绩效考核与激励机制在公司中的实施及咖啡店创业计划书

民营企业人力资源管理九大误区在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大“人力资源管理误区”：（一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。（二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业jimi流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2021年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。（三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。（四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。（五）误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。（六）误区之六：人是“成本”还是“资源”？据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。（七）误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。（八）误区之八：企业“等不起”人才？许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。（九）误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。结束语：只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。参考文献：1、刘智勇，《与民营企业人力资源管理》，2021年5期2、付晓明，《私营公司发展问题报告》，北京，中国商业出版社。打网球、划船、捕鱼与绩效管理工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，比如老师发给优秀学生奖状、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚……，因为有效的激励是推进个人行为改变最有效的工具之一。本文将通过一些简单的比喻来介绍绩效管理。一、打网球和晋升甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛“（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。二、台风与考评标准如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。三、手表与考评标准如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。四、划船与搭便车很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：1、进行准确地观察。2、将团队绩效分解为个人绩效。五、捕鱼与卖鱼在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网，有人操作机械、有人收网……等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。六、船长与管理成本在一艘只有两个人划船的船上，搭便车的行为不大容易出现，因为两人之间很容易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉；而在一艘100人的船上，一个人偷懒对其他99人的利益损害均摊后就不那么明显，也不易被察觉，因此搭便车的行为就会很普遍。因此，在100人的大船上设置一个船长必要的，其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在2个人的船上，相互监督便能达到管理的目的，再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化而逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。七、教练和权力足球队员的工资并不由教练发放，但他们却要服从教练，因为教练决定着他们的上场次数，而这与他们的经济利益联系紧密。如果一个教练没有决定出场阵容的权力，那么他的权威就会遭到队员的挑战，最终无法让队员履行他的战术。绩效管理给予员工机会，同时也赋予管理者权力。只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施各种管理行为。仅有温和的语气，和温和的语气再加上一把枪，后者比前者要有效得多。八、政治行为与绩效管理即使你不是教练，你也很容易在一个每场得30分的前锋和一个每场得5分的前锋中作出选择，前者显然更优秀。但如果你只能在每场得一五分和每场得16分的两个人中选一个的话，你怎么办？这时候就不能仅仅考虑量化的指标（得分）了，你要考虑许多诸如比赛经验、比赛态度、发展潜力、对球队的忠诚度等等这些非量化指标。大多数的管理决策总是在一五分和16分之间作选择，而不是在30分和5分之间做选择。正是由于这些非量化考核指标存在着一定的模糊性，使得事实不一定能完全反应真相，就会导致政治行为（比如投机、小团体）的出现。绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下，所有员工为了一个明确的目标和谐的工作，但现实中是不可能的。因此，管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。放大一点来说，即便企业有一个最完美的绩效管理制度，由于组织中存在对资源的分配，而资源总是有限性的，因而潜在的利益冲突总是存在。因此，政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围，让资源分配趋向合理，让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。怎样给“猫”分“鱼”？主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你不知道我们的两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。这就是典型的绩效问题。猫如此，人亦不例外。正如，同内一位大企业的老总，问美的老总，“为什么美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊？而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。薪酬设置：前有黄金后有老虎主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多的企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中的区域经理、业务人员和促销人员。这是一种典型的论功行赏按劳取酬的薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发初期阶段，是一种相对比较合适的制度。记得浙江一带的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界；也正是这种最原始的薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。俗话说，重赏之下，必有勇夫；奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。这也是针对在市场经济条件不太成熟条件的“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济的成熟，也促进中国企业的成长。然而，随着市场经济的发展，它不可避免地带上某种局恨性。绩效考核：狮子、羚羊和草原的生物链游戏过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？”猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？”主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业。企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高中层给业务人员的工作积极性，也曾有效地促进了企业的快带发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。比较内容按量提成按额提成适用范围产品线单一，品类少，价格相差不大；产品线丰富，品类多，价格相差大；适用阶段企业创业期或市场开发期；企业成长和成熟期或市场管理期；利弊对比计算方便，简单明了；有利于但不利于价格管理（控制零售价）；不利于成本管理；计算不方便，也容易出错；但核算准确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理；这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？让让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，我们将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？”主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？面临着一系列的问题，主人这回又可犯难了。故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好的发挥作用？4、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展？只有从真正意义上解决了上述问题，企业的绩效管理才不会流于形式或适得其反。制定企业的薪酬体系必须根据行业的薪资状况和水平及企业在行业中所处的地位来制定。一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当略低于行业平均水平。但如果要找到优秀和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。关于学习型团队的构建，必须与企业特点和企业的文化结合起来。适宜的一定常青，背离的迟早告终。学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。作为虚拟团队或项目经理制，关键的一点就是要最大化程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然，就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有个人英雄领导的优秀团队才真正会越来越受到企业的欢迎和重用，并将持续下去。猫们如此，人亦然。文化建设：经营家庭与经营岗位可是，好景不长。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量又开始明显减少了，而且越有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。主人又去问猫们。猫们说，“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”于是，主人对所有猫们抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。猎们很高兴，大家都各自奋勇向前，日夜奋战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫们终于按主人规定的数量和重量完成了目标。这时，其中有一只猫说，“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”于是有些猫们离开了主人，自己另立门户，抓老鼠去了。开始自己创业做主人的选择。如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。这就是文化的力量了。作为企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限度，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也形成不了自己的持续竞争力。正如故事的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧的猫们，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。而对于营销战线的人们，年轻的时候，可以纵横驰骋，而年老了呢？拼得动吗？所以说，如果一个企业的营销系统，不能考虑员工后顾之忧的话，那员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点，对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的。一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣。一个员工，就像家庭的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的就会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，则是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又增加了企业的利润来源，而且，还少了一个潜在的对手竞争者。这就是企业文化的力量。激励机制在公司中的实施员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说："二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。"那么企业需要什么样的人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能.世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

通过调查，得出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。

方案设计：从考核、激励和培训入手

１、考核制度的设计

改进后的考核制度方案设计重点要解决三个问题：一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。

根据你们公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。

如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重０．６，下同）、组织协调能力（０．１）、开拓能力（０．１）、工作责任心（０．１）和公正廉洁（０．１）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。

同样，工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由主管领导结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。

对部门的考核在年底开始，次年度第一个月１５日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。

对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（０.３）、项目完成时间（０.３）、用户满意度（０.３），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（０．１），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。

２、激励制度的设计

激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。

奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。

一般来说公司应对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。奖金的设计包括销售特别奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些做出突出业绩和贡献的员工和经理予以奖励。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。

３、培训制度的设计

对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。

“人的需要”是激励机制核心

大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。

造成这种情形的六大陷阱为：

1.误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。

2.误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。

3.误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。

4.误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

5.时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。

6.只做表面功夫。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯的方式；或者只有少部份的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。

企业激励八法

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。

那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。

金钱激励

经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

激励的误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

激励不等于奖励

误区一：激励就是奖励。

目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

激励要有针对性

误区二、同样的激励可以适用于任何人。

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。

在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

从对管理思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施经历了下列变化：

从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员内在需要）；

从使用硬性措施（严格控制）转向软性管理（培养让员工自觉自发的环境）；

从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略；

从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重；

从他励思维方式（由管理者激励下属）转向自励思维方式；

随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工妹，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

激励要建立在客观的评估之上

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果。

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。

激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。

结语

激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。莱宾斯坦（）等提出的X效率理论认为，组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。传说与事实——管理者工作的误区管理学家亨利明茨伯格()的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(2021)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

对组织而言，管理十分重要，但我们对管理者实际工作内容的研究却少得可怜。与成千上万的学生一样，我当年也读了一个据说专为培养管理者而设的学位——。不过，我对从来没有人严肃地讨论过管理者的真正工作这一事实没有丝毫怀疑。

多年来，关于管理者应该做什么的资料并不短缺（例如，遵循一整套简单地称为“时间管理”的指示或按照技术人员推荐的方法使用计算机）。不幸的是，由于缺乏对管理工作的真正理解，很多这样的建议已经被证明是错误的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能对它进行改进呢？

在上个世纪60年代中期，美国国家航空航天局（）的詹姆斯韦布希望我们研究一下该局的管理工作。韦布向斯隆管理学院的一个教授提出了这个想法。由于我是当时学院里唯一一位学管理学的博士生，教授找到我，希望我把这项研究作为博士论文。我拒绝了这个看起来有点疯狂的主意。是科学的堡垒，让我坐在管理者的办公室记录他一天的行为，这听起来可不大对头。记得有一位教授曾告诉我，的博士论文最重要的是“有品位”。我不知道他说的“品位”指的是什么，但显然不是论文成果。无论如何，我要做一篇关于为组织开发综合战略规划的论文。

我计划中的论文没能做出，因为没有组织愿意配合我的试验。过了不久，我参加了在召开的一个研究计算机对管理的影响的会议。与会者讨论了整整2天，但论点却只有一个，那就是管理者对计算机的使用与他们的工作“无程序”（我不知道这个词是什么意思）这个事实有关。这些参会者缺乏一个理解管理工作的框架，这让我很吃惊。他们显然不缺少关于过程的知识——他们都与管理者一起工作，许多人自己就是管理者。他们缺少的是考虑管理工作的概念基础。

在那个会上我学到了两样东西。首先，清楚明确的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都与管理组织密切相关；其次，必须有人尽快弄清楚管理者的真正工作，即使在这样的地方，一篇论文最要紧的不是有品位的操作手法，而是论文内容与实践密切相关。

就这样，我开始了我的关于《管理工作的本质》的第一个研究。与多年前泰勒在工厂中做过的一样，我拿着一只秒表，花了一周时间观察了5位的活动。这5个人分别来自大型咨询公司、著名的教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。我的毕业论文完成于1968年，同名书于1973年出版。

这个论文的方向、基调以及部分核心内容为我后来的作品定下了基本框架。如果你问管理者他们的工作是什么，他们很可能会告诉你是规划、组织、协调和控制。再看看他们做了什么，如果你看到的和这些描述并不符合，千万不要吃惊。

当管理者接到一个，得知他的一家工厂刚刚被烧为平地时，他会建议打的人寻求国外分支机构的帮助，以保证出货量，这是规划、组织、协调或控制吗？他们给退休员工颁发一块金表作为纪念，这种行为是什么？他们参加会议，跟商界人士见面，这又是什么？

事实上，自从1916年法国工业主义者亨利法约尔第一次引入规划、组织、协调和控制这4个词以来，它们就一直主宰着管理学的词汇表，但它们没能明确告诉我们管理者的实际工作内容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目标。

我的意思很简单：让读者摆脱法约尔的词汇，给大家一个更有根据、更有使用价值的关于管理工作的描述。这个描述基于我对5位的研究，也得到了其他一些管理者的支持。

在一些研究中，管理者被密切地观察；在另一些研究中，管理者详细记录自己的活动；还有少数一些研究，我们分析管理者的记录。被研究的管理者有多种类型：工头、工厂主管、员工经理、区域销售经理、医院领导、公司总裁、国家总统甚至街头团伙的首领。他们的工作地点分布在美国、加拿大、瑞典和英国。

这些研究构成了一幅有趣的图画，它不同于法约尔的传统观点，就像立体抽象派艺术与文艺复兴作品的区别一样。在某种意义上，这幅图画所描述的东西，对任何一位在管理者的办公室呆过一天的人来说都显而易见，不管他是管理者本人还是访客。然而与此同时，这幅图也可能是革命性的，因为它质疑了太多已被普遍接受了的关于管理者工作的传说。

首先我要介绍一下这些传说，并把它们与系统的研究发现（关于管理者如何打发时间的确切事实）一一对照。

关于管理者的工作有4种传说，在详细审查有关事实后我们发现，这些传说是站不住脚的。

传说之一：管理者是深思熟虑、系统性的计划者。

关于这一论点的证据数不胜数，但这些证据却根本不能支持这种说法。

事实：不断的研究显示，管理者以不间断的节奏工作着，他们的活动以短暂、多样、不连续为特征，他们强烈地以行动为导向，不喜欢思考性的活动。

让我们看看下面这些证据。

在我的研究里，5位所从事的活动有一半持续了不到9分钟，只有10%的活动超过了1个小时。一项对56位美国工头的研究发现，他们平均每8小时轮班从事了583项活动，平均每48秒从事一项活动。和工头的工作节奏都是不间断的。从早上他们到达办公室开始，一直到晚上离开，们接了一系列，收到很多邮件。他们的咖啡和午餐休息时间也不可避免地与工作相关，而且下属似乎占用了他们剩下的所有空闲时间。

一项对160位英国中层及高层管理者的日记研究发现，他们仅仅每2天才会无间断地连续工作半小时或半小时多一点。

在我的研究里，93%的的口头沟通是临时安排的。他们只把1%的时间花在没有具体目标的巡回考察上。在368次口头沟通中，只有1次与特定事项无关，并且可以称之为一般性计划。

没有研究发现管理者在安排其时间方面有一定的模式，他们似乎只是从一件事情跳到另一件事情，持续地回应即时需求。

这就是传统文献所说的计划者？恐怕不是。那我们怎样解释这种行为呢？其实，管理者只是简单回应着他的工作压力。我发现这些终止了很多自己的活动，经常在会议结束前离开或停下正在进行的桌面工作，去召集下属开会。有一位总裁的桌子面向整个办公区，当他一个人的时候就把办公室的门打开——以便邀请下属进来“打断”他。

显然，这些管理者试图鼓励大家传递给他们最新的信息。但更重要的是，他们似乎习惯于自己的工作量，知道自己的职责——要写回信、要回等等。看起来似乎不论管理者在做什么，他们都在为可能做和必须做的事情所困扰着。

当管理者必须计划时，他们会在日常活动中不动声色地进行，而不是在某个度假村花2周时间专门进行抽象思考。我研究的那些的计划似乎只是存在于他们大脑中的一些灵活但意图明确的想法。管理工作并没有培养思考型的计划者，管理者是实时的对刺激物的反应者，是习惯于工作，从而依靠延迟行动而生活的个人。

传说之二：高效的管理者没有必须履行的例行职责。

管理者经常听到劝告，应该花更多时间进行计划和授权，花较少时间接见客户和进行谈判，因为从本质上说，后者不是管理者的真正工作。依此类推，好的管理者就像好的指挥，应该事先仔细编好乐曲，然后坐在后面享受劳动成果，只是偶尔对一些意外插曲作出反应。遗憾的是，这种令人愉快的说法很难自圆其说。

事实：除了处理意外事件外，管理工作还包括许多有规律的职责，比如仪式和典礼、谈判、联系组织以及处理软信息等等。

看看下面的研究结果：

针对小公司总裁的一项研究发现，他们忙碌于日常事务，因为公司无法负担专门人员来做这些事，总裁不得不自己干。

针对销售经理和的调查显示，对他们来说，与重要客户见面是非常自然的工作，如果他们想留住这些客户的话。有人曾半开玩笑地把管理者的工作描述为专门接见来访者，以便让别的员工继续自己的工作。我发现，一些仪式性的职责，比如接见来访的显要人物、分发纪念品、主持特别晚宴等等，是工作的本质部分。

对管理者的信息流的研究显示，因为身份关系，他们在保护“软性”的外部信息并将其传递给下属方面起到关键作用。

传说之三：高层管理者需要综合信息，而一个正式的管理信息系统能较好地提供这种信息。

在我们看过管理者实际上是如何处理信息之后，这种观点就靠不住了。管理者掌握着5种媒介——文件、、纳入日程的会议、未纳入日程的会议以及巡回考察。

事实：管理者强烈地偏爱口头信息交流，比如与会议。

让我们看看下列事实：

在英国进行的2个研究里，管理者花在口头交流上的时间平均为60%和88%。在我对5位美国的研究里，这个数字是78%。

这5位认为，处理邮件是个很大的负担。其中一位在周六上午来到办公室，用3个小时就处理掉了142封邮件，他的说法是：“干掉这些东西。”当他看到一份标准成本报告时就将其放到一边，随口嘟噜了一句：“我从来不看这个。”

在我做研究的5个星期里，这5位一共收到了40份日常报告和104份期刊，及时进行回复的分别是2份和4份。他们只用了几秒钟时间就丢下大多数期刊。在我观察他们的那25天里，这些大型组织的按自己的兴致一共回复了25封邮件。

一项针对收到的邮件进行的分析表明，只有一三%的邮件有特定的和即刻的用途，没有几封邮件能提供实时的信息，比如竞争对手的行动、政府立法者的态度、昨晚电视节目的评价等等。而正是这些信息使管理者不得不中断会议或重新安排工作。

再来看看另一个有趣的发现。管理者似乎很珍惜“软”信息，特别是传闻和流言。原因在于它们具有适时性，而今天的传闻也许就是明天的事实。如果管理者不知道自己最大的客户和竞争对手的关系已经发展到一起打高尔夫球的程度，他可能会在下一个季度的报告中看到戏剧性的销售滑坡场面。而那时一切都太晚了。

理查德诺伊施塔特()研究了3位美国总裁收集信息的习惯，得到了这样的结论：帮助总裁看到个人利害关系的不是摘要和调查等一般信息，而是零碎的有形细节在脑中的组合。他必须竭尽所能地获得事关切身利益的零星事实、观点和传闻。他必须成为自己的中央情报局总指挥。

而通过管理者强调口头信息交流的这个事实，我们能得出2个重要结论：

第一，口头信息储存在大脑中，只有当人写下这些信息时，它们才能以组织文件的形式被储存。管理者显然无法写下他们听到的所有信息，因此，电脑里储存的组织战略数据并不比管理者脑子里的多。

第二，管理者广泛使用口头信息交流的事实部分解释了他们不愿意授权的原因。要传递某个信息，他们必须花时间来“倾倒记忆”——告诉下属他所知道的关于这个信息的一切。这样做太费时间，还不如自己去完成。管理者就这样被自己的信息系统困在一个“授权困境”里。

传说之四：管理学已经或至少正在迅速成为一门科学和一门职业。

按照任何一种科学和职业的定义，这个说法都是错误的。科学涉及系统的、分析性的确定程序的制定。如果我们连管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科学的分析指示他们？如果我们不能详细说明管理者要学习什么，我们又怎能把管理叫作职业？

事实：管理者安排时间、处理信息、做决策等各种工作都埋藏在大脑深处而不为人知。

在研究过程中，我发现了一个惊人的事实：我所观察的这些按任何标准都很有能力，但他们在本质上与100年前的管理者没有多大区别。他们所需要的信息变了，但他们寻求信息的方式还停留在原地——通过口口相传。他们在决策中使用了现代科技，但他们的决策程序与19世纪的管理者一样。事实上，管理者处在一种循环中，一方面是不断增加的工作压力，另一方面又得不到管理科学的帮助。

通过管理工作的实质我们可以看到，管理者的工作是非常复杂和困难的。他们超负荷地承担着责任，但又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作、被迫蜻蜓点水地做更多的工作。简短、零碎的工作和口头沟通是管理者工作的特点，而这些恰好也是管理工作的特点，正是它们阻碍了科学改善它们的尝试。结果，管理学者将注意力集中在组织的各个专门功能上，因为在这些领域更容易分析并量化相关信息。因此，找出管理者的真正工作是给他们提供帮助的第一步。考核业绩，你熟悉业务流程吗在提供管理咨询服务的过程中，我们参加了很多公司的业绩考核会。几乎每一次会议的气氛都相当热烈，甚至发生激烈的、无休止的争吵。争论的焦点集中在谁该承担责任，谁该扣分。起初，我们认为是组织问题，部门职责界定不清楚。当我们对职责进行了全面的盘点以后，发现这不是引起矛盾的主要因素。那么，问题出在哪儿呢？接下来，我们分析了业绩考核体系，发现业绩指标与业务流程脱节是问题的关键。

考核业绩需要了解战略、职责和流程

中国的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各部门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的反应迟钝。这种面向职能的管理模式，其业绩管理也是基于部门职责建立的，即部门承担什么样的主要职责，相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，考核其新产品开发成功率；销售部负责销售产品，考核其销售量。很多公司试图严格业绩考核并兑现奖金，花了不少精力设计考核方案，却发现做不下去。部门经理说各部门的指标互相牵连，指标设在本部门，有时候该指标没完成的责任却不是我的。指标设置不合理，难免出现业绩考核扯皮推托的现象。

越来越多的企业意识到业绩管理的重要性，引入平衡计分卡制定公司的业绩指标。平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个指标类别：

1．学习与成长性的

2．内部管理的

3．客户价值的

4．财务的。

它可以使企业从战略高度关注管理的重点所在，而不只是局限在财务回报上，将战略转化为具体指标。因此，在确定业务单元或企业职能领域的业绩方面，平衡计分卡是非常适用的。

但是，在战略明确、部门职责清晰的前提下，由于有些业务流程设置不合理，业务流程控制点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅妨碍了企业的行为能力和执行能力，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果表明，要解决这类问题，需要结合业务流程的分析。

流程分析：细化考核指标

我们的一家客户——发达公司是从事工业品制造的，由于国家基础建设形势良好，发达公司的产品订单纷至沓来。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现一是经检验合格已售出的产品，客户反映不合格被退回公司；二是同一质量问题反复发生。公司拥有健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料采购、产品生产的各环节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理方面，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。凡是出现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更是采取重罚。

从考核指标看，公司对生产部考核产品质量合格率，对质量部考核是否通过质量认证。表面上似乎合情合理。但从流程看，该公司把质量检验误认为质量管理，忽视了质量设计和持续改进，问题恰恰出在这两方面。产品开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发生偏差，也就是说规范产品质量的尺子不精确，可想而知，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽视了如何吸取教训、落实改进措施以保证产品质量持续改进。

针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质量改进不能落实，需要对质量部考核质量问题分析报告的有效性。出现质量问题后，督促质量部及时组织查明原因、提出处理和预防措施。对责任部门如开发部、生产部、车间考核因产品质量问题造成的损失，督促采取措施，避免再次出现同类问题，提高质量水平。

发达公司基于质量管理流程的业绩指标设计如表一所示。

表一

改善前的业绩指标改善后的业绩指标

质量设计技术文件的有效性（技术部门）

质量检验产品合格率

质量认证是否通过产品合格率（生产部门）

质量认证是否通过质量分析报告的有效性（质量部门）

因质量问题造成的损失（责任部门）流程分析：凸显整体结果

类似上例中发达公司的问题具有普遍性。业务流程分析，可以帮助管理者明晰部门或岗位在业务流程的哪个环节发挥作用，以及如何发挥作用。只有这样，才能制定出可操作的、具体的业绩指标。因此，流程分析有助于细化业绩指标。实践中还存在另一种情况，企业内部的业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果。部门间协调成本很高，从而降低了对市场竞争与客户要求的反应能力。流程分析能帮助管理者看清完整的流程，清楚该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效控制流程的运行效果。

我们的另一家客户——小山公司经营电子类产品，这类产品更新换代快。公司的战略是抢先占领市场，那么它最好是有一个又快又好的的产品开发流程。现实情况是小山公司新产品的功能不符合市场需要，市场投入速度缓慢。

从考核指标看，公司对开发部门考核新产品开发成功率，对市场销售部门考核销售总量。对生产部门考核生产任务完成率、产品合格率。由此可见，没有人真正对新产品开发和上市最终负责。从新产品开发流程看，部门之间衔接不畅，一是市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节。二是样品试制缓慢，生产车间忙于应付产品订单，对样品试制不积极。

公司引入项目制管理，任命项目经理，组建跨部门开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务人员。在加强团队合作、信息沟通的同时，明确界定团队成员的分工。对新产品开发的考核也从单纯的考核开发部门新产品开发成功率，转变为对整个新产品开发团队考核开发周期、新产品上市一年内的销售收入。由于实现跨部门优势互补的开发团队，并且以开发周期、销售收入等指标考核开发业绩，因而使开发周期大大缩短，开发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅。

小山公司基于新产品开发流程分析的业绩指标设计如表二所示。

表二

改善前的业绩指标改善后的业绩指标

产品设计新产品开发成功率（产品开发部门）短期指标：

新产品开发周期（项目经理、责任人）

长期指标：

新产品上市一年内的销售收入（项目组）

样品试制

批量生产

业绩管理确实是一项复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又与企业的业务流程有着密切的关系。它正在被越来越多的中国企业家所重视，将是中国企业培育竞争力最为重要的管理制度体系之一。考评——企业绩效管理的基础业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这幺做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键业绩指标(：)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限()，注重完成绩效指标的特定期限。

建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。

接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，