中小企业基础生产管理简版

擅长辅导领域中小企业BRP(业务流程重组)及ERP(企业资源计划)，并在国内独创、首创”手把手”解决方案，专为中小企业量身订做。生产运营管理OTB(绩效管理)各类体系管理(质量、环境、道德标准、TPM等)战略性人力资源管理…1第一页，共57页。你有危机感吗？中国民营企业的发展规律可用六个字来形容：寿命短、长不大。根据国家经贸委中小企业司的有关调查显示，从统计角度看，中国民营企业的发展并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。究其原因，主要是存在企业体制和组织制度不适应企业发展的需要、管理水平和人员素质亟待提高、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。所有这些问题中，又以管理水平和人员素质问题最为普遍与严重。2第二页，共57页。中小型制造性企业的特点高度集权，决策线短，灵活度大。对细小支出分厘必计较，对巨大浪费置若罔闻。大量信息孤岛，缺乏整合的意识、魄力及方法。无法摆脱人治阴影，老板往往累过一般员工。有理想，有抱负，无思路，无方法。……3第三页，共57页。企业管理之屋45S（基石）C成本D交期S服务T技术M管理支柱Q品质企业方针、目标第四页，共57页。生产的本质：5M1E+QCD（一）运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。5第五页，共57页。生产的本质：5M1E+QCD（二）5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment6财Money第六页，共57页。生产管理管什么？理什么？（一）“管”是控制，是行为的规范。“理”是理顺，是自然之律。“理”在前，“管”在后。就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。

7第七页，共57页。生产管理管什么？理什么？（二）8计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制第八页，共57页。生产管理基石-5S入门（一）9第九页，共57页。生产管理基石-5S入门（二）10日本語で

InEnglish:中文整理(Seiri)Sort整理整とん(Seiton)Setinorder(Stabilize)整顿清掃(Seisou)Shine清扫清潔(Seiketu)Standardize清洁躾（しつけ）(Situke)→習慣Sustain教养(素养)第十页，共57页。整理(1S)丢弃或处理不当的东西。保管需要的东西。分开需要与不需要的东西。但丢弃是须[魄力]，要有[搬家]的心态才行，不可犹豫不决、舍不得丢弃!!!整理为“5S”的基础，也是效率的第一步。先清理不需要的东西，以腾出宝贵的生财空间，并确保安全的作业空间，以塑造[清爽的工作场所]。对象:[空间]。11第十一页，共57页。整顿(2S)将东西定位将东西标示将东西归位整顿为物品的放置方法的标准化，使人能立即找到所需要的东西，以减少[寻找]的时间。整顿的目的除减少[寻找]的时间外，在效率、品质、成本上亦有莫大的效益。整顿的最高境界是塑造[一目了然的工作场所]。对象:[时间]。12第十二页，共57页。清扫(3S)消除污垢。自主保养的第一步。员工透过清扫的行为，以早期发觉设备的异音、异温度、松动(如螺丝等)而达到全面生产保养(TPM)的目的，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良、提高效率、降低成本、确保安全卫生。清扫的最高境界是塑造[无故障的工作场所]。对象:[设备]。13第十三页，共57页。清洁(4S)维持整理、整顿、清扫的既有水准。根绝脏乱源头。清洁应有追根究底的科学精神，并在乎轻微的缺陷，以塑造[明朗的工作场所]，提高产品的品位及公司形象。对象:[源头](真因)。14第十四页，共57页。教养(5S)5S的核心！！！养成守法精神，遵守规定、标准。养成习惯。

对象:人，最终目标是自主管理。15第十五页，共57页。6S,7S…Safety（安全）Saving（节约）…16第十六页，共57页。持续改善手工作坊有秩序的工厂对社会有贡献和影响的企业整理整顿清扫安全素养整顿清扫整理素养素养17第十七页，共57页。生产准备人物工艺标准样品历史质量投诉记录...18第十八页，共57页。生产计划精要预则立，不预则废。没有计划性是一般中小企业特别是小型企业的通病。必须摆脱原有随意的习惯。用周易的思想来作计划。19第十九页，共57页。三层生产计划控制体系20第二十页，共57页。三层生产计划控制体系计划的过程必须精细，决不可毛估估。数量日期……21第二十一页，共57页。MRPMRP:MaterialsRequirementsPlanning,物料需求计划。MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则。22第二十二页，共57页。MRPIIMRPII:ManufacturingResourcePlanning，制造资源计划。MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。同时与管理会计集成，采用模拟法支持决策。23第二十三页，共57页。ERPERP:EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划。ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。24第二十四页，共57页。用ERP的理论来指导做生产计划生产计划是个系统工程。不当的生产计划等同于没有计划。25第二十五页，共57页。独立需求与相关需求独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。区别关键:相关需求是计算出来的，而独立需求

是预测出来的。26第二十六页，共57页。基本的MRP原理（一）MRP的基本任务：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。27第二十七页，共57页。基本的MRP原理（二）MRP的基本依据：主生产计划(MPS)。物料清单(BOM)。库存信息。要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。第二十八页，共57页。MRP基本构成(一)

主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。29第二十九页，共57页。MRP基本构成(二)

产品结构与物料清单(BillofMaterial,BOM)要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。当然，这并不是我们最终所要的BOM，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。30第三十页，共57页。MRP基本构成(三)

库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量。31第三十一页，共57页。MRP简易构成图32第三十二页，共57页。

基本MRP的运算逻辑

33第三十三页，共57页。产能计算每工位的产能均需计算清楚。产能是排生产计划的主要依据之一。MRP向MRPII过渡的基本要素之一。34第三十四页，共57页。生产管理盲点-你意识不到的浪费过盈生产的浪费过盈生产将产生更多问题，而问题的真正原因却被隐藏下去。如果发生多余的人或机械，就会在不必要的时候发生不必要的操作做出不必要的东西。过盈生产还会造成其他诸多浪费，会掩盖在现场中发生的问题。等待的浪费不要以为只有人或设备的等待才是浪费。等待材料投入作业。产品在工艺流程中停滞下来。材料或产品堆放在仓库内，也是浪费。搬运的浪费由于不合理的Layout、过盈生产、库存等而发生.不必要的搬运、取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬运动作不良等问题不仅会降低生产效率，还会使产品的刮痕及损伤等不良增加。35第三十五页，共57页。生产管理盲点-你意识不到的浪费加工本身的浪费所谓操作，只要稳定下来，本来的功能便会被遗忘，只留下“在操作”的行为。需要考虑在操作方法、环境、条件方面是否有超出必要的操作。考虑能不能减少或消除现在做的操作。

库存浪费应该丢弃掌握库存可以避免许多问题的概念。库存不仅是材料、配件、组装品等处于停滞状态且在仓库中的库存，它还包含正在加工中的产品的库存。动作浪费作业大部分是活动，而具有附加价值的工作只占其中一部分。动作浪费在机械设备的布置、配件或工具的排列不对时也会发生。不良生产浪费一个不良等于不能生产两个产品。操作的错误会带来不良，生产不良品会招来客户对公司的不满。增加检查人员能稍微减少不良，但减少不良并不意味着能改善发生不良的原因。检查不能生产附加价值而只不过是浪费。36第三十六页，共57页。评价生产管理好坏的8个指标工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率37第三十七页，共57页。工资毛利润贡献率38指标名称工资毛利润贡献率指标定义公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较设立目的通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。计算公式工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100%相关说明·毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用）。·核发工资要包含临时工、契约工的工资。·工资合计包含从车间主任以下人员。数据收集财务部数据来源财务报表数据核对生产部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图第三十八页，共57页。产品一次合格率39指标名称产品一次合格率指标定义指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平计算公式一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100%相关说明·一批产品有二项不良点即计算二次不良。·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。·该指标为生产部门日常管理的重要指标。数据收集质检科数据来源品管检验记录数据核对各车间统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第三十九页，共57页。在制品周转率

40指标名称在制品周转率指标定义一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数设立目的反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度计算公式在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库存额)÷2)×100%相关说明·原料单价建议使用管理单价。·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。数据收集财务部数据来源财务报表数据核对各车间统计周期每月、每年一次统计方式数据和趋势图第四十页，共57页。生产效率41指标名称生产效率指标定义是指生产部门的投入工时的有效利用率设立目的反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率计算公式生产效率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时×100%相关说明·Σ核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集各车间数据来源入库单、考勤资料数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第四十一页，共57页。原料收率42指标名称原料收率指标定义是指生产部门的投入原料的有效利用率设立目的反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益计算公式原料收率＝Σ产成品标准用料合计÷Σ产成品领用原料合计×100%相关说明·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。·该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集财务部数据来源入库单、领料单、MRPⅡ数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第四十二页，共57页。设备时间利用率

43指标名称设备时间利用率指标定义是指设备在时间上的有效利用率设立目的反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益计算公式设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%)相关说明·设备可用总工时24小时。·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待修指因缺少备件停机超过30分钟以上的停机，30分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集生产调度数据来源设备停机记录数据核对生产部长统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第四十三页，共57页。设备有效生产率44指标名称设备有效生产率指标定义是指生产部门对设备的有效利用率设立目的反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益计算公式设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100%相关说明·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。·外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工时。·缺料待修指因缺少备件停机超过30分钟以上的停机，30分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集生产调度数据来源设备停机记录数据核对生产部长统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第四十四页，共57页。合同准时完成率45指标名称合同准时完成率指标定义是指生产部门对合同交期的管理能力设立目的反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益计算公式合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100%相关说明·上月延迟到本月的合同并入本月计算。·合同延迟一天交货即视为延迟合同。·该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集市场部数据来源合同&出货单数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图第四十五页，共57页。其他直间接员工比全员劳动生产率……46第四十六页，共57页。生产管理不可能是系统的全部生产vs.研发生产vs.销售生产vs.采购生产vs.质量……47第四十七页，共57页。从研发到生产需要一座桥样品送样认可后客人下单，绝不是生产的开始。小试中试量产相关工艺标准与治工具准备生产管理杀手榜之一：工程变更原因后果对策48第四十八页，共57页。合同不评审是自掘坟墓保证生产部门正常运作的有效工具；必须要有生产部门的书面确认。盲目接单，对企业没有好处。生产管理杀手榜之二：订单变更原因后果对策49第四十九页，共57页。合同评审样表50******有限公司工厂订单评审表表单编号:**/R-存档编号:工厂订单号：客户名称:客户订单号:

《工厂订单》要求日期查货：装柜：评审最终确认日期查货：装柜：序号货号产品名称标识数量技术资料提供时间外购物料（含客供物料）到位时间

生产安排时间注塑模具完成时间（修模或新开）委外加工完成时间（若有）备注箱数只数明细/图纸光盘/封样钢管/铝管塑料原料包装材料五金配件

注塑车间五金车间晾衣绳车间装配车间成品入库01

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部门签字确认区（姓名/日期）

审核区（姓名/日期）物控部经理:

运作副总经理:

填表说明：1.《工厂订单》评审由物控部主导，采购部、制造部、船务部、国贸部配合，若为新产品，尚需技术部参与。评审的结查需详细记入本《工厂订单评审表》以利追溯。2.上表中除签名外，所有日期均需以“年月日”格式填写。“标识”栏用于注明产品的“新”“老”状态，直接在对应栏填入“新”或“老”即可。3.国贸部回复客户的时间，以本评审表所列“评审最终确认时间”为准。4.原则上一份《工厂订单》对应一份《工厂订单评审表》。第五十页，共57页。交期变更样表