饭店经营战略

第三章、饭店经营战略【教学目的】1、了解酒店经营理念的发展过程；2、熟悉酒店经营战略的内容及制定过程；3、掌握酒店经营战略的模式及运用方法。【教学要求】1、要求学生能够应用酒店经营战略去指导自己的学习；2、要求学生能够增强酒店经营风险管理方面的意识。【教学内容】1、酒店的经营理念2、酒店的经营战略3、酒店的经营思想和方针【重点难点】（重点）：酒店经营战略模式及运用方法（难点）：酒店经营战略的通用方法的实施。第一节、饭店经营战略的内容及制度过程一、饭店经营战略的涵义：是指饭店为有效组织和利用自己的各种资源，求得长期生存和发展，在充分研究外部环境和内部环境的基础上所作的长远、总体的谋划。要点：1、有效组织和利用自己的各种资源

（人力、物力、财力）2、充分研究外部环境和内部环境（详见饭店竞争环境分析）3、求得长期生存和发展4、长远和总体的谋划二、饭店经营战略的基本特征（一）长期性着眼未来，关注未来经营方向和目标例：香港中旅集团维景酒店管理公司的武汉寻找

合作伙伴之旅。（二）全局性饭店内部的全局性饭店行业的全局性国家发展的全局性港中旅维景酒店（三）相对稳定性稳中求变——经营环境的变化，带来战略的调整例：国有饭店的市场化进程和战略调整，与政府的关系若即若离。（四）竞争性饭店战略是饭店在市场竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。例：季琦的力山投资公司和汉庭酒店连锁（汉庭连锁、汉庭商务）的标准化复制，于长三角攻城略地，已显成效，让同行对商务酒店市场望尘莫及。标准化的一个细节：员工的工作装。（五）风险性例1：行业的脆弱性

——遭遇非典的肆虐，营运遭受重创。例2：饭店收集和整理信息能力的有限性——为何经济型的王牌品牌都是首出北京、上海、广东，而后其他地方才跟风（重庆“小天鹅之星”、南京“金一村”、郑州“中州快捷”、武汉的“艳阳之星”）（六）社会性例1：生态环境效益

——绿色饭店的兴起，循环经济凸显魅力；例2：社会效益

——饭店向打工子女学校捐赠电脑。

三、我国饭店企业实施战略管理的重要性战略管理可以促使饭店企业审时度势，洞悉企业经营环境的重要变化。战略管理可以促使饭店企业时刻关注自身的未来，不断审视当前决策对企业未来应运所产生的影响。战略管理可以促使饭店企业加强资源的合理配置，优化资源结构。四、饭店战略管理的内容（一）寻求饭店经营领域，确定饭店未来发展方向-----方向决定出路（二）期望取得的目标成果-----决定走多远（三）选准为经营领域服务的差别优势-----决定自身特点例：希尔顿饭店的“快捷服务”和假日饭店的标准化服务都形成了它们的差别化优势。（四）制定战略计划和措施-----决定行为方式实现饭店战略目标的具体行为规范和政策性的决策。五、饭店总体经营战略1、单一经营战略

2、横向一体化战略饭店内部的横向一体化（例：餐饮和客房的全面协调发展）区域范围的横向一体化（例：饭店连锁发展）3、纵向一体化战略前向一体化（例，饭店运营酒店用品公司、饭店建设绿色蔬菜基地，饭店开办旅游运输公司）后向一体化（例，饭店开办旅行社）六、酒店经营战略的制定过程1、确定企业的使命2、研究经营环境和经营能力3、确定战略目标4、确定战略行动5、经营战略的总结、评价与修正小资料：企业的使命和愿景如家快捷——“大众住宿业的卓越领导者”锦江之星——以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神；7天连锁酒店集团——让客人“天天睡好觉”速8酒店——为每一位客人提供干净的房间和友好的服务。麦当劳公司占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。里兹·卡尔顿饭店在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要。第二节：饭店经营战略模式与选择方法（一）酒店经营战略的基本模式1、发展型战略

——对企业经营范围从广度和深度上进行全面渗透和

扩大的一种战略模式。包括三种类型：（1）市场渗透战略（2）产品发展战略（3）市场开拓战略一、经营战略的模式与选择2、稳定型战略

——指企业在现有经营条件下，采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒大风险的一种战略。可分为：（1）稳定防御战略（2）先稳定后发展型战略3、紧缩型战略——指酒店企业采取缩小经营规模，减少企业投入，以谋求摆脱困境的一种战略。4、多角化战略——指酒店企业利用现有资源和优势，向不同行业的其他业务发展的经营战略。二、饭店战略环境的分析饭店外部环境分析饭店内部环境分析饭店外部环境分析1、宏观环境分析

——PEST分析P---political政治环境E---economic经济环境S---social社会文化环境T---technological技术环境2、战略群体分析战略群体的含义：战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

迈克尔·波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为

可以通过以下组合进行战略群体的划分:

产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图。4、行业环境分析——波特五力模型同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。3、关键因素分析潜在入侵者替代品生产商购买者供应商新进入者的威胁（分析其进入障碍）替代产品或替代服务的威胁卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争（1）新建饭店的进入威胁--壁垒：规模经济

产品差异

资本壁垒

管理经验

市场容量（2）供求双方的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本饭店的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响饭店与供货商的关系及其竞争优势。

供方的议价能力：本饭店的所需产品占卖方总供货量的比例，各卖方之间是否有联合的危险、本饭店与买方是否具有战略合作关系等。买方的议价能力：如果买方是大批量和集中进行的，买方具有较强的知名度那么相应的具有较强的议价能力。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？（3）替代品的威胁：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等。决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。（4）现有饭店间的竞争：饭店内部环境分析1、饭店资源分析2、饭店核心能力分析3、饭店经营状况分析——SWOT分析S-Strength

优势强项W-Weakness

弱点弱项O-Opportunity

机会机遇T-Threat威胁压力●饭店经营战略的选择方法

SWOT分析也称经营环境分析，饭店经营者通过对经营环境进行系统的、有目的的诊断分析，在明确本饭店的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、经营机会(Opportunities)和威胁(Threats)的基础上，确定饭店的经营战略。劣势Ｗ威胁Ｔ机会Ｏ优势Ｓ发展型战略SO多角化战略ST紧缩型战略WT稳定型战略OW（“SWOT”战略选择图）

SWOT矩阵分析图内部优势s内部劣势w1、----2、---3、---1、---2、---3、---外部机会OSO战略WO战略1、---2、---依靠内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势外部威胁TST战略WT战略1、----2、----3、----利用内部优势避免外部威胁减少内部隐患避免外部威胁外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。

优势S：成本优势；市场份额；技术力量；规模经济；产品质量；有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；广告攻势等。劣势W：管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差；设备老化等。

机会O：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误；政策等。威胁T：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

（1）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。（3）制定行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市场开发计划案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市场开发计划

Shangri-laHotelJapanMarketDevelopmentPlan

1.SituationAnalysis（1）MarketSegmentationSegmentRoomNightProduction2006Corp9000WSL3800GCM1400RAC1100Corp.Others860Corp=CorporateWSL=WholesaleGCM=GoldenCircleMemberRac=RackCorp.Others=CorporationOthers

A酒店有日籍员工三名，24小时开机为日本客人服务。B良好的香格里拉品牌效应。C酒店大宴会厅面积是全省最大的，经验丰富。D酒店得过食品、消防、保安等各种认证。E酒店将为日本客人特别预订日文报纸。F酒店已与JAL&ANA等航空公司建立客户积分累计优惠活动。（2）SWOTAnalysis(JapaneseGuests)Weakness:Strength:A酒店中没有写字楼，日本公司更喜欢将客人安排在离办公室近的地方，节省交通费用。B酒店与皇冠假日酒店相比较，周围没有购物及吃饭娱乐的场所，客人感觉不方便。C皇冠假日酒店中有日本人会，航空公司及山口银行等对酒店的宣传也起到好的宣传作用。Opportunities:

A伊藤忠三月份的重要活动安排在酒店中，对酒店的名声有很好的提升。B日本小松公司今年7月份将开新的物流公司，目前正在与酒店接洽。C川崎重工的项目已签署，今年也将会有更多的客人来出差。D日本东丽公司开设新工厂，今年将会举行开业典礼。E即将在日本东京筹建新的酒店的宣传也在为我们做市场推广。F每年在三月底时，日本公司会有部分人事变动，如总经理换届、人员流动等，我们将利用这时再做酒店宣传。G集团为金环会员们提供更多的优惠。H酒店今年将为JAL&ANA航空公司的误机客人提供特殊价格的合同。Threats:

A海景花园大酒店二期竣工后，房间数量将增加。B青岛各家酒店也将招募日籍员工为酒店服务。2．2005&2006RoomNightsComparison

20052006%COR91009000-1%WSL380038000%GCM11001400+22%3．2006&2007RoomNightsForecast20062007%COR900010900+18%WSL38004500+15%GCM14002000+29%4.Corp.SegmentationActionPlan

TopCorp.AccountProductionin2006&2007Forecast

Company20062007%1Marubeni6061070+44%2Mitsui494520+5%3Sumitomo395450+12%4Hatachi386500+22%5Kawasho330420+11%6Itochu102150+14%total23133110+25%1．要求增加免费的酒店至购物中心及旅游点的班车，吸引旅游及商务散客。尽量多增加机场接机班车，适应日本航班的抵达时间。2．与日本航空及全日空航空公司接洽，帮助携带最新的日文报纸。3．在一些本地日文杂志中增加广告宣传力度，让更多的客人了解酒店新的促销方案、酒店的管理层、本店日籍员工。4．与日本、北京、上海等地的RSO联系，寻找客源。每月两次安排一天的电话拜访（北京&上海&大连），一般安排在周一进行20家左右。5．与酒店管理层一起做销售拜访，及时了解客人需求并尽快解决问题。6．提供旅游景点、餐饮、购物中心的日语地图。7．增加订房人奖励人数。8．多参加日本人会活动，了解信息，开发新市场9．4月初安排日期拜访上海、北京市场并与当地的RSO联系，将当地TOPLIST上的公司首先拜访，根据拜访情况再确认今后的拜访时间。与RSO一起开发新的客户。10．每周开发3-5家公司onlinebooking.11．平均每天拜访三位住店客人，尽量给住店的客人写感谢信。5．GCM.SegmentationActionPlan

Company20062007Makeup/Comedown1Nissan38202Sumitomo105150+503Eight10250-524Marubeni10050-50

Itochu6175+14total750325-425TopCorp.MeetingProductionin2006&2007Forecast6．WSLSegmentation2006&2007Forecastand2007ActionPlan

Company20062007%1NipponTravel17702077+17%2ANATour5531183+113%3JALPack1077472-57%4JHC316232-23%5NicchuPeace237124-48%6KIEChina168122-28%7HappyWorld183118-36%8JTB5981+37%total43634409+1%以上旅行社是日本TOP旅行社。去年来酒店入住日本客人共6，926人，其中以上8家旅行社roomnights占63%。去年因为中日关系的原因，日本客人下降了很多。但是今年中日关系已经有所改善，而且因为奥运会的原因我市的知名度会越来越高。No.Actionplan1只要有旅游团队来，一定跟日本领队sayhello,尽量ENT他们。让领队对我们的服务满意，回日本以后跟客人介绍。2旺季的时候，控制旅游团队，尽量推荐其他类型的房价（如：豪华间，豪华阁）3淡季酒店需要生意时，给所有旅行社电话销售，如果有团队用好的价格从别的酒店拉过来。4旅行社的经理经常来青岛看房间，跟前台的日本员工一起ENT。等他们回国以后，写信感谢。5每次要推荐酒店特色餐饮。6每周跟日本RSO中负责旅行社市场的sales联系。7每3个月一次Telemarketing日本所有的旅行社。4、饭店业务组合分析波士顿矩阵（BCGMatrix）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵波士顿咨询集团法四象限分析法产品系列结构管理法等是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（1）明星型业务（stars）（高市场份额高增长）它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（2）现金牛型业务（cashcow），又称厚利产品。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（3）问题型业务（questionmarks）它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。（4）瘦狗型业务（dogs），也称衰退类产品。1、SWOT分析也称经营环境分析，酒店经营者通过对经营环境进行系统的、有目的的诊断分析，在明确本酒店的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、经营机会(Opportunities)和威胁(Threats)的基础上，确定酒店的经营战略。三、酒店经营战略的选择方法2、PEST分析方法。酒店通过综合分析其所处：政治环境、经济环境、社会文化环境技术环境第三节：通用竞争战略选择与运用企业常用的三大竞争战略1、成本领先战略条件：规模经济、较高的市场占有率和销售增长率、具有较高的管理水平和成本控制能力。2、差异化战略差异化战略是将产品标新立异，形成一些在行业范围内具有独特性的东西。3、专一化战略是指酒店致力于为某一个或几个特定的细分市场服务，主攻某个特定的顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。成本领先战略的选择与运用1、成本领先战略的竞争优势：（1）企业的低成本地位有利于在强大的买方威胁中保护自己，抵抗竞争对手的价格压力，并使销量居于其次的竞争对手逐渐退出市场，使企业处于市场垄断地位（2）较低的成本与价格水平也可以形成有效的市场进入壁垒，使新进入者举步维艰（3）在不断致力于降成本降至竞争对手之下的过程中，企业的管理效率也得到了提高。风险：（1）低成本战略竞争对手易于模仿，竞争对手有时能够很成功地学会实施这种战略（2）竞争对手很可能凭借技术革新，获得更低的经营成本（3）由于企业集中精力研究如何降低成本，很有可能护士消费者需求发生的变化。（1）在饭店经营中努力追求经济效益（2）在饭店经营中努力实现联合成本优势（3）在饭店经营中注意充分积累管理经验2、成本领先战略在饭店的运用差异化战略的选择1、差异化战略的竞争优势：★产品的独特性能够带来较高的效益★顾客的忠诚度使企业避开了竞争★产品特性及顾客忠诚构成了进入壁垒风险：★企业提供的产品特性并不符合顾客期望的价值

★顾客不认可产品性能与价格只差

★竞争者的模仿使差异减少（1）产品的核心利益（2）产品的展现利益（3）产品的附加利益2、差异化战略在饭店的运用专一化战略的选择与运用1.专一化战略的竞争优势：★专一化产品的经营成本低★在目标市场处于领先地位★产品的独特性使替代聘的威胁降到最低程度风险：★市场范围比较狭窄★有吸引力的细分市场不易确定★目标市场的需求特性不明显（1）立基营销（nichemarketing）:

就是在把自己的长处与竞争对手短处的比较中，选择企业最有力的市场地位。要求饭店在确定自己强项与竞争者弱项的基础上，选择一个或一组细分市场，制定处一套有别于竞争对手的营销组合，集中力量争取在这些细分市场有较大的市场份额。2、专一化战略在饭店的运用（2）服务定制化：

就是饭店为迎合消费者日益变化的消费需求，营造出一种“特别的爱给特别的你”的“高尚”境界，已针对性、差异化、个性化、人性化的产品和服务来感动企业的诸多“上帝”的经营策略。实施产品或服务定制化策略，就要求饭店企业细分客源，根据自身的经营条件选准客源市场中的一部分作为主攻对象；通过建立科学的客史档案，灵活提供各种“恰到好处”的服务；强化客源管理；并以独特的主题形象深入人心，在充分理解顾客雪球、顾客心态的基础上，追求用心极致地的服务，和顾客建立一种稳定的、亲近的关系，在顾客个性需求满足的同时，违反电器业赢得一大批忠诚顾客。阅读材料：从核心竞争力角度评价雅高(Accor)国际酒店集团在泰国的发展

法国雅高是世界上最大的经营酒店、宴会、餐饮和旅游业务的跨国公司。雅高于1982年进入亚太市场，并于1986年开始在泰国开展业务其业务等级主要分为三个层次：豪华型(Sofitel)、高档型(Novotel)和中低档型(Mercury)。在酒店经营领域，雅高实行了品牌多元化经营战略。雅高希望抓住泰国旅游业不断发展，泰国各大城市和主要旅游地的游客不断增加的有利时机，扩大自己在泰国的业务范围。

1998年，雅高在泰国有六家酒店已投入正式运营，并计划未来再经营六家酒店。雅高目前的经营状况非常良好，但是也面临着不断增加的外部压力。整个90年代世界范围内的经济衰退、海湾战争的影响、酒店业尤其是豪华型、高档型酒店客房的过度供应，使雅高面临着不断增加的外部压力。公司战略实例——麦当劳公司

麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达400亿美元。30000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围内有效推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：1、成长战略每年增加2500家麦当劳店（8%的增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。2、特许经营战略只有这种企业才是麦当劳特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者。3、饭店地点的选择和建筑战略饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。4、产品线战略有限的菜单服务项目提高产品的口味扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目5、饭店经营在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提