制造经理任职资格标准V1.0（全套）

供应链管理部任职资格标准第3页共11页供应链管理部任职资格标准制造经理任职资格标准V1.0 供应链管理部制造经理任职资格认证小组二OO三年六月类别： 制造经理（MNFPDT）级别代码MNFPDT-01/02/03级别角色定义初级制造经理：独立履行制造经理的各项职责，主持中等复杂产品或多个简单产品的制造系统设计，并成功导入制造系统；要求具有制造领域相关专业/技术3级以上任职资格。中级制造经理：独立履行制造经理的各项职责，主持大型复杂产品或多个中等复杂产品的制造系统设计，并成功导入制造系统；能对制造体系的业务规划施加影响力；要求具有1年以上的初级制造经理资格。高级制造经理：独立履行制造经理的各项职责，主持新产品族或者多个大型复杂产品的制造系统设计，并成功导入制造系统；能牵引公司制造技术的发展方向，参与公司级的制造策略决策；要求具有2年以上的中级制造经理资格。行为标准单元一制造技术管理1.1制造需求管理：将通过功能部门认可的产品可制造性需求（包括生产可测试性需求，也分为通用需求和产品的个性化需求）带到PDT，推动并确保必须的可制造性需求被采纳，以及被采纳的可制造性需求在产品设计中得以实现；在产品验证过程中对可制造性需求的实现情况进行评估。【关键行为】1.1.1在概念阶段，根据制造领域的相关规范，应用需求收集、分析、整合的相关工具和方法，组织可制造性需求的收集与整合工作；在此基础上，组织制造领域专家对可制造性需求进行评审，以确保可制造性需求的全面性、正确性以及优先级别划分的合理性。1.1.2将制造领域评审通过的可制造性需求提交SE进行产品包需求的整合，参与产品包需求的评审，与PDT成员充分讨论以推动并确保必须的可制造性需求被采纳；关注产品包需求是否能够在现有成熟的制造技术条件下实现，如有新制造技术的需求，提请工艺研究部门进行新工艺技术的实验。1.1.3在计划阶段，参与经系统分析小组对产品需求进行分解与分配而形成的设计需求的评审，重点关注已被采纳的可制造性需求是否被有效分解成产品的设计需求，并最终融合到产品规格中。1.1.4作为制造业务领域发起的需求变更的主审责任人，在产品开发的过程中，积极关注需求的变更情况，评估各种需求的变更给制造业务所带来的影响及其风险，并提出风险规避措施或者积极的建议方案。对产品的其他需求，制造经理负责对涉及到制造部分的变更或对产品的制造提出新需求等进行分析和确认。1.1.5在开发阶段对产品试装方案进行评审，在产品的试装过程中提出可制造性方面的问题，并与PDT其它成员讨论问题的解决方案，跟进问题的解决情况；在以后的产品验证过程中，组织相关资源对可制造性需求的实现情况进行验证和评估。1.2技术评审及审核：作为PDT核心组成员参与IPD流程中每一个技术评审点（TR）的评审，并协助QA负责制造业务分项的技术评审工作，重点关注产品技术的成熟情况以及对后续制造业务产生的影响，评估其风险及规避措施，在各个TR点代表制造体系作出决策；在产品开发的各个阶段，主持制造业务领域内有关制造技术活动的子项评审工作（SUB-TR），如工艺总体方案/装备总体方案/产品验证方案/产能规划方案的评审等。【关键行为】1.2.1根据技术评审流程与相关规范，在各个TR点之前，与SE、鉴定专员或PQA、PDT核心成员、制造扩展组各小组成员就制造业务领域相应CHECKLIST的要求在理解上达成一致，协助SE做好技术评审规划中制造业务部分，并将涉及制造业务的任务写入制造WBS3/4级项目计划中进行监控。1.2.2在各个评审点之前组织制造扩展组成员按照相应的CHECKLIST对制造业务领域的评审分项进行自检。针对自检不合格项，组织相应成员进行讨论，对涉及流程各环节的输入与输出问题，需与相关PDT代表进行充分沟通，明确输入与输出的进度和质量要求，制定改进措施并协调资源落实，监控实施效果，确保制造业务领域的任务执行结果符合评审标准的要求。1.2.3参与PDT内部的自检结果评估，关注各环节的输出是否对后续的制造业务产生影响，评估其风险，代表制造业务领域充分发表意见并进行决策，对SE和鉴定专员（PQA）提交的鉴定报告进行会签，必要时与LPDT、PLIPMT制造/中试成员对存在的分歧进行交流。1.2.4在产品开发过程中，制造经理需主持制造业务领域内有关制造技术活动的评审工作，如BOM结构树、工艺/装备的总体方案、产品验证方案、产能规划报告、制造系统设计方案、制造系统测试方案/用例/报告等，按照CMM或PDM评审规范，根据相应的CHECKLIST，组织相关评审专家进行评审，并对最终评审结果进行决策。单元二制造业务管理2.1制定制造业务计划（支持CDCP）：在概念阶段，为CDCP提供产品业务计划书中的制造业务计划（主要包括产品的制造策略和制造风险）。在CDCP之前就产品业务计划与PL-IPMT制造成员进行沟通，就其关注的问题进行交流，为PL-IPMT制造成员在CDCP时的决策提供详实的依据。【关键行为】2.1.1熟悉产品的CHARTER和概念阶段立项评审等相关背景材料，根据制造功能部门的现行策略，结合可制造性需求建议和本产品的具体特点，从市场代表获得产品的市场预测数据，按照制造策略模板制定产品的制造策略。2.1.2在制造体系内组织制造策略的评审工作，确定评审参与人员和评审形式，按照CMM或PDM评审规范，组织制造策略的评审并归档。2.1.3按照产品业务计划模板中制造部份的要求，将制造策略的主要内容整理后放入产品业务计划从制造角度考虑与相关环节的制约因素与依赖关系，识别制造风险，制定相应规避措施。2.1.4按照CDCP汇报材料模板，制作汇报材料中的制造业务部份；并与PDT各成员交流，以保证PDT内部对总的汇报材料和产品业务计划的相关内容在理解上达成共识；在CDCP之前与制造IPMT成员沟通；将制造IPMT成员所关注的问题与PDT各成员讨论后回复，根据讨论结果修正相关业务计划。2.2优化制造业务计划（支持PDCP）：在计划阶段，为PDCP提供产品业务计划书中的制造业务计划（主要包括产品的制造计划和制造风险）；在PDCP之前就产品业务计划与PLIPMT制造成员进行沟通，就其关注的问题进行交流，为PLIPMT制造成员在PDCP时提供决策依据。【关键行为】2.2.1建立和维持通畅的信息渠道，充分获取来自市场的更新后的市场预测数据和来自研发的更加细化、明确的产品特性，组织制造扩展团队成员将概念阶段制定的产品制造策略，按照制造计划模板细化成产品的制造计划，指导后续阶段的制造活动。12.2.2在制造体系内组织制造计划的评审工作，确定评审参与人员和评审形式，按照CMM或PDM评审规范，组织制造计划的评审并归档。2.2.3按照产品业务计划模板中制造部份的要求，将制造计划的主要内容整理后放入产品业务计划，参与整合后的产品业务计划的PDT内部评审；从制造角度考虑与相关环节的制约因素与依赖关系，重新审视概念阶段的制造风险，制定相应规避措施。2.2.4按照PDCP汇报材料的模板，制作汇报材料中的制造业务部份；与PDT各成员交流总的汇报材料和产品业务计划，对相关内容在理解上达成共识。在PDCP之前与制造IPMT成员沟通，并将制造IPMT成员所关注的问题与PDT各成员讨论后回复，根据讨论结果修正相关业务计划。2.3制造准备评估（支持ADCP）：在开发阶段，以项目管理的方式对制造业务中的工艺设计与开发、装备设计与开发活动进行监控与管理；在开发阶段后期以及验证阶段，重点关注初始产品的制造以及制造系统的验证（工艺验证、文档验证、最终产品验证），为ADCP提供制造准备度方面的评估，确保新产品顺利导入制造系统。【关键行为】2.3.1在开发阶段，制造业务主要体现在工艺设计与开发、装备设计与开发、制造系统设计、原型机单板的加工，制造经理通过项目管理与监控的方法对这些活动进行管理，为制造扩展成员提供输入，协调解决其问题和困难，确保制造活动的交附满足PDT的目标要求（进度/质量/成本）。2.3.2以制造计划为基础，及时跟进市场预测数据的变化，指导制造扩展成员对初始产品和量产产品的产能进行规划和更新，并对规划中制造资源（人/机/料/法/环）的准备情况进行监控，确保为初始产品的生产准备就绪。2.3.3组织制造扩展成员制定制造系统的验证方案（包括半成品、部件/模块、成品的验证方案），按照CMM或PDM评审规范主持验证方案的评审工作，组织资源进行初始产品的生产，开展制造系统的验证活动。2.3.4跟进初始产品加工和制造系统验证过程中发现的问题的解决进度，主持产品批次验证报告的评审，针对报告中的问题制定解决计划，落实责任人，对严重影响制造系统的产品设计问题，组织攻关团队进行攻关，推动问题解决。2.3.5评估ADCP前的制造准备活动，审视所有制造方面的输出，明确尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划；更新产品业务计划书中制造部份，确保面向产品发布在制造方面已准备就绪，为IPMT制造成员在ADCP时提供决策依据。单元三订单履行管理3.1订单履行计划的制定：计划阶段，依据订单履行现状及市场对订单履行水平的要求制订高质量的订单履行目标，并确定各项实现措施；充分调动功能部门资源积极参与产品开发工作。【关键行为】3.1.1根据订单履行策略，结合ISC策略最近的主要改进点及成果，指导FF按照订单履行计划模板制定订单履行计划，向FF指出本产品订单履行的特点，根据订单履行现有水平，协调PDT相关成员获取输入信息，确定订单履行计划目标，计划目标要求具备前瞻性和挑战性。3.1.2与PDT成员一起讨论制定的计划目标水平、具体措施及监控点，并达成共识。3.1.3组织PDT成员、功能部门专家，评审订单履行计划，考虑可能存在的风险，并制定相应的应对措施。3.2订单履行计划的执行监控开发阶段，按计划要求及扩展组资源状况分解工作任务，对扩展组成员进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源，确保工作任务高效完成。【关键行为】3.2.1协调资源及时到位，与扩展组成员一起参加产品BOM结构树评审、配置手册评审、报价模板评审、工勘模板评审，提出建设性建议。3.2.2定期检查跟踪计划目标实现情况，及时发现可能存在的偏差，协调PDT或其他相关环节，制定有效可行的措施，并监控实施。3.2.3评估并发布订单履行计划的执行结果，分析计划偏差的原因，确定可弥补的措施并有效实施。分析评估结果在PDT范围内发布。3.3订单履行活动的监控评估在验证阶段建立订单履行环境，在发布阶段不断完善订单的履行环境，关注并推动问题解决。【关键行为】3.3.1监控订单履行活动，监控试验局、ESP等订单履行活动，及时获取订单履行数据及存在的问题，制定可行的改进措施，不断优化。3.3.2按照订单履行准备评估活动的模板，组织检查订单履行的准备情况，针对遗留的问题，考虑存在的风险及相应的应对措施并上报IPMT制造成员。单元四物流计划管理4.1监控供应与需求形势：全流程关注本产品的需求与供应形式，有意识地关注这些因素的变化对物流计划的影响；促进并组织落实物流计划决策。【关键行为】4.1.1充分考虑产品的需求情况（市场需求、内部需求、目前市场竞争地位与市场份额、重大项目的中标情况和项目进展），并关注未来1－3个月的产品需求及其影响，促进并组织落实决策，保证满足需求。4.1.2同采购代表定期沟通，了解本产品器件供应状况（供应商的数量及供货弹性），并根据形势变化及时调整计划策略。4.1.3根据最新的产品规划及主要路标，充分发掘潜在的物料及供货风险，提出相应的改进措施并监控落实。4.2计划制定与监控：在全流程范围内，及时启动物料计划的制定，监控物料计划制定的完备性、时效性，跟踪计划执行过程中出现的问题，并关注解决。对于重点计划实施重点控制。【关键行为】4.2.1组织PDT核心组及相关人员参加物料需求评审，确保物料需求的完备性、合理性，最大可能的考虑存在的风险。并监控物料需求的月度滚动和计划调整情况。4.2.2协调资源，根据产品计划进度，确定正确的物流计划活动启动的时间，组织并指导计划编制。4.2.3跟踪计划执行情况，积极获取计划执行中的问题，并关注解决。对于重点计划实施重点控制（关键器件储备、战略储备、长单计划、安全库存、重大项目供应、版本切换等）。4.3分析与总结：定期分析获得的计划统计信息，系统性的分析解决存在的问题。【关键行为】4.3.1定期对库存的结构和合理性进行分析，针对问题点提出改进措施。4.3.2定期对不良物料、缺料的产生原因进行分析，并采取相应的预防措施单元五项目管理5.1制定合理的项目目标与项目计划：根据CHARTER中明确的项目总目标和里程碑，充分考虑现有资源状况，按照WBS1/2级项目计划和WBS3/4级项目计划模板，制定制造领域的项目目标和项目计划，项目计划需符合SMART原则。【关键行为】5.1.1确定WBS1/2级计划中的里程碑与关键时间点时要与PDT其它成员充分讨论，主要考虑相互间的制约因素与关联关系。5.1.2将WBS1/2级计划模板中制造领域所负责的活动与制造扩展团队成员进行充分讨论，共同制定WBS1/2级项目计划的制造部份，提供给POP进行整合。5.1.3与PDT各代表充分讨论整合后的WBS1/2级项目计划，建立相应的关联关系，将WBS1/2级计划基线化。5.1.4根据基线化的WBS1/2级计划，制造经理与制造扩展团队共同细化制造领域在各个阶段的活动，形成各阶段制造部份的WBS3/4级计划。POP在每月初将对PDT各代表的WBS3/4级计划进行整合后导入项目监控库，制造经理开始进行项目管理与监控。5.2组织实施与监控项目计划：对制造扩展成员进行事先指导，按计划要求及已有资源状况，组织项目任务的实施，及时检查、评估工作进展，对存在问题协调解决。应用项目监控库进行任务管理。关键行为：5.2.1明确制造经理及相应制造扩展成员在某项任务中的责任、任务要求和衡量标准，指导项目成员制定个人工作计划，为其提供相应的情况分析、资料、模板、信息等，进行事先指导，确保其具有明确的工作思路。5.2.2按计划要求，组织各种资源的及时到位并进行合理分配，主动收集、认真听取项目成员在项目任务实施过程中的意见和建议，及时协调处理项目成员遇到的问题和困难。5.2.3根据项目计划的监控点及实际工作需要，及时检查、分析、评估各项任务的实施结果，对项目计划完成率进行分析，找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，并对项目成员的工作方法或活动进行有效的指导。5.2.4识别项目计划执行过程中的问题与风险，制定相应预防或规避措施，及时跟进上游计划的执行情况，并分析由此而产生对制造项目任务的影响，及时刷新制造项目任务并对整个项目的实施过程进行风险管理。每一阶段点对项目执行过程中的经验教训进行总结与交流。5.3团队建设：制造经理是制造扩展团队氛围建设的责任主体，同时作为PDT核心团队的一员，在各方面都需要以公司核心价值观为导向，以身作则，在团队内倡导积极向上的工作氛围，敢于承担责任，在团队内以及与制造功能部门间建立双向沟通制度并身体力行，灵活运用绩效考核机制激发团队活力，改进团队绩效。【关键行为】5.3.1建立制造扩展团队的例会制度、与团队成员之间的双向沟通制度以及与功能部门主管之间的沟通汇报机制并身体力行，让团队成员明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，使团队内部以及与制造功能部门主管之间保持良好的沟通渠道。5.3.2深刻理解IPD模式下的项目成员绩效考核精神，在项目计划制定时明确衡量标准，在过程中实施辅导并及时总结评估项目任务完成情况，及时与团队成员相应的功能部门主管沟通交流，应用绩效考核机制激活团队活力，提高团队工作效率。5.3.3营造良好的学习氛围，培育学习型团队，牵引团队成员在IPD流程、项目管理、制造相关业务知识与业务运作方