销售中需要狼的精神培训讲义

我坚信，任何一家企业为了谋求生存和猎取成功，都必需拥有一套健全牢靠的信念，并在此根底上，提出自己的各种策略和各项行动方案。在企业猎取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终遵守这些信念。〞IBM董事长小托马斯•沃森一、梦访李云龙

“文死谏，武死战！文官不贪财，武将不怕死，那么国家必兴，民族必胜！〞-----

？亮剑？

？亮剑？，中国军人的铮铮铁骨，宁折不弯！合上书照旧血脉喷张，热泪两行！

在梦里…

…

晋西北，独立团团部，我见到了李云龙，进展了一次访谈…

“李团长，请问独立团的核心价值是什么？〞

李：〔干了半碗酒〕“我想想，问下个问题〞。

“那么独立团的核心价值观是什么呢？〞

李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你帮我想想，老子要进攻了！〞

…

…

梦醒了，思绪却没回来，李云龙交待的活儿怎么办？

独立团的核心价值？

核心价值？

价值？…

二、价值初体验

１、

价值制造欢快

我爱我的团队！

记得那天是一年的最终一天，我的生日。我通过了同心动力的面试。老天爷最终拿出了点儿职业精神，送给了我最为贵重的一份生日大礼！

公司老总孙兵对我说的第一句话是：“别拍我马屁！〞其次句话是：“你儿子这么大了！你怎么下手这么早？〞

副总黄超对我说的第一句话是：“你今日是最准时的人。〞〔复试的时候〕

副总黄河对我说的第一句话是：“与客户打交道时，对于缺乏，我们没有任何理由。〞

副总王谦修对我说的第一句话是：“别叫我王总，叫我谦修。〞

同事老闫对我说的第一句话是：“给你拷贝些东西，这里是询问师必读的一些书。〞

同事焦大姐对我说的第一句话是：“把你妈妈的地址告知我，你过生日时，公司会给老人家寄５００元钱。〞〔当时我眼泪一红，眼圈儿差点儿掉下来。〕

干了７年的人事经理，做了３年的心理询问，四处给人讲需求理论，到现在，自己才真正感觉到什么叫做归属感！

我始终是“痛快，并乐着〞的，缘由有３个；１是我找到了一个有价值的公司，２是在这个公司我能表达我全部的价值，３是我必需时刻学习，不然就会落伍，而这是最让人苦痛的。

——欢快，就是这么简洁！２、

何为核心价值

一天中午在公司吃饭，孙总突然问我：“什么是价值？〞虽然我用无辜的眼神对孙总表示不明白，但孙总还是接着问道：“你的价值又是什么？〞我被馒头噎了一下，连续表示不明白。孙总解释道：“很多人来面试，但是选择了你，这就是你的价值的表达，但是你自己的核心价值到底是什么呢？〞〔得！李云龙的活儿还没解决，又来新人儿了。〕

接下来，大家又开头争辩什么是组织的核心价值，为了给组织的核心价值界定一个概念，很多同事都在辩论当中不同程度的被馒头噎了假设干次。

后来副总黄河咽下最终一口馒头，总结性的曰道：“核心价值就是组织拥有的区分于其他组织的、不行替代的、最根本最长久的那局部组织特质〔此处加重了语气〕，是组织赖以生存和进展的根本缘由，是一个组织DNA中最核心的局部〞〔语气再次被加重〕３、核心价值与核心DNA

组织和个人存在的目的就是制造价值。

————？价值大师？〔１〕团队核心价值：我们，好似一个人在战斗

做为中国企业文化专业询问做得最久的组织，同心动力为客户供给的企业文化解决方案始终是以“清楚、简捷、有用、有效〞为原那么，以深植为手段，以应用于企业的管理为目的。这些都是区分于其他组织的、不行替代的、最根本最长久的组织特质。

相对于客户而言，同心动力的核心价值是为客户“供给最正确解决方案，提升企业核心价值〞。简言之就是“提升客户的核心价值就是同心动力的核心价值！〞。

能够和同心动力并肩战斗的任何一位同事，在价值观导向上表现出了惊人的全都，在我刚来到公司的时候，对这种全都性的深层缘由并不格外理解，在我接触了核心价值理念以及大家对组织核心价值的定义后，我才真正的理解了同事们与组织在价值观方面的全都性的深层缘由。

生物科学解释的DNA概念：DNA是全部生物的遗传物质根底。生物体亲子之间的相像性和继承性即所谓遗传信息，都贮存在DNA分子中。

假设把组织比作生物，那么组织和组织中的人之间的那种相像性和继承性，也就等同于是二者之间核心价值的全都性。

为什么有的人具备高的学历、专业的力量、丰富的经受，但是却不能真正地融入企业，根本的缘由也就在于此。

同心动力的全部员工虽说尚达不到万口一词，但是在对于事业、专业、信念、客户等方面，大家真的好似一个人在战斗！

同心语录：

——-“企业文化〞，不能“文化企业〞。

——“有用，是我们一切的动身点和归宿点。〞

——“客户不满足，就别急着要钱。〞

——“问题不了，询问不完。〞

——“孙兵只是总经理，客户是我们的董事长。〞

——“用文化做秀的企业，我们不做。〞

——“我们要的不是客户的满足，而是客户的赞美！〞

——“要让给企业惊喜的员工得到惊喜〞

一个把“不断提升企业核心价值〞做为自己核心价值的组织。“笃而诚、敏而睿、实而新、共而进〞，这些由核心价值提炼出来的核心价值观，分散着组织中的全部成员，为了他们的核心价值而去连续战斗！

〔２〕公鸡中的战斗机：我，不是一个人在战斗！

CEO孙兵问我的那个问题，我自己的核心价值到底是什么呢？

带着这个问题我访谈了我的出品方〔我妈〕，改造方〔我老婆〕，和流程再造方〔我儿子〕，

经过分析，梳理出了几个关键成功要素：够实在、有悟性、懂幽默、挺和蔼。

经过对成功要素的转换与提升，我的价值观是：“实、灵、新、共〞〔与同心动力的价值观还是挺合的〕。

倒着往上推，我的核心价值是：“为赐予自己呈现、提升价值的人和组织去供给、制造最大价值〞。

突然想起今年春晚宋丹丹那句经典口号“下蛋公鸡，公鸡中的战斗机，欧耶！〞

我的口号是——“做有价值的询问师，做询问师中的价值大师，欧耶！〞

〔３〕做欢快的价值大师

我对同心动力的将来设想：期望同心动力在询问界的地位和价值像相声界的德云社一样。

我对自己将来的设想：假犹如心动力是德云社，我期望自己是郭德纲〔别误会，指的是力量、信念与风格，没有当老大的意思〕。

三、报告李团长！

“朕，悟到了！〞秦始皇在？英雄？里悟到了和平。

“我，也悟到了！〞

我在独立团的身上悟到了英勇！

“报告李团长，独立团的核心价值是“英勇筑就勇士〞。

李云龙〔正在擦枪〕：“那你说的独立团的还有什么核心价值观呢？〞

“报告李团长，独立团的核心价值观是“群狼〔团队〕、进攻〔绩效〕、骁悍〔英勇〕、忠义〔忠诚〕〞。

李云龙：“行了，我知道了，你先撤吧，老子现在要带着独立团进攻去了！

……

“狭路相逢勇者胜。即使面对强大对手，明知不敌也要亮剑，就算倒下去也要成为一座山，一道岭！〞这，就是军人的价值，

-----李云龙文化“深植〞比“落地〞更重要北京同心动力企业管理参谋总裁兼文化总监孙兵

企业文化本身就是管理。

作为一个企业文化管理业界的一分子，我们应当经常躬身自问一个格外简洁又是格外困难的问题：我们的企业文化除了拥有了秀丽的语言和精致的载体可以用做宣教和宣扬之外，我们的管理思想和管理行为发生了这样的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？当沙因先生１９８５年就提出文化“深植〞并指出领导角色是文化深植的关键时，当１９９０年霍夫斯坦德先生就已经提出企业文化已经“从时尚到管理工具〞、并提出组织文化管理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q１２自从２００３年至今已经成为改善组织环境重要管理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团已经很早就通过核心胜任力、品牌价值等呈现企业文化在竞争上的巨大优势的时候，我们现在还在反复争辩和“格外重视〞一个１０年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。好似改革开放２０多年来，我们的企业文化全都没有落过地一样。

企业文化的“落地〞是很重要，但文化深植比文化的落地更有价值。

我们更情愿去做深植的文化管理工作。

这是一家高科技网络技术效劳公司，内部企业文化管理研讨会。

“我们最近的业务开展得不好，业务人员感到很吃力，业绩实在顶不动了，员工也好似没有激情了〞

“哪些方面感到吃力？〞

“竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了〞

“始终是这样的吗〞

“不是，原来我们竞争很有特点，很有干劲，业绩也好〞

“大家都说一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子〞

“我们的旗帜鲜亮，就打专业化的技术效劳〞

“客户认为我们是最专业的〞

“客户觉得我们能替他们着想〞

“当时我们的投标书的设计是最精致的，没有人比。现在都跟我们学了〞

“……〞

“已经快１５条了，大家再想想，还有什么特点吗〞

“也就这些了“

“我们把大家刚刚谈的进展合并同类项，找出不超过５个成功要素〞

……

“能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，可以低于三个，一个也可以〞

……

“就两个，一是到位的共性化工程分析，二是踏实可信的形象〞

“这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？〞

“客户导向〔不是技术导向〕、……〞

“格外好，现在我们依据以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手：

１、

谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过５个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手；

２、

和他们比我们的差距在哪里？找出三个

３、

假设战胜他们，我们有什么武器，请让我说明，我们的‘尖端武器“必需具备：A我们擅长的；B、是客户最感爱好的……〞

“专业到位的共性化工程分析！〞

“现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略方案，比照一下，我们应当树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？〞

“客户导向〞

“……〞

“现在我们比照这个价值观，看看我们应当实行哪些工作，全部列举，然后找出５个优先性任务……。

“这样一说，我知道怎么做了〞

“抓紧去把我们最新的技术说明书更新，原来什么都想告知客户，结果客户什么也没有记住〞

“我们的状态又回来了〞

“原来也说客户导向，今日知道如何做了〞

“文化一点不虚，管用〞

……

这是个真实的片断，只有不到三个小时，但我总是觉得我们通过企业文化管理中的一个小方法，供给了一个很有效的绩效改进措施，让这个组织激发出了原来就蕴涵在组织内部的活力、激情。

同样，同心动力自己也使用这样的“关键管理模式〞

尽管做了１０年的企业文化管理实践和询问工作，但我始终可怕和警觉那些空谈企业文化而不懂管理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告知我格外宠爱我说的“做为企业文化工作者，要少为企业文化着想多为企业着想，这样才能做好企业文化〞，我想很多的学者和人士也提出类似的观点。

“有用仍是评估这些〔文化观点〕的重要指标……只有在功能论的根底上，我们才能争辩组织文化对企业经营的助益与功用〞〔郑伯埙，１９８〕，我格外宠爱引用我们台湾这位学者的话，很实在。

有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量管理、对资产或财务管理、对效劳、对领导力……到底有什么用？为什么说了近２０年了业界都炒翻天了，我们的员工还是没有观察、感觉到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不好怎么办？

管理学的真知不会出在课堂上，只会出在管理的实践中。无论是企业文化还是整个企业管理理论，都是实践的过程和结果。所以，有用是我管理和询问工作的动身点和归宿点，也是我生疏和诠释企业文化的起点和终点。

“管用〞，是发给我的最好的奖杯。

孙兵简介〔参考〕：

孙兵：北京同心动力企业管理参谋总裁兼文化总监，企业文化网CEO，中国管理询问委员会执行委员、中国企业文化实战专家，中国询问专家、中国十大询问师，长期从事企业文化管理询问工作。是中国亲历企业一线最多的企业文化管理询问师。

结合中国企业实际，孙兵先生首次把企业基因分析模型、竞争性文化导向模型等企业文化的国际分析工具在中国整合应用，并开发了基于中国文化背景的企业共性SEC分析模型。由其领先提出并组织开发的企业文化管理实战路径〔５P模型〕、高效执行的价值沙漏模型等方法工具，获得中国和国际学问产权保护。

主持交通银行、北京银行、上汽通用五菱、中国十五冶金建立、中国华尔润、中国北方车辆争辩所、中国天利航空科技、中国红蜻蜓、中国石化成功油田采油院、中国石化济南分公司、昊华能源、靖远二电、江苏电建一公司、河北电力争辩院等五十几家企业的企业文化管理询问工程诺基亚文化----从创新合作到“一统把握〞

２０年，一个风华的青年人长成。

２０年，一个个中国外乡企业成长起来。

２０年，浩大的经济机器--------国际跨国公司在中国扦插的带有自身基因的苗儿也一个个秀颀强健起来。

诺基亚就是其中根红苗正的一个。

２００５年元月的诺基亚，在华生产型合资企业重组工作已全部完成，诺基亚首信通信于１月４日正式投入运营。新公司将成为中国最大的外商投资企业之一，同时也是中国移动通信行业最大的制造和出口企业。诺基亚中国的战略整合与国际化战略以及WTO后的中国经济环境有亲密关系，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个战略规划。而与战略最亲密甚至是一体两面的诺基亚文化，也表现了几乎全都的提倡倾向。这一点我们可以从诺基亚〔中国〕投资副总裁兼诺基亚首信通信总经理邓元鋆的言谈话语中得到证明：“……通过整合，新公司将全面优化诺基亚在华企业的资源配置，进一步提高运营效率并降低管理本钱，从而加强诺基亚和中方合作伙伴在中国和全球市场的竞争力。新公司的成立再次证明白诺基亚对中国的长期承诺,加强了我们与中方合作伙伴的成功合作。〞诺基亚〔中国〕投资总裁何庆源更直接指出：“……诺基亚〔将〕在中国的生产运营得以在统一的平台下，享受规模经济和高效运营所带来的裨益，成为中国通信行业最具实力的制造和出口企业。〞由是我们可以根本推断诺基亚的管理文化是开头强化“提高运营效率〞、“降低管理本钱〞、“统一〞、“规模经济〞、“高效运营〞等理念关键词。那么这些提倡的文化理念虽然与目前的战略相互支撑，但是不是与诺基亚的文化进展根底相互吻合呢？这样的文化落实会遇到什么样的文化阻力呢？

诺基亚的管理文化的微小变化使我们可以切诊到外资企业尤其是高科技企业的本地化进程的文化变革的脉搏。

只从现阶段的企业领导的文化提倡〔期望〕是很难完整和深刻的解读企业文化的，也更难推断一个企业文化的进展走向。而应当从现状文化形态和要素的形成根底、现状文化的抗体强度、现状文化的将来适应性三个方面来全面观看。

我们依据“诺基亚本原----诺基亚中国进展历程----诺基亚中国文化现状-----诺基亚文化期望〞的线路来解读诺基亚中国的文化。

我们先看诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期进展并成为最正确的合作伙伴。〞这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚〔中国〕的领导团队成员的口中也是频繁消灭。我们对应国际化高科技公司的根本文化导向模型也可以看出：

我们来看这种文化类型叫做机敏创新文化导向，它有几个要素：

１、典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有力量快速适应环境，因此在构造和人员支配上都放开与外部的联系。组织高度重视员工创新与猎取资源：寻求适宜的供给商、了解顾客的需求、聘请有特长的员工、开拓融资的渠道、观看对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出将来进展远景并让员工也理解。目标是建立一种机敏、机敏、外部取向的、制造性的文化，实现增长不断猎取资源。

２、根本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和效劳，并为将来做好预备，管理的主要任务是培育企业家精神、制造力，适应和革新能够获得新的资源和利润。

３、领导类型：革新者、企业家、梦想家

从文化的初衷上，模型的“组织最关心的是能否有力量快速适应环境〞就是诺基亚“成为最正确的合作伙伴〞的深层根本假设。

１９７７年，诺基亚的总裁卡拉莫〔KarHkanvmo〕提出了诺基亚的企业愿景现在照旧在鼓励着诺基亚人----让现实的进展效劳于抱负。而这个愿景就是模型“梦想家〞的表现，诺基亚也坚信自己“现实抱负主义〞的进展特征。

什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的２０年，我们把大事记扫瞄一遍，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和效劳，并为将来做好预备，管理的主要任务是培育企业家精神、制造力，适应和革新能够获得新的资源和利润〞的根本假设〔核心价值导向〕，不断地适应环境和制造市场的２０年。

诺基亚“合作公关〞启动中国事业，属于创新机敏的文化导向，一路创新〔包括管理创新〕过来，照旧没有偏离这样的文化轨迹，而且诺基亚还会在将来相当长的时间里连续在业界保持这样的文化优势，对内进展创新领先的文化强化。

同时我们看到：中国外乡企业的快速成长，甚至直逼行业龙头，给了诺基亚们这样的外资企业不小的冲击，中国企业的管理文化优势使得他们开头关注自己的外乡化文化。生产型企业整合后的集约化管理给传统的创新文化提出了新的挑战。“我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了不少阅历〞〔诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林〕。那么这个阅历是什么呢？北京同心动力企业文化询问公司经过大量的中国外乡企业的文化调查，数据和模型显示，中国企业的管理文化根本上都是“把握型〞的正梯型文化模型，这种文化有以下特点：强调生产率和实现组织目标，完善信息和把握系统，规章制度、操作规程、技术标准齐备。正如TCL总裁李东生先生所说“中国企业在效率、速度、本钱、把握方面都有比较明显的优势〞。如图

在诺基亚文化优势的背后，我们也能感觉到诺基亚文化的缺陷，那就是２０年的创新与合作，较少地提倡〔至少是很少表现〕“一统化的把握〞。

在确保企业创新文化主导向的优势的前提下，强调把握型文化，以到达“提高运营效率〞、“降低管理本钱〞、“统一〞、“规模经济〞等期望的近期效果，最终建立均衡进展的管理文化，实现“致力于在中国的长期进展并成为最正确的合作伙伴〞的抱负，是诺基亚基于历史、直面现状、面对将来的必定之路。

文化是一种长期学习而来的被认为理所当然的习惯，所以文化的变革或者转移，都会面临有形或无形的变革阻力。由于关注于质量、产量的稳定性和产出最大化的“把握型〞文化和打破常规的“创新型〞文化有很大的文化差异，所以弄不好，两个不同背景的管理文化的冲突会使得整合后的诺基亚沟通本钱增加，减缓管理效率，影响管理绩效。诺基亚如何面对企业整合后的管理文化差异，是我们值得关注的。

诺基亚在中国的２０年，还给了我们一个格外有意义的文化提示：企业文化格外的简洁，也格外的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的遵守着秉持着，只有这样才能保证基业的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系简单，几乎涵盖了文化的全部概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。解析核心竞争力

一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的颜色。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“１９９７年壳牌石油公司的一项调查觉察，１９８３年初名列财宝杂志‘５００强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半〞〔？第五项修炼？，彼得•圣吉〕。

一般来说，企业能否持续地进展，取决于企业有无核心竞争力。１９９７年英国经济学家情报社等所做的？展望２０２１年？调查报告显示，当前全球６７%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到２０２１年这一比例将到达８５%。

那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和力量，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个局部。硬件包括产品、技术、学问、外部资源猎取等力量，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。

软件局部是支撑并整合硬件局部使其更具优势的力量。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理〔的文化〕各方面都对核心竞争力量起到推动和进展作用。

使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最根底也最具魅力的局部，所以定位核心竞争力首先要查找文化核心。文化核心〔软件局部〕１、核心价值观：

某种解决问题的价值观念〔和方式〕可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的根本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和进展问题的时候凸显独特的企业共性和竞争优势。同样，也可能由于组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。

红蜻蜓乐观参与社会文化活动是钱金波领导的，绿草地营销网络也是钱金波提倡的，动身点是“拉近市场与文化的距离〞，很多人开头并不是很赞同，由于花这样的钱还不如直接多跑跑市场更好些，但是管理实践证明白钱金波是正确的，而且这个距离越接近，企业的绩效越好，进展越快，这样就会使很多人认为“从距离中寻求接近〞是解决企业进展问题的根本道理，“红蜻蜓核心理念是红蜻蜓人对企业经营管理和生存进展的根本观点的总结。他反映了红蜻蜓人用自己的经营实践来查找企业进展普遍规律、以哲学思想来指导企业经营的贵重品质，他始终是企业一切观念的理论根底〞〔红蜻蜓文化手册１.０版孙兵２００２〕。２００３新版的红蜻蜓文化手册更是把这个核心理念的“理论根底〞运用到企业管理的各个方面。

在另外一家企业，听从和执行被根本认为是天经地义的，组织构造就是权威的象征，一些新员工假设有不遵守规章的意图，总是被同事所奉劝“出了事别怪我没告知你法规〞，最终同化到整体文化中来。这样的步调全都，保证了企业的令行制止和管理的顺畅，尽管有时候由于太留意程序化和规章化，延缓了解决一些例外大事的节奏，甚至消灭职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了这样天理般的信念------凡事必需有规章，没有法规无以成方圆。目前这个企业也想变革这个文化核心，实施更广泛的民主管理方式。比方让基层员工开放管理争辩而不让中层以上管理者参与〔削减信息截流〕，争辩的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反响是：管理团队的焦虑担忧和消极防范。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，疑心董事长为什么不依据管理级别来传达变革的意图，为什么会越过我们直接到员工？管理队伍的自信念和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规章信念反而更加坚决，尽管企业的意图并不是这样。

以上案例告知我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和将来环境需求的，而基于历史和现状的价值取向简洁顺理成章，所以为适应环境需求而变革文化核心是必需的也是困难的。很多企业进展组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废，缘由就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。２、使命

使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进展全部活动的根本的缘由〞〔麦克尔·茨威尔，２０００〕。每一个组织都必需对自己的生存意义进展清楚的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存亲密的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比方联想的“四为〞〔为客户：联想将供给信息技术、工具和效劳，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：制造进展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益。为社会：效劳社会文明进步，担当企业公民义务〕、昊华能源的“供给干净环保能源，改善人类生存环境〞、沃尔玛的“使平民群众有时机购置富人购置的商品〞、红蜻蜓的“制造新生活、回归大自然〞都是自己生存意义的清楚界定。

在成功油田采油争辩院，为了增加企业的市场和效劳意识，组织使命曾经定位为：为油田供给强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共进展，经受了几次修正，最终还是把人才放在了第一位，使命确立为：人才与科技共兴，为油田开发供给强有力的采技术支撑。为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的-----“人才为本〞的根本信条打算了企业对自己使命的认知。３、愿景

愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的将来图景，是组织共性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业将来的希冀的景象,它制造出众人一体的感觉,并使这种感觉遍布到整个组织的活动中,而使各种不同的活动融汇起来。愿景根本有三个要素：大家情愿看到的〔期望的〕、大家情愿为之努力的〔主动的〕、通过努力可以一步步接近的〔可接近的〕。？基业常青？谈到的“胆大包天的目标〞就是对愿景的论述。

愿景之所以成为企业的核心价值，在于以下几个方面：

愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信念和神圣的使命感，信念和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。

当组织行为消灭疑心或者冲突时，明晰愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的抱负可以使不同国籍、不同种族、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起，“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目的走到一起来了〞〔毛泽东〕。

企业愿景假设在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。１３年前，比尔盖茨就确立了一个在当时近乎疯狂的愿景：让电脑走进每个家庭和每个办公桌。２００２年，他与适地夫巴尔默〔微软CEO〕觉得这个目标已经根本实现，开头构思新的愿景：无论何时何地还是何种装置，用我们强大软件赐予你无穷的力气。

使命、愿景和核心价值观清楚地阐述了企业的三个最根本、最核心也是企业一生面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者简洁的描绘成：我是谁、我要到哪里去、我如何走。三个问题统领着也支撑着企业的进展战略、组织构造、人力资源、企业品牌等企业经营管理的方向，使其被赐予独特的价值，彰显共性魅力。硬件局部：

企业的核心价值的硬件局部，根本上说的是企业的核心力量，如技术研发力量、产品力量、资源猎取力量〔包括市场拓展力量、融资力量、获得政府支持力量等〕。就硬性局部而言，一般的，核心产品生产力量构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干那么是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；供给给分、生命力及稳定力的根基局部，是企业的核心资源。核心资源包括所猎取的技术、学问、外部资源以及相关力量。

诸多力量中，总有一个或者几个的整合是你的核心力量。在你说到“这些年来我们就靠它吃饭了〞这句话的时候，你已经接近自己的独特力量了！当你说到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭〞，那根本上可以定位你核心竞争的“硬家伙〞了！

独特的、难以被人仿照的核心技术可以说是核心竞争“硬家伙〞里很具代表性的〔但不是唯一代表性的，有时候和有的企业的技术并不是其核心竞争力〕。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成局部。当今世界有名的企业大多都拥有自己的核心技术，比方索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司进展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。

不管是“软文化〞还是“硬家伙〞，都能够为企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的进展和市场的需求不断丰富和进展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益剧烈，众多的企业不行避开的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速进展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和简单程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的生疏并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心力量以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围〞。

一种力量是否是企业的核心竞争力，我们可以这样推断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大奉献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必需能带来竞争优势，甚至必需是“班级第一名〞。激情“三效〞，永恒动力

——安徽华电九华发电企业文化询问案例

“一个人、一个公司进展的最大障碍不是环境，而是自己。只要正确生疏并英勇地挑战自身的极限，千方百计突破极限，就会超越自我，制造属于你自己的那份精彩。〞时任安徽九华发电的总经理徐旭在承受同心动力的访谈时，说了这一段话。

２００３年１１月１８日开工建立２×３００MW火力发电机组,首台机组于２００５年下半年并网发电。在秀丽的安徽池州，九华山下，九华发电人正是以这种激情与奋斗，在工作效率上制造了行业的一个奇迹。一、变革需要提升文化的管理

同心动力应邀参与九华发电的企业文化管理询问工程，正值首台机组建立完工，进展试运行，预备正式并网发电的时期。对于电厂来说，管理工作的重点需要从以建立为主转变为以运营为主。同时，电又是一种特殊的产品，它的不行存储性，对企业的管理提出了新的课题。

徐总说：“我们的建立是成功的，但是这些成功的阅历是否适应运营的需要，我们需要清楚化。〞

企业管理重心定位的转移，要求管理发生相应变革，这种变革需要企业文化的匹配与支持。二、扎实调研，准确     定位企业文化共性

要做文化提升，首先要了解文化现状，定位文化的共性。这需要扎实、翔实、坚实地调研分析，缺少这一块的工作后面都将成为空中楼阁。

为了更好地把握第一手的资料，同心动力的访谈面达９５％，问卷调研率为１００％。电厂的工作是“三班倒〞的，为了不影响工人的正常工作与休息，询问师们也“倒班〞运作，与工人同出同入，同心动力实战的工作作风与九华讲究实效的工作作风相得益彰。

经过富有成效的调研，同心动力通过对数据的分析，运用模型，通过三个圆——“自我认知〞、“期望认知〞与“外部认知〞，针对历史、现状与期望的传承与差异，准确     地定位了九华发电的文化共性。

第一个圆：自我认知：

基于内部成员所感知的历史成功阅历，重大大事观点等。九华发电的成员认为组织群体具备以下的特性：实现自我；勇于拼搏；关注效率、效益、效果；三超理念；留意平安和标准管理……

其次个圆：期望认知：

基于内部成员对将来的期望，对个人与组织将来定位与成就的希冀等。九华发电的成员认为将来的组织应当具备以下的特性：留意效率、效益、效果；追求卓越，追求领先……

第三个圆：外部认知：

基于外部合作者与关联方对组织的认知与期望等。在九华发电的合作者与关联者的眼里，九华发电具有或应当具有以下的特性：效率高，富有敬业精神；干事比较坚决，雷厉风行，比较追求效益；追求最好……

结合这三个圆，九华发电的企业文化共性特征为：实现自我、高效标准、追求卓越……

而，“三效〞文化作为九华发电孕育的特色的企业文化，正在显示其主导性力气。三、探究管理问题，找寻问题背后的文化因果。

九华发电在前进的征途上，既有成功也有一些管理的问题。除了需要厘清它的关键成功因素，还需要找到赢得将来挑战的关键阻滞因素。那么“三效〞文化与这些管理问题背后的问题是否具有因果关系？如何用“三效〞文化来破解这些问题呢？依循组织管理的脉络，同心动力逐条梳理：

“三效〞文化与战略规划：

基于“三效〞文化，九华发电制造了国内同类型电厂建立工期最快纪录；

员工都了解企业的双投目标和关键工程节点，并清楚了解此框架下自己的职责；

……

“三效〞文化与组织构造：

九华发电目前组织构造是简洁的职能制，管理幅度和层级与其它电厂相比极为精简，岗位设置、人员数量仅为同类电厂的几分之一。

……

“三效〞文化与人员配备：

九华发电人员配置较少，远少于其它同类电厂企业；

……

“三效〞文化与鼓励系统

“三效〞文化与领导、沟通

“三效〞文化与制度标准四、确定企业文化提升方向，找到文化管理的关键。

为了更准确地把握九华发电的文化变革路径，同心动力结合定性与定量分析的工具，结合“竞争型组织价值导向模型〞，比照了九华发电文化现状与期望之间的差异，分析并找出造成差异的关键因素、解决差异的关键因素，为企业文化体系的核心内容确实立定下标准。

基于模型，九华发电需强化□□型文化导向，优化市场□□型文化导向，这些变化意味着：□□□；但如此变化并不意味着□□□。五、确立企业文化体系，共享组织的使命、愿景与核心价值观。

在诊断工作的根底上，询问团队与企业管理者反复沟通，沿着管理变革的路径，直面管理的挑战，最终确立了九华发电共性的、富有竞争力的、被宽阔成员共同承受与尊崇的企业文化核心内容：

使命：供给牢靠、清洁、经济之能源，□□□□□

愿景：成为□□□□□□发电企业

核心价值观：高效、□□□□□□□□

为便于成员最终落实到行动上，我们进一步地破解了核心价值观，明细了每一个价值观导向下的关键行为准那么。

围绕核心价值观，结合企业管理实际，还强调了一些重要的管理理念：

平安理念：□□□□□□

团队理念：□□□□□□

人才理念：□□□□□□

学习理念：□□□□□□

本钱理念：□□□□□□六、把文字变成行动，“三效〞文化执行推动，文化变革引领管理变革。

企业文化体系确实立仅仅是企业文化管理询问的开端，询问的价值不是表达在文字上，而是真正为九华发电做出实在的奉献。同心动力与九华发电的管理者一起，结合工作的实际状况，制定了清楚、简洁、可操作的？“三效〞文化执行方案？，并与九华发电的管理者一起扎扎实实地进展文化的执行。

首先，通过合作，为九华发电培育了一批企业文化管理工作者，他们可以在日常的工作中辅导其他同事，带着与把握文化的执行。

其次，结合业务实际，分层级地进展了务实的培训，这种培训不是告知大家文化的理念有多重要，而是如何通过行为来实现工作效果、效益的成长。这一下子拉进了员工与文化的距离，转变了大家对于“企业文化很虚〞的传统生疏，切身感受到文化对于自己成长的挂念。

□□□□□□□〔具体步骤，不再赘述〕

工程虽然完毕了，但是与九华发电的合作照旧连续。同心动力信任，九华发电秉承“没有做不到，只有想不到〞的企业精神，肯定能实现它宏伟的愿景，完成企业的使命。“勤〞耕一片天

——国泰集团国贸股份企业文化询问案例

在奔赴张家港国泰集团国贸股份进展工程启动及企业调研的路上，同心动力的询问团队是带着这样一个疑问的：

为什么在张家港这样一座城市，国贸股份却做到年进出口规模江苏省第一、其次的位置？江苏省十大外贸企业，有九家集中在南京，可是偏偏在张家港的国贸股份有着如此优异的业绩？

在前期阅读背景资料时，我们很简洁找到几个理由：

长三角地区的产业集群兴旺，尤其轻纺业的生产规模更是冠与群伦。这为外贸企业供给了充分的优质的货源，是抱负的生产基地。

机敏的市场经济的气氛。

相对充分且素养比较高的劳动力市场。

上海的带动作用。

……

但是，这些都解答不了心中的疑问。为什么这样的企业没有诞生于条件均等、甚至更好的苏州、无锡、乃至昆山这样的城市呢？

怀着这个疑问，我们来到了张家港。城市文化气氛

张家港是一座秀丽、清洁、安静的小城市，空气质量格外的好，不像其他城市那么多的路边摊位，人也不很拥挤。虽然，城市制造的GDP挺高，但是还是透露出一种来源于乡土的“青涩〞。

张家港是全国有名的卫生城市，早在上个世纪９０年月就成为全国学习的典范。张家港有着勤奋而不张扬的文化底蕴，有着“团结拼搏、负重奋进、自加压力、敢于争先〞的城市精神。后来，同心动力在调研中觉察，由于国贸股份绝大多数员工都是本地人，所以这种城市精神也表达在它所孕育的人民的工作中。国贸股份背景

国贸股份成立于１９９８年，是国泰集团下属核心骨干企业。公司主要从事纺织品、服装、机电、轻工、化工等商品的进出口贸易，同时开展外派劳务和投资业务。目前已经逐步涉足房地产业等多元化市场。

在张家港，国泰集团国贸股份是众所周知的好企业，员工都以能在这里工作为荣。而且成员的收入在当地也是处于中上的水平。谈到企业，我们能看到员工脸上洋溢的骄傲。

国贸股份的领导王总是一个很有亲和力的人，从公司组建之初就在这里工作，从业务出身，一步步走向管理工作的岗位。从一位优秀的外贸业务管理者逐步转变为一位胸怀大志的企业领导人。虽然这是一家国有企业，但是他照旧充注于浓烈的感情与责任感。他最常说的话就是“无为而治，做领导就是为大家做好效劳，使大家更好地做好业务。〞

在与王总的访谈中，同心动力还感受到领导人另外一层的忧虑：企业快速进展了这么多年，大家尤其是宽阔的中高层是否还有当时创业的冲劲？在现在外部诱惑放大的环境里，企业的分散力是否还是那么强？

是啊，外贸行业有着独特的特点，除了轻纺这种需要大规模垫资的业务依靠企业的资金实力外，更多的业务是依靠业务员个人的力量。而国外客户往往也会认同某个个人而不是认同某个企业。这就造成了一些把握了客户资源的业务员独立门户的状况。在上海，有着上万家的由各个外贸公司业务员个人创业的小外贸企业。这些人中的成功经受，无疑对那些正在企业工作的人来说有着猛烈的吸引力。调研，找到问题背后的问题，探究破解问题的钥匙

考虑到外贸企业的行业特色，同心动力在广泛内部调研的根底上，加大了外部的访谈与问卷调查率。围绕国贸股份价值链的上下游：供给厂商、国外客户，开放细致的调研。

如此细致而有效的调研，挂念我们厘清了国贸股份的文化基因与关键成功要素。国贸股份的成员认为企业成功，主要是由于以下的特性：

勤奋敬业；勇于变革；□□□□□□□□□□

国贸股份的人在回想第一次赢得企业进展顶峰的时候，不约而同都会说起当时最重要的事情，就是薪酬制度的变革。一下打破了国有企业的条条框框，极大地鼓励的成员的斗志，也使他们在张家港这片土地上做出了与众不同的业绩。

因此，整个组织在飞速进展的历程中，逐步形成了猛烈的“业绩导向〞的文化特色，关注数字、关注业绩、强调稳健的操作、追求平安的赢利，企业内部人员的晋升与嘉奖、部门的扩编与撤除，都以业绩论英雄。财务数据面前人人公平。企业培育了一大批事业心强、业务力量强的中高层干部。很多当年的小业务部门已经壮大为一家家分公司。组织的进展依循着公认的玩耍规章——业绩论。

然而，随着国家外贸保护的开放，其他外贸公司的竞争，还有一些原来的供给商也渐渐拥有自己的外贸经营权与渠道，外贸企业的生存环境消灭了挑战。同时，由于过于单纯的“业绩导向〞的管理，随着成员个人需求的增长，单一的鼓励呈现出乏力的气象。因而，影响了组织的气氛。有一个比较特殊的例子就是，由于全部人都关注于业务，公司很难组织一次整体的活动。整个组织气氛紧急、有序，全部成员都主动加班，但是非同一部门的成员之间几乎没有沟通，企业被称为“义务大市场〞，在这个市场里的都是一个个的个体户，互不相关。确立“勤〞文化，破解管理难题，营造和谐气氛

在对国贸股份管理问题、文化现状及成因的把握的根底上，询问团队与国贸股份的管理者一起，确立了文化体系的核心内容。它主要遵循的原那么是：传承与发扬优良传统，破解管理问题，直面将来的挑战。

很快，用“勤〞来统领国贸股份企业文化的核心得到了全都的认可，由于它不仅是国贸股份的优良传统，是成员共同的精神财宝，还是赢得将来竞争的根本要求，也是对每一个成员最根本的要求。做一名国贸股份的人，首先就必需是一个勤奋的人。

围绕“勤〞，结合企业的实际状况，有针对性的、基于管理提升需要的，又提出了补充的核心价值观，形成了“勤、慧、谨、和〞一套内部规律清楚，相互联动的价值观体系。

但是，这样的文字是难以落实到行动上的。为此，除了将每一个核心价值观分解成行为之外，针对企业人力资源管理手法相对单一的状况，我们提出了一些成员所关心的问题的答案，给企业的人力资源管理供给了标准。

在人才理念方面，我们清楚地列出了“在国贸股份，一名优秀的人才是这样的：他〔她〕具有：

超群的沟通力量；

处理问题有魄力；

头脑机敏，总能找到解决问题的好方法；

……

做一名优秀的人才，需要养成以下工作的好习惯：

认真认真，不出错，急躁，不怕繁琐；

自己负责的事情负责到底，做好自己的事情，不要把错误带到下一个环节；

不拖拉；

……

要做好一名优秀的管理，应当首先要培育人才：

多给下属学习和实践的时机，挂念团队成员获得职业生涯的成长；

有人情味，关爱你的下属，充分发挥下属的才能，调动他们的主观能动性

……

假设你是一名新人，应当这样培育自己成才：

勤奋，不拖拉；

耐性，多学习，了解产品的专业学问；

……

另外，在效劳理念，同心动力从国贸股份员工的阅历浓缩、凝练了很多很好的方法，

这些方法清楚地告知成员，如何去效劳客户？如何效劳供给商？

国贸股份还有一个鲜亮的文化特色就是它有着深厚的乡土情感与社会责任感，大局部成员在谈及将来的期望时，都表达了建立家乡的愿望。在问卷中，担当社会责任的选项高达５５％，这是在询问经受中格外高的比例。所以，在确定企业的使命与愿景的时候，都强调了企业公民责任的表达。深植“勤〞文化，勤耕一片天，共创好将来

在确立了“勤“文化体系后，依据企业实际运作方式〔出差率高〕，同心动力实际了动态的、机敏的、时间跨度近一年的深植支配，从气氛建立到引领变革最终逐步深化。尤其在企业中层干部领导力的提升与组织人力资源管理的提升方面，同心动力与国贸股份进展着更为严密的、针对性与实效性更强的合作。

目前，国贸股份正在运作上市，估计２００６年年底之前就会成为一家公众上市企业，国贸股份必将会凭借自己的实力制造更奇特的天地，最终实现自己的愿景。同心才能有动力

同心才能有动力。作为中国专业的企业文化价询问公司，同心动力在生存和进展的历程中，也形成了自己经营管理共性和文化，同心动力的运营和进展都基于对这些文化涵盖的信念、信条和原那么持之以恒、不折不扣地执行，全部同心动力的成员的全部行为均需与这些标准和原那么保持高度统一。

我们信任，同心动力的战略可以转变，领导可以更换，甚至文化的表现也要与时俱进，总之一切都可以调整，唯一能保持并引领我们的，只有我们的文化核心。只有信念的坚持才能带来企业的持续增长，只有统一的意志才能熬炼出优秀的队伍，总之只有文化才能使我们长青。

只有同心才能有动力！同心才能有动力

同心才能有动力。作为中国专业的企业文化价询问公司，同心动力在生存和进展的历程中，也形成了自己经营管理共性和文化，同心动力的运营和进展都基于对这些文化涵盖的信念、信条和原那么持之以恒、不折不扣地执行，全部同心动力的成员的全部行为均需与这些标准和原那么保持高度统一。

我们信任，同心动力的战略可以转变，领导可以更换，甚至文化的表现也要与时俱进，总之一切都可以调整，唯一能保持并引领我们的，只有我们的文化核心。只有信念的坚持才能带来企业的持续增长，只有统一的意志才能熬炼出优秀的队伍，总之只有文化才能使我们长青。

只有同心才能有动力！我们的使命：

供给最正确解决方案，提升客户核心价值，成就管理实战精英

确立这样的使命，意味着：

我们必需通过文化管理询问，系统解读企业的核心价值要素，并致力于全面提升客户的核心价值。

我们深知：企业文化管理牵系企业经营管理的全部层面，它以信念为核心，以经营战略为目标，系统解决企业核心价值的提升问题，牵一发而动全身，举纲而张目。所以我们把自己争辩和询问的重点聚焦于客户成长的核心因子，使企业的关键价值驱动要素清楚化、系统化，并通过有效运作提升企业的管理绩效，实现可持续增长。

同心动力是一个成就管理精英的地方，这个使命确实立，意味着同心动力必需致力于询问人员的争辩力量、询问力量、管理力量等综合素养的开发，并鼓舞、支持询问人员乐观参与企业管理创新活动。通过实践和理论的有机结合，在中国形成一个有价值的管理实战学派，从而成就一批有影响有地位的管理精英人士。

道同而相为谋，同心动力全部经营管理之道，皆系于我们的使命。同心动力每位同仁，均须牢记公司使命，孜孜以求，成就客户、成就自己。我们的愿景：

大成于一，成为最有影响力的国际化专业询问机构

同心动力的愿景意味着：

我们是企业核心问题〔企业文化管理〕最正确解决方案的供给者，是客户最可信任的首选战略伙伴。同心动力的实力和品牌，亦成为客户共享的一份荣耀。

我们使广博的管理学说大成于一，大成于践。我们的实证争辩和询问成果，一帜独树，执中国文化管理之牛耳，赢得各界推崇和敬重，并在世界管理学界确立自己的坐标。

我们持续提升客户价值，全面制造团队价值，完善实现个人价值，使同心动力成为精英辈出、群英荟萃的圣地。我们的价值观：

笃而诚：我们的事业之基

敏而睿：我们的专业之髓

实而新：我们的业绩之那么

共而进：我们的团队之志我们的行为准那么：

笃而诚

１、信实于客户，精诚效劳，负责到底。

２、笃志于共同的事业，锲而不舍，持之以恒。

３、沟通真诚坦率、直来直去。我们反对并抵抗任何相互诋毁和倾轧的行为。

４、忠诚于企业的员工是有价值的员工，关心员工的领导是有价值的领导。

５、我们遵守商业伦理，鄙夷蝇营狗苟，只有这样才能认真为客户做好工作。

敏而睿

６、敏锐的目光，敏达的思维，见微知著，洞烛先机。

７、觉察问题马上反响，出手灵敏。

８、多快好省，工作讲究高质量的加速度。

９、智明达通，全面而独到，慧己慧人，达人达己。

实而新

１０、我们遵守实证、实战、实效的原那么。

１１、用实力说话，用业绩说话。不唯名而唯实，不唯学而唯用。

１２、视创新为生命，我们的敌人是因循守旧、故步自封、夜郎自大。

１３、我们通过系统的、团队的学习和借鉴，实现学问的集束整合，到达创新和超越的目标。

共而进

１４、我们认为，询问成果是团队才智的结晶，确保询问质量必需发挥协同效应。

１５、我们的欢快在于与客户共享成果，与团队共享成功，实现客户、团队、个人价值的共同提升。

１６、只要有力量，每位成员都可以做我们的“领头雁〞，我们乐意让信任的伙伴来顶替自己。

１７、我们不断进取，日新日进，任何人和事都不能让我们放弃对共同事业的追求。

１８、我们认为，只要认真和努力，没有什么不行能。责任、责任、责任在济南炼油厂〔中国石化济南分公司〕，一个１９７１建立的国有炼油企业，某些工序〔如裂解〕在阴雨天是最简洁爆炸的。而每当老天电闪雷鸣，下班在家的员工都会不约而同地跑向工厂，跑向自己的车间，跑向平日坚守的工作岗位……尽管企业的平安措施一年比一年提升，几乎不再需要员工这样了，但这种习惯想法总是让他们一次次重复同样的故事，“要下雨了，主动去到岗位看看〞已经成为济南炼油厂全体员工自觉遵守的一种自觉的惯例，一种工作习惯。这在我们很多企业里是少见的。是什么驱使员工去做出这种举动？是什么可以让员工去冒生命的危急？……

得知这个小小的现象，我们同心动力/济南炼油厂企业文化调研工程组全部成员都模糊意识到：这个故事有可能直接显现了济南炼油厂的文化基因和脉络，以及企业文化的惯性作用。调研中我们着意关注这个故事，以及这个故事背后人的信仰支撑。我们询问他们：岗位这样危急，阴雨天更危急，你们为什么不是从厂里跑出来而是从家里跑向工厂。我们得到的答案几乎是全都的：济炼是我们生活和工作的地方，我们要对自己负责，对家人负责，说得大点，是对企业负责，对我们的工作负责，这是我们应尽的责任。

在我们连续调研的过程中，不管是企业的大事还是故事，不管是企业高层的反复强调还是干部们的管理方式，不管是企业管理准那么还是人们的日常行为要求，不管是定性分析的定位还是定量分析数据显示，都在告知我们这样一个企业深层次价值观标准————责任！也就是说，责任是济南炼油厂３５年的文化之基。

最近，有关“责任〞话题的争辩渐渐多起来，从社会到企业，从企业的领导层到基层，都在说“责任〞二字。企业的决策层说：责任格外重要，责任意识是我们企业的价值理念要着重塑造的，假设我们的员工都能够负起责任，那就好了。企业的基层员工说：责任确实重要，不该发生的事很多都是由于责任心不够造成的。我们觉察，责任感强的企业，效率、绩效等综合经济指标明显高于“责任感弱〞的公司。当企业界都在不停地召唤诚信、召唤执行力、召唤领导力的时候，殊不知责任、责任心、责任感正是诚信和执行力的真正支柱。责任问题已经成为我国经济建立中一个重要的问题。

那么，“责任〞在我们企业的管理理念和价值观念中到底应当居于怎样的位置和高度，或者说在当前形式下，应当赐予“责任〞怎样的生疏呢？

今日的企业管理者、很多的决策者之所以召唤“责任〞，是由于很多人只把工作当作赖以生存的手段，期望能从中得到金钱、地位就行了，而很少考虑自己应尽的责任。在今日的企业里仍旧缺少象济南炼油厂那样能够自觉、主动担当责任的富有责任感和责任心的员工，甚至某些企业的高层领导或者是中层领导同样缺少责任意识。其实，假设在企业里没有一种大家主动担当责任的气氛，没有提倡责任意识的倾向和鼓励措施，有时候单凭刚性的规章制度是不能够完全解决问题的。

豆腐渣工程、假冒伪劣产品，人们往往用诚信的缺失来责怪，但假设再认真琢磨一下，你就会觉察，隐蔽在背后的是这些工程、企业的管理者、员工以至于当地政府责任感的缺失。

相反，从另一方面来看，拥有责任感和责任心的企业和员工也有很多。很多国有企业的老总们带着职工把企业的效益逐年提升，为国家上缴了巨额利税，为社会制造了大量的财宝，而他们自己却甘愿拿远远低于外资或民营企业的微薄的工资。从理性的角度来分析，这些国企的领导人和员工之所以甘愿拿很少的酬劳而不停地舍命工作，做出很高的绩效，到底是什么在起作用？确定不是钱的问题，而是一种神圣的使命责任在起作用。有的企业的员工在自己平凡的岗位上几十年如一日地悄悄奉献，做出了不平凡的事业；有的企业的员工由于工作的需要甘愿牺牲自己的休息日，甚至在个人利益与企业利益发生冲突的时候甘愿牺牲自己的利益。这些都说明白在他们的价值观中，有一种责任感在支撑着自己，他们认为这是自己的责任。在河北省电力争辩院有这样一个“现场上的婚礼〞的故事：有一位员工领完结婚证后原来已经确定了婚礼日子，但由于工作工程的需要不能够离开效劳现场回家结婚，结果婚期修改了三次，最终还是在家人和领导的支配下在施工现场进展了简洁的婚礼。

在一家企业里，员工责任感的凹凸在很大程度上能够打算一个企业的命运。而员工责任感的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接缘由。那些缺乏责任感的员工，不会视企业的利益为自己的利益，也就不会处处为企业着想，这样的员工被解聘只是迟早的事，这样的企业也存在着潜在的危机。

我们经常听见这样的声音：

成天强调执行，但好似谁都不主动执行。

管理者和员工只是埋怨存在的问题而不去解决问题。

管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。

想挣更多的钱、获得更好的事业进展，却没有更多的员工对自身的提高负起责任。

新新人类一族的青工，总是不想有什么责任，以至于对工作错误都觉得“无所谓，大不了罚点款，大不了走人〞，员工频频跳槽。

……

在任何时候，责任感对企业都不行或缺。要将责任感根植于内心，让它成为我们脑海中一种猛烈的意识。在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。？致加西亚的信？、？自动自发？、？敬业？等在中国企业流行，从一个侧面说明，我国企业员工责任感亟待加强。

没有责任心的的员工不是合格的员工！

没有责任心的管理者不是合格的管理者！

没有责任心的经理人不是合格的经理人！

没有责任心的企业家不是合格的企业家！

没有责任心的企业不是合格的企业！

不培育责任心的教育无论教育质量如何都是危急是教育！

责任、责任、责任！

责任如此重要，责任感如此受到推崇，那责任感如何培育？责任文化如何建立？

对于个人来讲，一个没有责任感的员工不会是一个优秀的员工。每个老板都很清楚自己最需要什么样的员工，哪怕你是一名做着最一般工作的一般的员工，只要你担当起了你的责任，你就是老板最需要的员工。只有那些担当责任的人，才有可能被赐予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，首先失去的是社会对自己的根本的认可，其次失去的是别人对自己的信任与敬重。

人可以不宏大，可以清贫，但不行以没有责任。

推卸责任的人不行靠。世界上最愚蠢的事情就是推卸责任。日常生活中，每个人都难免会消灭错误，但是，当问题发生后，有些人为了推卸责任，找出很多借口为自己辩白，并且说得振振有词，头头是道。“他们不承受我的建议〞，“我是依据公司的要求做的〞等等，其实，这样做并不能把责任推个一干二净。

一个员工与其为自己的失职找理由，倒不如大大方方成认自己的失职。上司会由于你能勇于担当责任而不责难你；相反，敷衍塞责，推诿责任，找借口为自己开脱，不但不会得到别人理解，反而会“雪上加霜〞，让别人觉得你不但缺乏责任感，而且还缺乏诚意。

西点的章程说得好：“责任保证一切〞。责任保证了信誉，保证了效劳、保证了敬业、保证了成功……正是这一切，也保证了企业的竞争力。

联想集团的柳传志先生在“我怎样当总裁〞的演讲中，有这样一段话：企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，要知道你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工同样也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。假设能够做到这样，这个企业的活力就非大。〞这段话的意思不仅仅是在说怎样当好总裁这个大发动机，而且也隐蔽了另外一层意思，那就是总裁还要在企业里塑造一种文化。要通过这种文化来激发员工的责任感和乐观性，提高责任意识，要让企业里的全部员工都成为能够自觉负责的小发动机。

在大家都在召唤“责任〞的时候，我们感觉到“责任〞不应当是仅仅长期挂在企业管理者嘴上的一个简洁的话题，不应当是通过企业的规章制度来硬性规定的一个刚性的命令，更为重要的是要通过这种典型的“责任〞大事来在企业里形成一种象济南炼油厂那样人人都能够认同并且内化的文化气氛，形成一种旗帜鲜亮的“责任文化〞。

无独有偶，目前国内有些企业已经走在了前面，正在利用“责任文化〞来强化员工的责任意识，营造人人负责的文化气氛，从而加速企业的进展。

总部位于温州、作为国内主要的电器产销企业之一的天正集团以“责任〞为切入点，推行“责任文化〞理念，强化员工的责任感、使命感、成就感，并以此为契机，全面培育员工各方面的自觉、自愿、自然的行为。

重庆三耳集团的企业宗旨是“以提高家庭烹调水平为已任，把美味送进千家万户〞。该集团秉着铸造“百年三耳〞的经营理念来构建他们的企业文化，在企业中营造一种对社会负责，对消费者负责，对企业负责……的责任文化气氛。他们认为这种责任高于一切，重于一切。由于只有具有崇高的社会责任感，才可能制造出一流的企业品牌，才能建立一支品德高尚，勇于负责的员工队伍，可以说责任文化是三耳集团企业文化的核心，是三耳集团企业文化的精华。

同心动力工程组通过对济南炼油厂的文化调研，觉察在这个企业里确实存在着一种被宽阔员工所共同提倡和承受的“责任文化〞。这种“责任文化〞已经深深地印在每一位员工的心里，在指导着他们的行为方式。在他们“责任文化〞的使命、愿景和核心价值观里，明显地渗透着猛烈的责任意识。因此我们在企业文化调研之后经过梳理和提炼，挂念该厂建立了一套深化人心的、完全能够被企业领导和全体员工认同和内化的“责任文化〞体系。这种“责任文化〞是建立在对济南炼油厂深化细致的文化调研的根底上，在对济南炼油厂客观评价的根底上，继承了济南炼油厂过去优秀的文化基因，结合济南炼油厂当前所处的行业地位和进呈现状以及企业适应将来竞争剧烈的进展环境的需要最终建立起来的。这套企业文化体系的核心内容即：企业精神、企业使命、愿景、核心价值观、核心价值观指导下的相关理念以及关键行为准那么，都是围绕“责任〞而开放的和渗透的。例如企业精神定为：责任炼就事业。接下来的文化实施和执行自然就会被宽阔员工所认同内化，由于这种“责任文化〞原来就是属于他们自己的文化，我们所做的工作只是挂念他们更加清楚和简洁化，更易于传播和执行罢了。

员工责任感的建立，无非要做好三个方面的工作：乐观的企业文化建立来塑造员工乐观性，培育员工的责任感、使命感；有效的绩效考核体系催促员工乐观向上；人性化的企业制度使敢于担当责任的员工乐观性不受损害。而中国企业往往仅仅留意其次个方面，不情愿在第一和第三个方面上下功夫，试问：没有相应回报的责任，怎么会有人情愿担当？

同心动力经过大量争辩和实践，认为在“责任文化〞的实施和执行上，要把握以下几个方面的要点：

首先，公司要留意对于员工，对于社会的责任。公司做为社会公民，肯定要尽到社会公民应尽的义务，为社会的可持续、和谐进展做出自己的奉献，为建立民主法治、公正正义、诚信友爱、布满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会而努力。在留意对员工的责任方面，一是要职责工作明确。完善公司自上而下的管理模式为增加员工责任感供给了条件和根底。在公司中制定并执行严明的规章制度、健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。虽然这样做并不能增加员工的责任感，但可以消灭员工的工“搭便车〞的现象，让员工的劳动与他的收入成正比，提高员工的公正感，和对公司的满足度。二是适当提高员工福利待遇。前面提到过，员工通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他的生理需要和平安需要〔即生存需要〕，所以福利待遇确定是员工最关心的问题。假设公司的福利待遇水平高于同行业的平均水平，那么员工就有保住这份工作的需求。为了满足这个需求，员工就会有听从公司制度的动机和行动，会认同公司文化，认同公司的各种政策，包括对公司增加责任感政策的认同。三是力所能及的满足员工个人进展。在满足生理需求和平安需求之后，员工的自我实现需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的鼓励效果就会不很明显。公司应当依据公司的状况制定一些能够满足个人进展的政策，来满足员工自我进展的需求。假设员工能在公司实现自我价值，那么会更加关心公司的进展，由于这时公司的前途已经和个人的前途相联系起来，从而提高员工对公司的责任感。

其次，“责任文化〞的执行和实施要求企业的高层领导要做“责任文化〞的带头人，要领先提倡、实施和落实能够被员工认同的“责任文化〞。假设高层不树立典范，员工就会失去信念。高层领导要带头执行“责任文化〞，成为“责任文化〞执行的典范，成为一个勇于负责、敢于负责的管理者，要把推动和传播“责任文化〞作为自己工作的要务，在工作中提倡负责精神，在企业里制造一种团结、和谐的气氛，让全部员工与领导一起形成一个负责任的优秀团队。

第三，企业的“责任文化〞推动和执行得如何，不仅看企业高层领导的做法，而且要看企业的中层管理者是否把“责任文化〞执行到位。中层管理者首先要深刻领悟高层领导对“责任文化〞的提倡和引领，其次要依据“责任文化〞中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，标准和改进自己的行为，发挥认真负责的典范作用，同时要要大力宣扬企业的“责任文化〞，要对员工如何生疏和执行“责任文化〞进展具体指导和监视，让“责任文化〞在企业当中快速传播和实施，并带着员工在工作中不断丰富和提升“责任文化〞。

第四，“责任文化〞的实施和执行要与企业中不同的分公司、不同部门、不同岗位之间的协作相联系，让相关员工感觉到我们有责任，这是我们的责任。企业中的分公司之间有什么问题，各自都有责任过问，由于同属一个总的公司，大家都是一家人，都在共同的文化气氛中工作，所以消灭问题就要有这样的责任意识：我们有责任，这是我们的责任。另外，“责任文化〞的实施和执行要与员工的工作岗位相联系，让员工感觉到我有责任，这是我的责任。例如当员工在平日的工作中消灭失误或不合格的产品时，相关人员要自然生疏到：这是我的责任，或我也有责任，继而反思我该担当什么样的责任，哪些是由于我的缘由而消灭的失误和损失？一个生产企业假设没有完成利润指标，从企业的总经理到一般员工，全部人员都要反思：我该负什么责任？

第五，企业文化的实施和执行要在企业里形成这样一种思想：员工的责任最为贵重。责任是员工身上最为贵重的东西。由于在企业内部，人的想法及其做事方式，各有不同。如何把不同的人集合起来，朝着共同的方向走并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的责任这个粘合剂的作用。在实施企业“责任文化〞的过程中，可以实行一种格外有效的新的管理方式——核心责任人制，就是在企业的各个管理层级、各个部门，始终到下面最基层的班组，甚至包括临时成立的工程小组，都要确定一个责任人，即核心责任人。以核心责任人为管理程序中的根本连接点，维系和连接着企业的部门与部门、员工与员工之间、以及工作边缘环节之间的工作关系。这个核心责任人担负着相应范围的全部责任，核心责任人有责任倾力调用全部的周边资源，以实现企业所确定的工作目标。同时，核心责任人还有责任在相应范围内培育和鼓励员工，激发他们的责任感和责任心，营造人人负责的气氛。要让员工体会到：只有公司进展了，员工才能进展，为了公司的进展，全部员工都有责任把各自岗位的工作做好，比方技术升级、质量升级、管理升级等等。这样形成的这种核心责任人的连接关系就象一个有机组合在一起的发动机群，这个发动机群会在让企业始终保持主动、自觉、高效率的运行。角色无大小，关键是责任。假设每一位员工都能把企业进展的责任扛在肩上，并与企业共成长，那么这个企业的进展速度