管理学知识点 第十三章 控制

管理学知识点第十三章控制第十三章控制控制：控制是管理工作最重要的职能之一，它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制与计划的关系：计划为控制提供标准，是控制的前提，没有计划，控制就缺乏依据。计划中的某些内容已具有控制的意义，从这个意义上说计划也是一种控制。控制也包含了对计划执行过程中的修订或修改，是提高计划科学性、合理性的重要手段。因此计划与控制是相辅相成，密不可分的。控制的前提：要实施有效的控制，有两个前提，首先要有明确的计划,其次要有健全的组织机构。控制的目的是使实施过程与计划相一致。预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。预算按先例递增的习惯，会成为低效部门的保护伞控制的方法一生产控制对供应商的控制，可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用，目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商。对库存的控制主要是为了保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益，管理人员使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使总费用达到最小化，这个模型需要考虑两种成本，一是订购成本，即每次订货所需要的费用,二是保管成本，即储存原材料或零部件所需的费用如果每次订购的量越大，所需订购的次数就越少，如果每次订购的量越少，所需订购的次数就越多日本企业发明了一种被称为准时制库存系统（JIT）,其目标是实现零库存EOQ=（书上有，不会打）质量控制:狭义的质量是产品质量，广义的质量除了产品质量还包括工作质量迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段：质量检查阶段，统计质量管理阶段，全面质量管理全面质量管理：多指标，全过程，多环节和综合性的特征控制的方法一财务控制比率分析财务比率：（流动，速动，负债反映偿债能力，盈利比率反映盈利能力）流动比率：流动比率是企业的流动资产与流动负债之比速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比负债比率：企业总负债与总资产之比盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系销售利润率：销售净利润与销售总额之间的比例关系资金利润率：企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。经营比率：活力比率，反映企业经营效率的高低库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系固定资产周转率：销售总额与固定资产之比销售收入与销售费用的比率：单位销售费用能够实现的销售收入经营审计外部审计：主要对企业财务记录的可靠性和真实性，是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。内部审计:提供了检查现有控制程序和方法能否有效的保证达成既定目标和执行既定政策的手段。内部审计在此基础上对企业政策，工作程序与计划遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议。内部审计有助于推行分权化管理。管理审计：的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统评价和鉴定的方法控制的方法一综合控制标杆管理标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理的缺陷：引起本企业与目标企业竞争战略趋同，没有了本企业的任何特色容易使企业陷入"落后一标杆一又落后一再标杆"的标杆管理陷阱之中平衡计分卡（卡普兰和诺顿）平衡计分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片。之所以取名为平衡计分卡，是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。平衡积分卡的控制指标：1.财务方面，是出发点和落脚点2顾客方面，包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标。3.内部经营过程，按照"调研一寻找市场一产品设计开发一生产制造一销售与售后服务〃的顺序来创造流程。4.学习和成长，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。平衡积分卡的优点：1.平衡积分卡将企业的战略置于核心地位2.平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来3.平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致4.平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具控制工作要达到的第一目的是要“维持现状〃，解决急性问题多是为了"维持现状"控制工作要达到的第二目的是要"打破现状〃，解决慢性问题就需要"打破现状〃控制的必要性：环境的变化：环境的变化必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。管理权力的分散：企业分权程度越高，控制就越有必要工作能力的差异：不同成员的认识能力和工作能力的差异可能会使计划发生偏离，控制是必要的。控制的原理：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做耦合。为了控制耦合系统的运行必须确定系统的控制标准乙控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即z=f(s)可以通过对系统的调节，来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。控制的类型按标准Z值分类程序控制一Z二f(t)T时间，计划编制的程序，统计报告程序，信息传递程序等追踪控制-z=f(W)—先行量，税金的缴纳、利润、工资、奖金的分配、资金、材料的供应，自适应控制TZ=f(Kt)一过去的经验技能，企业最高领导人对企业的发展方向的控制最佳控制-Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)-＞输入量，传递因子，附加参数※细节题军舰的航线必须与海岸线保持12海里的距离。海岸线是先行量，航线是跟随量，控制标准Z就是12海里。企业产品的销售额就是先行量,税金是跟随量，控制标准就是各种税率按时机、对象和目的分类前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再补救。是控制的最高境界，它是一种防范于未然的控制活动。同期控制：亦称现场控制和过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制：亦称成果控制或事后控制，是在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制：主要包括财务分析，成本分析，质量分析，以及职工成绩评定等内容按控制模式分类：集中控制，分散控制，分层控制直接控制和间接控制：直接控制：着眼于培养更好的管理者，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，直接以系统的观点来进行和改进他们的管理工作间接控制：是着眼于发现管理者所管理的各项工作中出现的偏差，分析产生原因，并追究其个人责任，使之今后改进管理工作。直接控制的原则就是管理者及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。抵制控制的原因：标准不合理，测定不准确，厌恶纠正措施有效控制的要求（特征）：适时控制：企业经营活动中产生的偏差，只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生之前。适度控制：要防止控制过多和控制不足，处理好全面控制与重点控制的关系，使花费一定费用的控制得到足够的控制收益客观控制：控制工作应该针对企业的实际情况，采取必要的纠偏措施,因此有效的控制必须是客观的，符合企业实际的弹性控制：弹性的控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准控制的过程：确定标准：确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法衡量绩效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统纠正偏差：找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择适当的纠偏措施※细节题：简述纠正偏差的过程纠正偏差是控制过程的最后一步，也是最关键的一步。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结，通过纠正偏差，使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得以调整.找出偏差产生的主要原因，并非所有的偏差都可能影响企业的最终结果,首先要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施，其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。确定纠偏措施的实施对象，需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划，或者衡量这些活动的标准。选择适当的纠偏措施，使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。※细节题：简述确立标准的过程制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。确定控制对象，经营成果是需要控制的重点对象，影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设，资源投入和组织活动。选择控制重点，企业无力也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象制定标准的方法，一般来说，确立标准的方法有统计性标准，根据评估建立标准和工程标准控制的过程相关的很重要，危机管理危机的特征危机的实质是企业经营中出现的严重问题具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件类型：诱发危机的原因：外源危机和内源危机涉及领域的宽泛：战略危机和职能危机涉及主体对危机的可预见和可控程度：可预见和可控的危机和不可预见不可控的危机危机管理的内容：危机辨识，危机消解，危机沟通，危机后的学习控制的方法一预算控制预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。全面预算和分预算：分预算是按照部门和项目来编制的。它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平。全面预算则是对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的。它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标任何预算都需要用数字来表示,全面预算必须用统一的货币单位来衡量,而分预算则不一定用货币单位计量。预算的类型收入预算：因为企业收入主要来源于产品的销售，因此收入预算的主要内容是销售预算，销售预算在销售预测的基础上编制的。支出预算：支出预算与销售预算对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。直接材料预算，直接人工预算，附加费用预算。现金预算:现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测资金支出预算：资金支出预算，又叫投资预算，是长期预算资产负债预算:资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测增量预算和零基预算增量预算：又称为基