集团化企业协同办公系统（OA）建设项目通用投标技术方案

ＸＸ集团协同办公系统建设项目

目录第一章 概述 11.1ＸＸＸ集团简介 21.2用友公司简介 41.3用友致远公司介绍 51.4用友协同办公系统的优势 61.4.1系统设计思想的优势 71.4.2产品化优势 71.4.3实施服务优势 9第二章 系统需求分析 112.1系统建设指导思想 112.2系统建设的目标和原则 112.2.1系统建设目标 112.2.2基本建设原则 132.2.3系统遵循标准 142.3ＸＸＸ集团管理需求分析 152.3.1ＸＸＸ集团的管控模式 152.3.2ＸＸＸ集团信息管理的需求 162.3.3ＸＸＸ集团组织管理的需求 162.3.4ＸＸＸ集团决策管理的需求 162.4ＸＸＸ集团业务需求分析 172.4.1组织架构模型的灵活管理 172.4.2业务审批和行政管理 182.4.3集团公文流转管理 192.4.4一体化的知识文档管理 192.4.5集团项目信息管理 202.5ＸＸＸ集团技术需求分析 212.5.1ＸＸＸ协同办公系统重点需求 212.5.2重点需求分析 222.6我们对ＸＸＸ协同办公需求的理解 232.6.1选择优秀的服务商 232.6.2选择合适的应用系统平台 242.6.3集中式部署的协同管理平台 242.6.4流程审批与管理提升的需求 252.6.5与ＸＸＸ集团其它应用整合的需求 252.6.6分布办公的安全应用需求 262.7需求分析小结 262.8对于本项目实施的建议 27第三章 系统总体设计 293.1ＸＸＸ集团协同办公系统总体结构 293.1.1多维信息空间（门户） 303.1.2办公基础应用和管理应用 313.1.3系统基础管理平台 313.2应用系统的数据集中与分布考虑 313.3系统应用的垂直关系和水平关系设计 313.3.1系统的垂直关系 323.3.2系统的水平关系 323.4未来系统和现有系统的集成 333.4.1按时间分集的集成 343.4.2按空间分集的集成 343.5业务系统最佳组合方式和集成一体化 353.6集团统一建设和各子企业自主建设相结合 36第四章 系统应用设计 374.1系统应用规划设计 374.1.1本期项目应用范围及目标规划 374.1.2项目的二期应用范围及目标 374.1.3项目的三期应用范围及目标 374.1.4ＸＸＸ集团应用功能概述 374.2集团化应用 424.2.1集团化应用特点 424.2.2集团化组织模型 434.2.3集团化系统管理 454.2.4组织范围管理（分级访问管理） 464.3集团多维信息空间（门户） 474.3.1多维信息空间（门户）集成 474.3.2多维信息空间（门户）展现 484.3.3多维信息空间（门户）设置 514.4协同工作 514.4.1处理事项 524.4.2事务处理支持多种机制 534.5表单业务审批应用 554.5.1流程审批设置 564.5.2协同表单 574.5.3统计汇总 574.6集团公文管理 584.6.1收文管理 594.6.2发文管理 604.6.3签报管理 624.6.4辅助功能 634.7集团知识管理 684.7.1知识中心 694.7.2文档中心 714.7.3集团知识库 724.7.4RSS订阅 724.7.5博客管理 724.7.6知识管理特征 744.8通用功能 784.8.1登录验证 784.8.2电子签名签章 784.8.3工作流引擎 794.9项目信息管理 804.9.1项目的发起创建 814.9.2项目信息管理原理 824.9.3项目管理信息呈现 834.9.4项目消息提醒和在线交流 854.9.5项目任务创建下达 884.9.6项目任务承办 914.9.7项目任务监控 964.9.8项目任务统计 974.10移动应用 1004.10.1手机登录 1014.10.2待办事项处理 1014.10.3在线沟通 1024.10.4会议通知和管理 1024.10.5公告、新闻、日程事件 1024.10.6移动全文检索 102第五章 应用集成平台 1035.1平台概述 1035.2扩展插件接口 1055.2.1提供四类标准应用和数据接口。 1055.2.2插件标准及未来 1055.3平台接口 1065.3.1组织模型接口 1065.3.2流程集成接口 1075.3.3文档导出接口 1085.3.4消息集成接口 1085.4ERP整合应用案例 1095.4.1NC整合概述 1095.4.2NC集成功能描述 1095.4.3NC整合部署结构 1135.4.4ERP系统整合总结 113第六章 系统部署方案 1156.1系统软件部署方案 1156.1.1系统集中式部署网络结构拓扑图 1156.1.2软件布署模块 1156.2系统硬件部署方案 1166.2.1系统硬件和环境配置建议 1166.2.2服务器配置 1176.2.3客户端配置 1176.3大并发部署建议 1186.4系统网络部署设计 119第七章 协同办公系统的技术特性 1207.1系统设计原则 1207.1.1实用性与可扩展性 1207.1.2可靠性与稳定性 1207.1.3先进性与兼容性 1207.1.4稳定性 1217.1.5安全性 1227.1.6集成性 1237.1.7高效性 1237.2系统技术路线 1247.3系统技术架构 1247.4系统技术应用创新 1267.5系统高可扩展性 1277.6工作流引擎 1287.7即时消息平台 1297.8跨平台支持 1297.9系统的安全性管理 1297.10与ＸＸＸ集团管理相适应的系统技术特征 131第八章 协同办公系统技术平台选型分析 1338.1协同办公系统主流技术平台分析 1338.1.1基于LotusDomino/Notes平台的协同办公系统 1338.1.2基于.NET平台的协同办公系统 1348.1.3基于J2EE平台的协同办公系统 1358.2协同办公系统项目要点和难点 1358.2.1全员使用培训量大 1358.2.2系统故障及时响应 1358.2.3长期技术支持 1368.2.4能否快速实施完成 1368.2.5系统是否稳定 1368.2.6系统是否成熟 1368.2.7系统运行性能 1368.2.8能否顺利地进行持续技术跟进 1378.3项目成功的关键 1378.3.1系统的特性 1378.3.2系统服务商的选择 1398.3.3长期服务合作伙伴 139第九章 协同办公系统的实施及二次开发 1409.1实施管理规划 1409.1.1流程管理 1409.1.2全过程管理 1409.1.3项目组织结构 1419.1.4组织间的协调 1429.1.5项目成员角色和职责 1429.2实施阶段规划 1469.2.1准备阶段主要工作和预期成果 1469.2.2项目建设阶段主要工作和预期成果 1469.2.3项目交付阶段主要工作和预期成果 1479.2.4运行支持阶段主要工作和预期成果 1489.3实施保障体系 1489.3.1组织保障 1489.3.2制度保障 1489.3.3质量保障 1509.4实施进度计划 1519.4.1实施进度计划的要点 1519.4.2项目实施主计划 1529.5二次开发管理 1549.5.1软件质量保证概述 1549.5.2软件质量保证体系 1559.5.3软件分析和设计方法 1599.5.4软件过程管理 1609.5.5项目管理方法 1649.5.6CASE工具的采用 1649.5.7软件配置管理 1659.5.8软件文档的编制和管理 165第十章 培训计划 16710.1培训总则 16710.2培训的目标 16710.3培训的对象 16710.4培训的方式 16810.5培训的内容 16810.6培训的教学设施 16910.7培训的教学方法 16910.8培训课程体系结构 17010.9培训课程的时间安排 17010.10培训评估 171第十一章 服务保障体系 17211.1服务宗旨 17211.2服务保证 17211.3服务体系结构 17211.4服务范围和内容 17311.5免费服务期限的服务承诺 174第十二章 成功案例介绍（略） 175ＸＸＸ集团协同办公平台技术方案书第177页概述**［参考客户相关行业资料或网上摘抄，但最好通过前期与客户沟通，找到对客户能产生震撼的内容进行开头，激发客户的共鸣］2008年以来，由美国次贷危机引发的金融海啸波及全球，造成世界范围内的经济动荡与衰退。从广度上讲，美国次贷危机引发的全球金融海啸导致的危机已扩散到保险、银行业，并从金融企业扩散到工商企业，从金融领域扩大到经营实体经济领域，从生产领域向流通、消费、服务等行业扩散，从金融市场向石油、房地产、钢材等市场转移，从发达国家向发展中国家、新兴国家蔓延。美元流动性大幅萎缩，导致全球美元回流美国金融市场，进而引发大宗商品市场暴跌，新兴市场国家汇率告急。金融海啸同样对我国实体经济产生了不可忽视的影响和冲击，经济下行趋势明显，中国的集团企业正面临着前所未有的挑战和新的机遇。国务院总理温家宝2009年3月5日在十一届全国人大二次会议上做政府工作报告时强调，要加快转变发展方式，大力推进经济结构战略性调整。他提出，今年要重点抓好工业结构调整，认真实施汽车、钢铁、造船、石化、轻工、纺织、有色金属、装备制造、电子信息、现代物流等重点产业调整和振兴规划。同时支持和推进第三代移动通信、三网融合、节能环保等技术研发和产业化，发展高新技术产业群，创造新的社会需求。言语中再次将工业化和信息化“两化”融合提升至前所未有的高度。由此可见信息化对中国集团企业转型的重要影响。从广义来看，信息化可以看作是中国企业集团实现转型升级的加速器。而从操作来看，只有借助信息化平台构建出企业集团的管控模型，才能高效驱动企业的转型升级。当前中国企业集团管控所依据的最重要理念有三个，即协同、集成、管控；这三大理念也是构成企业集团管理模型的三大要素。这三大要素，在企业集团协同运行指导下，且在企业集团集成IT平台支持下，形成转型升级期中的企业集团管控模式，即“协同-集成-管控”一体化运行模式。全球经济的新一轮博弈同样也是全球产业链地位的新的角逐，只有那些有能力集品牌、核心技术、销售网络、物流配送和服务于一身的大企业集团，才有足够的品牌和资本在全球扩张中走稳、走赢，稳居全球产业链上游。特别值得中国企业集团关注的是，传统的封闭式企业集团管控模式，正在被基于协同的开放式管控模式所取代。“向管理要效益”，在集团企业发展中已直接体现为集团管控水平。协同经济正是在这样的背景下异军突起的一种新的经济模式，它指的是在企业集团的规模范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合所导致的单位产品成本下降，表现为企业集团管理收益递增，即企业集团管理收益增加的幅度大于管理成本扩大的幅度。近30年来，成功跨国企业集团已经将企业集团协同效应作为一种核心竞争优势。ＸＸＸ集团简介**［参考客户相关资料、网站资料或标书摘抄,集团地位介绍］ＸＸＸ集团是中国☆☆☆☆☆国家级重点龙头企业，中国最大的☆☆生产企业，中国最大的☆☆企业之一，拥有中国最大的☆☆产业集群，是中国☆☆业企业的领军者。集团向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品，并以“☆☆☆☆☆、☆☆☆☆☆”为经营理念，致力于打造世界级的☆☆企业。**［集团的业务线和涉足行业介绍］ＸＸＸ集团四大产业集群为☆☆☆☆☆、☆☆☆☆☆、☆☆☆☆☆、☆☆☆☆☆。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。

**［集团的业绩情况介绍］……**［集团的业务拓展情况介绍］ＸＸＸ的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。中国政府和投资地政府均将ＸＸＸ认定为外向型投资成功的企业。**［集团的文化和价值观介绍］……**［集团的文化和价值观介绍］……**［集团的信息化建设情况介绍］……**［集团的未来展望等介绍］……用友公司简介用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、电子政务系统、服务与解决方案。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。用友软件股份有限公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件、电子政务系统及小型管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过60万家客户运行用友软件，每年超过8万家客户选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。用友软件让组织业务更加高效，反应更加迅速，效益更加显著。用友公司的ERP/企业管理软件，集团企业和行业解决方案，小型企业管理软件及在线服务等产品业务线，全面覆盖众多行业领域、组织规模和成长阶段。用友公司拥有中国和亚太实力最强的管理软件研发体系，规模最大的支持、实施、培训服务网络，以及完备的产业生态系统。用友公司拥有由总部研发中心、南京制造业研发基地、上海先进应用研究中心等在内的中国最大的企业应用软件研发体系和1400人的研发队伍。用友公司的41家分子公司、60家客户服务中心、61家授权服务中心、150家培训教育中心、3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区，用友公司建立了分公司或代表处。用友公司与超过2000家的各类合作伙伴一起为客户提供优质的服务和创新的解决方案。以用友软件股份有限公司为主体的用友集团，定位于企业、政府组织及集团、社团组织管理与经营信息化应用软件与服务提供商，旗下还拥有用友政务软件公司、用友移动商务公司、海晟用友软件公司、用友艾福斯公司、用友华表公司、用友致远公司等在内的投资控股企业。用友公司的目标是：成就世界级的管理软件和移动商务服务提供商。用友致远公司介绍北京用友致远软件技术有限公司（UFIDASeeyonSoftwareTechnologyCo.，LTD.）是由中国最大的管理软件、ERP和财务软件供应商——用友软件股份公司等发起成立，专注于协同管理软件领域，集产品研发、市场拓展、渠道销售、技术支持为一体的中国协同管理软件开发商和服务提供商。致远以“产品化、标准化”为基础，以“渠道伙伴”为核心，规模化交付和营运，致力于成为中国协同管理软件的第一品牌，创造最佳的客户价值。致远拥有一支经验丰富的优秀管理和开发团队，总部设于北京，拥有遍布全国的十余家分支机构和逾800家合作伙伴，拥有中国最大的协同管理软件营销服务网络。致远的核心产品——A8协同管理软件是国内唯一明确针对管理两大范畴之一的组织管理应用而设计，能有效帮助组织解决战略落地、文化建设、制度与规范管理、工作管理、资源整合、运营成本等难题。A8协同管理软件的诞生一改中国组织在信息化领域重业务轻组织管理的局面，开创了中国组织管理软件应用的新局面，与业务管理范畴的核心业务软件、资源管理软件、综合管理软件相辅相成，成就各类组织信息化新的应用境界。致远的产品赢得了来自客户、产业界、行业主管机构的高度认可，连续四年位居中国协同管理管理软件市场占有率第一，市场占有率近20%，A8协同管理软件已成为中国用户首选协同产品品牌，消费者首选率达28.34%。目前，已有6000多家国内外集团、大中型企业、政府机关、高等院校、法人社团数十万客户端每天都在应用致远的A8协同管理软件。致远的成就也赢得了市场和业界的广泛认可：连续四年荣获中国“2004-2007年度中国电子行业用户满意单位、用户满意产品和用户满意服务单位”三项殊荣；2005、2006年度中国计算机用户协会“中国信息产业行业采购办公管理软件首选品牌”；中国计算机用户协会“中国信息产业2005年度协同软件产品覆盖率领先企业”；赛迪顾问“2004-2005年度中国协同软件市场成长最快企业”、“2005-2006年度中国协同应用软件市场最具价值企业”、“2006-2007年度中国协同应用软件市场年度成功企业”；国际管理学会CMAS“杰出管理贡献奖”等，产品A8协同管理软件荣获中国软件行业协会“2005年度优秀软件产品”的荣誉称号，更被列入国家科技部“火炬计划项目”。用友致远拥有规范的软件研发、产品实施体系以及完善的服务保障体系，拥有先进的服务技术平台和多样的服务支持方式，逾800家合作伙伴服务网络有效覆盖全国。通过400免费服务热线、凭借专业知识库为客户提供“实时、高效、专业”的一流的标准化服务，保障客户成功！定位：中国协同管理软件专业的开发商和服务提供商。使命：让协同管理软件进入每一个组织，

享受协同，快乐工作！目标：成为中国协同管理软件的第一品牌，创造最佳的客户价值和企业价值。发展模式：以“产品化、标准化”为基础，以“渠道伙伴”为核心，规模化交付和营运。用友协同办公系统的优势**［这部分最好根据客户标书或需求进行调整和组合］系统设计思想的优势深刻理解组织高层管理重点的优势组织高层将宝贵的时间和精力，应该集中放在把握组织的重要项目、重要人员上来，由此可以基本把握组织的发展方向，避免被繁多的信息淹没；协同办公系统专门为各种组织高层研发了这个功能，使得高层管理者可以站在战略高度，随时掌握重大项目的进展情况，重要人员的工作情况，轻松实现高层的全局掌控！深刻理解组织行为和组织管理优势任何一个组织，如何实现组织的管理以高效完成组织的终极目标，需要对组织行为和组织管理具备深刻理解，这是研发组织管理软件厂商必修之课，没有组织行为和组织管理的深层理解的系统只能称之为功能的模仿和代码的堆砌。用友经过多年对组织行为和组织管理方向的研究获得重要意义的成果。深刻理解组织信息化战略规划优势组织信息化的本源在于组织管理本身。组织信息化既不是软件也不是系统，更不是什么管理思想。组织信息化战略规划是基于组织自身的战略需求和信息技术发展的趋势，对实现组织战略的关键资源之一的信息资源和现有遗留信息系统进行盘点并进行科学分析，从而获得组织当前的信息化战略机会，并转化为驱动组织自身实现战略转型目标的信息资源管控手段，最终达成以信息资源管控为基础的信息网状、知识管理、战略协同、业务监控、决策支持**［针对对手引起客户关注的管理理念］等信息化战略目标。产品化优势产品持续升级优势软件厂商的存活和成长及其产品的平滑升级，是IT投资的有力保障。为了确保用户的投资能够可持续的增值和发展，用友致远协同办公系统自诞生之日起就坚持走产品化升级的道路，并郑重向用户承诺每年提供2-3次的产品升级服务，从而实现用户IT投资的保值、增值。系统易用性优势经过大量的用户应用证明，用友致远协同办公系统的产品易用性设计使用户单位系统应用推广的风险几乎为零，无需学习的应用软件在用户中深受欢迎。系统稳定性优势以产品化要求设计产品，支持产品的稳定运行，提供长期的升级保障，推动产品的稳定应用。产品部分的代码以及产品的接口都经过验证。以产品为基础的应用开发保证了基础系统的稳定性和可靠性。定制开发的部分由于是按照接口规范来定制的，所以其操作在一定的范围内，容易好地控制质量。系统开放性优势使用成熟的产品化平台为基础，借用已经实现的接口，无需对协同平台的工作流整合等基本接口进行重复设计，从而缩短了设计周期，避免了重复的基础功能编制，让系统建设直接从满足用户单位特定需求的部分开始定制，使开发时间大为节省。由于成熟的产品经过多方测试，在系统的整合和测试只是针对定制部分，这样在很短的周期内就能完成测试。自主知识产权优势公司不断推进自主知识创新，持续研发和升级现有软件产品，拥有产品核心技术的自主知识产权和多项技术发明专利授权。这种自主知识产权的优势使得软件厂商有可能基于现有产品已经获得的比较竞争优势，通过与客户进行更深层次的战略合作，推进应用研究并持续开发，形成企业未来在产品研发、技术改造、技术贸易、生产经营、信息化人才培养等各个环节的更核心层次的专有技术，从而建立起符合ＸＸＸ集团自身管理特点和长期战略的信息资源管控平台，获得持久的高端竞争优势。实施服务优势实施优势用友致远协同工作平台已在全国成功实施了很多大型应用，在成功实施过程中，沉淀的经验和优势分述如下：适用性优势大型的物理办公环境往往分布于全国或全省范围，要求在逻辑上实现办公环境的统一和畅通沟通，用友致远熟悉大型集团化企业管理应用、分散及异地办公需求、公文管理、工作流程、文档管理、组织机构等应用需求，这些经验将使该项目的需求调研工作时间和工作量大大降低，同时，实施风险也大大降低。部署优势对于大型应用，用友致远拥有多套成功部署方案，包括统一集中式部署、分布集中式部署、分布式部署等，分别应对不同的规模，以及应用的不同时期。整合优势成功实现了多家用户多种不同方式的业务数据打通，在成功应用的基础上结合解决方案的优势，形成了完整实用的系统整合方案。平台化优势用友致远协同办公系统扩展性极强，能够随用户单位的应用成长，在不影响办公基础平台和各业务系统的前提下，不断扩展出新的功能和应用。低维护成本优势产品化程度高，实现了一键式自动安装、开机自动启动、定期自动备份、一键式数据恢复、自动升级、自动补丁包等，同时，用友致远提供专业服务网站，大大降低了对系统管理员的专业素质要求，降低了维护工作量和维护成本。服务优势用友在对户提供完善产品的同时更重视服务。通过销售服务、网络支持、并结合用友在全国各地的星罗密布的服务体系，建立了网状的遍布全国的服务体系，从而为客户提供周到完善的服务。我们的售后支持人员是一支具备专业素质和优良服务意识的团队，为我们的客户提供及时方便的售后服务。我们将“做客户的朋友，为客户创造价值，持续性的为客户服务”的精神落实到每一个服务支持人员的服务过程中，使售后服务反馈中的客户满意率保持在很高的水平上。我们提供的服务方式有：注册服务、热线服务、远程安装及维护、网站技术支持及对重点客户的VIP服务。系统需求分析系统建设指导思想**［参考客户相关资料或标书摘抄］ＸＸＸ集团协同办公系统是以集团现有的管理制度和当前拥有的网络基础设施、计算与存储基础设施、系统软件、核心业务系统、数字资源等为基础，严格遵循集团的IT规划指导思想，通过协同办公系统建设，搭建ＸＸＸ集团的办公信息门户和协作平台，实现集团战略执行、敏捷组织建立、信息资源管控、泛组织的文化融合、辅助领导决策等多方面管控的信息技术支撑。通过系统建设能够做到：能上——使各下属公司能方便、及时、有效将企业经营管理信息传递到总部；能下——针对各业务单元管理，总部能及时、方便、有效将经营政策传递到各下属公司管理末梢。从而实现信息上通下达、流程合理高效、管理决策透明；其中信息通达是技术的目标，流程合理高效和管理决策透明是管理的目标，技术目标和管理目标如果都得以实现就可以达到企业的效益目标了。通过协同平台建设实现集团化企业内部多种职能的垂直管控、跨组织的横向业务快速协作和审批，实现日常办公中领导下达和交办的各项工作任务的计划、创建下达、跟踪督办和统计查询管理，加强日常工作任务完成的计划性和协调性，从而明确责任、提高效率、促进各项工作的高效完成；通过对信息类别和使用者权限进行科学分类，构建全新的信息资源管控平台，支持组织自身长期发展的知识体系和决策体系的建设；打造让员工有组织归属感的文化传播空间；形成集团统一登录的信息门户和统一消息机制的集成管理平台，基于高度稳定的产品化平台实现集团信息资源可控呈现，将新建系统和现有其他系统进行统一整合与集成，最终实现由传统组织向现代敏捷组织的转变。系统建设的目标和原则系统建设目标**［参考客户相关资料或标书摘抄］ＸＸＸ集团是一个综合性集团，下设农牧板块、化工板块、房产板块，根据实际发展状况，集团需要建设统一的协同办公系统。通过协同办公系统提高全集团各部门及员工的办公效率、整合各类资源、提升集团整体管理水平，为公司的经营、管理提供信息支持、提高业务协同和数据整合的效率。最终希望建立与集团战略目标及IT总体规划相适应的具有前瞻性、先进性、可扩展性和易于集成的大型企业集团办公协同平台，是本项目建设的总体目标。**［与集团的业务进行对照］在此目标基础上，通过高度稳定的、可持续建设的产品化协同平台将当前国际上最先进的管理理念和前沿的信息技术引入到传统的房地产、乳业、化工、食品、金融投资等产业，实现ＸＸＸ集团信息资源的有效管控、系统的高效集成和决策数据准确呈现。管理目标通过协同平台的建设，应用信息技术有效链接集团的资金流、物流、信息流，理顺集团本部、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司的业务流程及信息数据流程。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现经营瓶颈，加强对分子公司、控股公司的监控，降低投资、大修项目成本，提高资金周转效率，从而实现经营目标，促进企业战略目标与绩效管理。针对集团战略的执行，使用协同办公系统的各级领导和人员能将集团战略快速、准确逐层分解和下达至各承办单位、部门，及时了解战略执行情况与结果、集团高层实时对工作任务办理过程中遇到的问题给予指导，同时各承办单位、部门之间能通过协同办公系统进行高效的协调和沟通；通过采取加强相应规章制度的执行监管以及规范员工的工作行为等措施，实现集团战略、管理思想和方案的落地，协同工作效率的提高，员工工作绩效的提升，建立学习型组织，增强公司核心竞争力，达到组织价值最大化的目的。业务目标通过实时高效的自由协作流程，提高员工日常的沟通效率，降低沟通成本，加强任务的计划性和协调性，做到责任明确、环节清晰、任务办理有序、高效并将所有工作协作沟通情况以过程文档形式保存下来，为实现企业知识管理打下基础；实现公文签报管理、日常办公管理、审批事务管理、日程计划管理、知识管理、项目信息管理、会议管理、日常协作任务的管理等基础功能应用；将协同办公与集团的日常业务有机地结合起来。在市场营销上，加强对市场需求的分析、加强对渠道的管理和评估；在销售管理上，分布在全国的营销分支机构可以快速获取现有K3（供应链系统）中的库存、客户等的准确信息，提高销售的可预测性、加强服务客户的能力、提高跟踪产品和服务的质量、增加客户的满意度和保有率、提高再销售和客户中介销售比率；对分布在各地的销售日报、门店管理等信息按集团管理要求进行汇总和传递；支持市场、销售和服务支持等跨部门的协同、支持跨时段跨部门跨区域的业务进程协同、实现完善的科学与量化的分析决策、实时移动办公的反馈和支持、支持集团应用的实现、达到集中统一的资源管理协同。技术目标建立集团内部行政办公基础平台,形成一套强扩展能力的、持续发展的应用解决方案。通过两年的时间，逐步完成企业办公协同、一体化的文档管理、以销售为主的业务系统处理、与现有☆☆☆☆系统和☆☆☆☆系统的整合，最终通过企业办公门户实现信息发布、企业形象、规章制度发布等功能，通过系统搭建集团信息资源的管控平台，提供应用集成平台和标准开发接口，为将来新建的信息化系统的内容展现和系统集成提供扩展的基础；并以此为基础，实现满足集团的信息系统整合、信息发布、知识集中共享的知识管理和统一门户管理。最终基于ERP系统、人力资源系统、集团数据中心、集团资金管理平台、经营管理系统、合并报表系统、电子商务系统等系统的推广和建设打造符合集团信息化建设的集成的综合信息管理平台。基本建设原则**［参考客户相关资料或标书摘抄］ＸＸＸ集团协同办公系统的建设要从实际出发，以管理和应用需求为导向，实用性和前瞻性相结合，以科学高效管理和决策建设为目标，处理好先进与适用、当前与长远、局部与全局的关系，按照“统一规划、统一领导、统一标准”的原则进行建设。在建设过程中，既要充分考虑企业的现实需要，也要为今后的系统升级、数据整合等打好技术基础，既有高度稳定的日常协同工作平台又能通过多维空间（门户）和应用整合接口实现企业未来多业务一体化协同，实现企业管理信息、决策信息、业务信息和企业知识资源的分类管理和集中呈现。统一规划规划统一高起点、高标准，符合ＸＸＸ集团信息化建设的当前与未来发展需要；结合我们长期的信息化建设经验，与ＸＸＸ集团信息化整体规划相结合，制定出符合实际协同办公系统建设标准。统一领导信息化以集团高层为核心，信息化建设部门为主导，不仅要建设完善的网络设施、基础计算平台、基础软件平台以及各种业务应用系统，而且要逐步建立整套完善的覆盖ＸＸＸ集团的运营体系。协同办公系统建设同样需要按照集团战略规划，根据轻重缓急，分步实施、快速推进；对项目进行科学管理和有效监督。统一标准在统一规划的基础上，从系统角度出发，对ＸＸＸ集团的协同办公系统系统进行整体的、全面设计，确定系统总体架构和技术架构、技术路线，明确各系统的业务范围、功能职责、与外部各系统间的数据共享与交互内容、系统间的业务接口等关系，形成企业协同办公系统建设统一的技术标准。系统遵循标准门户平台开发遵循标准：Java规范请求（JSR）168和远程portlet的WebService（WSRP）；系统平台工作流引擎，遵循WFMC国际规范实现；其它通用标准及行业标准。**［参考客户行业资料添加与客户业务对应的或客户关注的标准，如通用技术标准、电子公文相关标准、涉密标准、网络标准、软件开发标准、测试标准、行业标准，根据客户关注添加］ＸＸＸ集团管理需求分析**［通过与客户的前期沟通从宏观角度描述客户的管理需求但必须注意不能与客户的实际需求抵触］例如：ＸＸＸ集团的管控模式ＸＸＸ集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。集团依据现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建了比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。集团采用标准化运作、专业化管理。ＸＸＸ集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。ＸＸＸ集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。ＸＸＸ集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。ＸＸＸ集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。ＸＸＸ集团下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。ＸＸＸ集团各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。ＸＸＸ集团信息管理的需求ＸＸＸ集团信息资源是企业在信息活动中积累起来的以信息为核心的各类信息活动要素(信息技术、设备、信息生产者等)的集合。ＸＸＸ集团信息管理的需求是有效地搜集、获取和处理企业内外信息，整合现有各种遗留信息系统的信息资源，最大限度地提高企业信息资源的质量、可用性和价值，并使企业各部分能够共享这些信息资源。这就要求企业应用先进的信息管理理论和方法规范集团各种信息的传递、归档、存储、授权和共享等，建立完善的规章制度和流程，构建高效的信息资源管控平台。同时，还要逐步形成ＸＸＸ集团标准、规范的企业信息资源库，使企业信息资源的获取、传递、处理、储存、控制建立在全面、系统、科学的基础之上，保证信息的完整、准确和及时。ＸＸＸ集团组织管理的需求作为一个集团化多层级组织，ＸＸＸ集团在日常工作中牵涉到跨部门、跨地区、跨组织层级的多单位、多业务部门之间实时工作联系，对信息系统的稳定性、可靠性等应用要求较高，对各种工作任务的协同工作应用很频繁。需要有一套功能强大的单一的稳定的高速的信息系统使用，从而加强集团内部各单位和部门之间的联系，提升整个组织工作的行政效率。ＸＸＸ集团的协同办公系统建设要满足ＸＸＸ集团各单位、各部门全体人员进入系统的需要，形成全员的个人办公处理桌面，集工作任务创建下达、任务接收分解、任务承办反馈、任务集中监控统计为一体的组织管理和与此相关的数据采集和传递、业务审批和交付、资源的协同和共享等组织业务构成的全员化协同工作平台。ＸＸＸ集团决策管理的需求在信息爆炸、科技飞速发展的经济全球化时代背景下，集团化组织的管理者需要通过跨组织、跨单位、跨部门的协同快速获得决策最急需的各种实时情报、分析报表、历史数据等，选择最佳的决策时机和策略，建立起高效灵动的决策机制。并且随着信息系统建设的不断发展和深入，这种决策信息由人工到自动汇总，由自动汇总再到自动分析，最后由自动分析上升到真正的商业智能，这就要求系统能既有高度稳定性又能呈现集团内部各种信息系统的决策数据，为集团领导提供多维度、全方位的决策信息，成为辅助领导日常管理和决策的工具。ＸＸＸ集团业务需求分析**［与客户的前期沟通、标书或需求书提供等从行业管理特征抽象到我们产品的对应的需求，你可以从多个方面进行分析，但必须符合客户的行业和实际管理特征，或者是客户具体的几种业务］例如：根据前期与ＸＸＸ集团相关部门的沟通和ＸＸＸ集团提供的《房产OA项目调研》和《乳业OA项目调研》等资料，集团在日常业务管理上由于没有适合的管理平台，不同程度地存在工作安排、督办工作、审批工作、工作汇报、上下沟通、制度执行、知识管理、远程办公和工作计划管理等方面的管理问题，概括起来，在业务管理方面主要需求如下：组织架构模型的灵活管理ＸＸＸ集团随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。集团化企业的管理特点决定其组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格等。这就带来集团内部新的业务板块、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司、部门等的变化频繁，人员岗位变动、部门归属划拨、分拆和合并等的调整和变化，这种变化必然带来集团内