TPM活动的产生背景

TPM：源于美国20世纪50年代的PM（生产性保全活动ProductiveMaintenance和预防保全活动PreventiveMaintenance）日本60年代专门设立了PM奖，70年代TOYOTA公司下属日本电装公司首次提出TPM概念，T是Total，全员参与的意思。先了解TPM的背景吧！TPM（原意TotalProductiveMaintenance全员生产性保全活动）但在实际演变中，它的活动目标，活动对象，参与部门，参与人员及活动方式等已经发生变化，TPM已经成为企业内部全员参与改善活动的代名词，TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求改善企业整体体质的综合性艺术。一，TPM活动的产生背景精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案一，TPM活动的产生背景事后保养时代（PM）预防保养时代（PM）改良保养时代（CM）保养预防时代（MP）全员生产保养时代（TPM）全员参与改善时代（TPM）1950年1960年1970年1980年1990年2000年精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案二:TPM活动的定义TPM活动定义是以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标，从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗（灾害，不良，故障等）发生的机制，在包括生产，开发，设计，销售及管理部门在内的所有部门公司上层和一线员工全员参与的，自主活动和职务活动相结合的改善活动。精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案南晟德顾问认为，掌握TPM工具的精华就是：二:TPM定义的四要素：

追求企业体质的提升追求全员参与追求良好的体制追求效益的最大化精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案三:TPM的三大管理理念预防哲学（示意图）：

日常预防核心：预防哲学健康检查提前治疗防止故障日常保全清扫，注油，检查测定故障定期检查诊断技术提前对策预防保全防止故障预防保全延长寿命，减少浪费精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案举例3．2“零”目标追求“零”目标，就是为了建立企业的竞争优势，是管理理念的最高境界。

三:TPM的三大管理理念3．3全员参与和小集团活动全员参与是当代企业管理的普适理念，只有全员参与，才能长久，持续地维持企业的改善和革新活动。同时建立被激活的团队和各式各样的小集团活动机制。

精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案举例TPM：追求企业管理体制革新3S优秀企业：顾客满意，员工满意，社会和公众满意①改善提案活动TotalProgressiveMovement②自主保全活动TotalProductiveMaintenance

③效益最大化改善活动TotalProfitMaximization促进全员参与营造改善氛围激发员工积极性

改善管理水平建设优秀工厂提高员工技能

降低经营成本强化企业竞争力培养员工能力6S活动四:TPM的三大活动体系精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）：

3、看板管理4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案如何掌握这样好的工具？南晟德顾问认为可以这样进行训练，

参考案例：

..\..\..\TPM\TPM提案改善活动篇.PPT、举例精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理：

4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案实施JIT生产方式的重要手段就是采用看板管理工具，因此训练就显得尤为重要：看板的主要机能是传递生产和运送的指令，起着至关重要的连接作用。1.看板的四大机能：1）生产以及运送的工作指令，这是看板最基本的机能；2）防止过量生产和过量运送；3）进行“目视管理”的工具；4）改善的工具。图示：向后工序领取精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理：

4、标准化作业5、防呆法6、解决问题方案看板操作的六个使用规则：

举例看板的种类很多，参考案例：

看板管理案例.ppt精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理

4、标准化作业：

5、防呆法6、解决问题方案举例南晟德顾问认为，标准化是持续改善与授权员工的基础，是持续改善的起点，建立标准化流程与程序是创造一致绩效的最重要关键，唯有在流程稳定之后，才能开展有创造性进展的持续改善。

参考案例：附表1：教育流程.ppt

、

SATA标准作业流程图.xls、

E:\丰田资料\质检要领书丰田部品.xls精益工具Step2人才育成----③精益工具

1、6S及目视管理2、TPM（员工提案制度/设备自主管理/焦点课题改善）3、看板管理

4、标准化作业5、防呆法：

6、解决问题方案举例自働化管理工具：自働化称为“带人字旁的自动化”，其意义是“具有人的判断力的自働化”。它是精益（TPS）的两大支柱之一，管理者及成员必须完全理解并掌握这个改善管理工具：1.自働化的三大要素：

1）发现与停止；2）警报；3）解决根本问题。自働化（自