民营制造业标杆企业研究-以联想集团为例

1.联想集团简介与发展历程2.企业文化3.组织架构4.薪酬制度第一页，共49页。联想集团简介联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBMPC(Personalcomputer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

现如今，联想已不再是那个“IT联想”，而是“大联想”。从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段，联想如今已经是承载着投资、IT、房地产、化工、消费等领域业务的综合性企业集团——联想控股有限公司.第二页，共49页。发展历程第三页，共49页。第一篇联想的企业文化第四页，共49页。企业文化（1）企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化（2）在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念；

（3）渗透在企业各个部门当中，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式；

（4）企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，做人做事有底线。（苏州固锝电子、海底捞）第五页，共49页。联想对企业管理体系的认识联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。——《联想的复盘》：当时的目标、环境的变化、战略制定、执行、结果。

总结出带有规律性的东西。第六页，共49页。联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为下图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。屋顶部分：代表企业运作层面的管理，具有行业和企业个性，各有不同。要做好企业，得深刻研究本行业的规律。资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理地基部分：代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。企业文化与企业制度。第七页，共49页。

“我有一个心愿，就是要把联想办成一个“没有家族的家族企业”。文化是资本之外，联结这个家族的重要纽带之一。希望这条纽带，能把成员企业更紧密地联系在一起；也希望这条纽带，能把个人的追求与企业的发展更紧密地联系在一起；这样，我们就会更加稳健地迈向更大的目标。”

——柳传志第八页，共49页。THELENOVOWAY联想之道weplanbeforewepledge想清楚再承诺weperformaswepromise承诺就要兑现weprioritizecompanyfirst公司利益至上wepracticeimprovingeveryday每一年每一天我们都在进步weprioneernewideas敢为天下先Wedowhatwesay.Weownwhatwedo.说到做到，尽心尽力第九页，共49页。weplanbeforewepledge想清楚再承诺了解背景能基于内外部的事实和数据做出决策能及时总结过去的经验教训分析现状能充分分析当前的要求和所需的资源能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议明确目标能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险能把目标转化成为严格、可执行的方案做好规划把客户需求放在首位，并据此制定可行的和具有挑战性的目标能平衡长期目标和短期目标第十页，共49页。weperformaswepromise承诺就要兑现建立流程能建立简捷、高效并切实为业务目标服务的流程能充分利用资源来达成内外部目标各司其责具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案鼓励信守承诺的行为有效落实相互信任，精诚合作能提供资源、排除障碍去推动目标达成结果导向建立明确的考量标准，让结果说话灵活应对变化，确保实现既定目标第十一页，共49页。weprioritizecompanyfirst公司利益至上关注长期关注企业长期利益和长远发展不能只看眼前和急功近利注重大局注重大局和公司整体利益能打破部门界限，为目标的达成而共同努力公司为重能分清轻重缓急并抓住重点当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益主动承担能对公司的事情主动承担、主动负责能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人第十二页，共49页。wepracticeimprovingeveryday每一年每一天我们都在进步总结过去能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力能以质量取胜，而不是以数量取胜蓄势未来拥有强烈的好奇心，敢于探索和开拓能以包容的心态鼓励畅所欲言自我完善拥有强烈的进取心，不断挑战更高的目标能以开放的心态积极寻求和接受他人的反馈，持续地改进和提高共同成长能积极寻求和运用反馈、辅导等方式帮助他人进行改善能把个人发展与公司的发展融合在一起第十三页，共49页。weprioneernewideas敢为天下先勤思好问尊重不同的观点和意见，鼓励新创意和优化解决问题的方法。对既成的思维和假设条件都要大胆质疑，多问“为什么”。冷静观察仔细观察身边的世界，关注行业趋势、关注客户和技术发展，了解新规律和新思想。拓宽视野，探求新的信息和思维方式。勇于尝试通过实践来检验自己的想法，依据收集到的数据进行决策。大胆探索新的机会，但对风险有清醒的预估。集思广益从背景、经历和观点不同的人那里寻求建议，获得启发。注重相互协作，乐于采纳更好的方法。融汇贯通花时间思考和酝酿创意，博采众长从而形成独到的见解。洞察未来，发现新的机遇。第十四页，共49页。联想企业文化——精髓12345一种文化两种意识三个“3”四个“4”五种转变第十五页，共49页。1种文化：“以人为本，客户至上”联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

（1）员工个人的追求要与企业长远发展目标一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。第十六页，共49页。2种意识：“客户意识”“经营意识”客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准

对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求；标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义；标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系；标准：双方易于接受的管理与被管理。经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱；节流就是节省开支。第十七页，共49页。3个“三”：

管理三要素做事三准则处理投诉三原则第十八页，共49页。管理三要素联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。定战略描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。带队伍“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。第十九页，共49页。做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。处理投诉三原则：第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”；第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”；第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。第二十页，共49页。4个“四”：联想精神四个字：“求实进取”；达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。认真：首先是精益求精，其次是要刨根问底严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格管理，没有对人严格的处理，员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，主动发现问题，主动完美的要求，发生问题首先主动检讨自己。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风问题沟通四步骤：第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”；第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”；第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”；第四步，是“找到双方共同上级去解决”。第二十一页，共49页。5个转变：

“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作；2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”（内、外）负责；4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。第二十二页，共49页。第二篇联想的组织架构第二十三页，共49页。

发展阶段

发展时期组织结构形式

组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司及其他子公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。第二十四页，共49页。

创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型企业生命周期：

克服成长危机的组织结构第二十五页，共49页。组织结构演变的主要原因：1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1组织内部变化和规模发展；2组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1适应外部环境的变化；2组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1组织业务调整的需要；2组织战略调整的需要。第二十六页，共49页。1资本层面的战略决策权2业务层面的战略决策权3具体产供销经营权4具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期1、23、4分拆时期12、3、4第二十七页，共49页。1994联想电脑公司组织结构总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部第二十八页，共49页。总经理室市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部企业管理办公室发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部1997年联想电脑公司组织结构第二十九页，共49页。1998年联想电脑公司组织结构

总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部第三十页，共49页。中国科学院泛海集团联想控股职工持股会36%29%35%联想控股有限公司第三十一页，共49页。二OO二年联想电脑公司组织结构第三十二页，共49页。小结：1在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。第三十三页，共49页。第三篇联想的薪资制度第三十四页，共49页。薪酬一般性概念理解薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。任何有助于吸引、激励或保留员工的有价值的东西，都可以算作总体薪酬的内容。第三十五页，共49页。薪酬的作用与功能目标作用1.推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。2.满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。（管理者、技术人员、普通员工）3.能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。功能目标1.实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡2.吸引、激励并保留企业所需要的核心人才3.支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。第三十六页，共49页。民营企业薪酬制度存在的问题:

1、薪酬设计过于随意,变动快而大,缺乏战略思考。◆薪酬制度不严谨,制度频繁改动,导致员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

◆在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。忽视薪酬作为发展战略实施的杠杆作用。

2、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足。员工的薪酬随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。经常出现“同岗不同酬”、“同工不同酬”的现象。相比外部公平性而言，如果企业内部缺乏公平性，对员工的心理更大，更容易给员工带来消极情绪。第三十七页，共49页。职位体系公司战略

人力资源战略薪酬福利管理原则市场导向绩效导向全球整合简化执行沟通，培训，年度回顾薪酬架构激励奖励绩效管理员工福利联想薪酬福利框架第三十八页，共49页。建立联想薪酬架构–关键步骤获取市场数据确定付薪分组市场数据分析建立薪酬架构1234市场薪酬调研数据入系统计算职位族下每个标准职位的市场平均付薪水平按市场付薪水平的相似度对职位族/子族进行分组确定每个职位族/子族中付薪结构中所属的分组.确定每个分组中每个层级的付薪中位值

平滑付薪中位值

确定每个层级的付薪范围内部员工薪酬分析5分析员工个人薪酬在付薪范围中的位置

计算员工个人薪酬在付薪范围中的位置

分析极端值并确定应对方案第三十九页，共49页。目标设定

组织目标分解与个人目标设定

个人发展计划制定绩效评估与反馈

年中与年底绩效评估

正式的绩效反馈面谈绩效奖金

目标奖金根据工资级别来确定

奖金发放系数根据绩效结果来确定年度调薪

个人绩效结果

个人薪酬水平公司年度调薪预算PrioritiesPerformancePay联想P3绩效考核与激励体系第四十页，共49页。薪酬福利体系工资奖励认股权福利月薪津贴部门级红包社会福利公司福利公司级表彰奖第四十一页，共49页。基本工资月薪

津贴P：部门季度业绩系数Q：季度绩效考评个人表现系数月薪：P*Q*