涉外企业管理模块五

学习目标了解运营管理及其新趋势；采用不同的运营策略提高厂商的运营效率；通过制定不同的服务管理决策，提高服务质量和客户满意度Page

1第一页，共58页。一运营管理概述1导入案例海尔集团的运营管理海尔集团创立于1984年，通过多年的努力，海尔已经成为一个享誉国际的知名家电企业。海尔的高效运营管理，为海尔在全球竞争中获得了对手无法比拟的战略优势，使海尔在市场变化中不断地满足消费者的需求。Page

2第二页，共58页。导入案例海尔集团的运营管理协同产品开发海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，进行产品开发。因为海尔应用了基于并行工程的产品协同商务系统，海尔其中一款彩电的开发过程从原来的4到6个月的时间，缩短为2个月的时间。Page

3第三页，共58页。导入案例海尔集团的运营管理海尔的制造链海尔建立了客户管理系统和后台支持划系统，实现了快速应对客户需求的功能。CRM的核心是能够对前台获取的需求实现快速响应。后台支持系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，形成了一个无缝的一个“系统链”Page

4第四页，共58页。导入案例海尔集团的运营管理海尔的物流系统对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物料配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。为了实现高效物流，海尔采用“一流三网”（信息流、全球供应链资源网络，全球用户资源网络和计算机信息网络）的同步模式可以实现三个目标：——为订单而采购，消灭库存——建立了强大的全球供应链网络（GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商），有力地保障了海尔产品的质量和交货期——采用JIT采购、JIT配送、JIT物流方式，实现采购、生产、配送同步。Page

5第五页，共58页。一运营管理概述2运营管理（1）运营管理：通过投入（以原材料，劳动力和能源的形式、）转化为输出（以在商品和/或服务的形式），创造价值的活动的管理在制造业的企业中，运营管理涉及研发、生产和制造，如制造和生产系统，工厂管理，设备维修管理，生产控制，制造业战略，系统分析，产能分析，成本控制，和物料计划Page

6第六页，共58页。一运营管理概述2运营管理企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性运作，它们是企业竞争力的根本源泉现代运营管理的范围已经从传统的制造业企业延伸到非制造业企业Page

7第七页，共58页。案例5.1麦当劳生产和服务的变化

麦当劳公司是世界上最大的快餐经营者。今天，麦当劳在119个国家拥有35

000多家餐厅，拥有世界上最广为人知的品牌。麦当劳曾面临着一个快餐业的历史变革时代。对健康和快餐的社会信仰和价值观有明显变化，麦当劳必须改变，以保持与客户不断变化的口味保持一致。近年来，麦当劳一直强调其食品的营养价值和提供更健康的产品组合来适应新的社会观念。在中国市场，面临着更多有竞争力的当地快餐店，麦当劳餐厅提供的不仅仅是满足消费者口味的产品组合，也需要保持干净整洁的餐厅的环境，并提高整体服务水平保持其在广告中的承诺。Page

8第八页，共58页。一运营管理概述2运营管理（2）营运管理的新趋势运营管理者在一个令人兴奋和动态的环境中工作。这种环境是各种具有挑战性的力量的结果，从世界贸易的全球化到以电子速度前进的理念、产品和金钱的转移。全球化焦点：通信和运输成本的快速下降已经使市场全球化环境敏感：继续努力提高生产率的运营经理，越来越关注生态可持续发展的产品设计和工艺大规模定制化：业务经理响应具有创新的产品设计和灵活的生产过程，来满足个人消费者Page

9第九页，共58页。一运营管理概述2运营管理（3）在全球商业环境中的运营管理由于跨国价值链提供了外包、营销和配送产品和服务给全球客户和企业的能力，中国跨国企业通过创新策略快速地延伸全球业务案例5.2各公司的全球业务战略波音公司有竞争力，因为它在全球范围内销售及生产。意大利品牌贝纳通通过为设计、生产和配送环节注入更多灵活性，比竞争对手更快把库存转移到世界各地的商店。索尼从泰国，马来西亚和世界各地的供应商购买组件。中国海尔生产的小型冰箱占美国市场的1/3，冷藏酒柜已占南卡罗来纳州市场的一半Page

10第十页，共58页。二制造商的运营管理1导入运营经理面临的一些问题包括：（1）在哪里制造可以利用价值链效率和提高客户价值；（2）如何布置车间设施、设备；（3）如何选择供应商；（4）什么时候购买原材料和买多少；（5）如何管理库存，让一切准备就绪；（6）如何在没有库存时准时交付产品）Page

11第十一页，共58页。二制造商的运营管理2选址策略（1）位置的战略重要性地点对公司的整体风险和利润有重大影响。例如，根据不同的产品和生产或服务类型，运输成本可以占总的销售价格多达25%。公司做出选址决策，通常是因为需求已经超出了现有工厂的产能，或由于劳动生产率，汇率，成本，或当地态度有变化联邦快递于2008年在广州中国开设亚太中心，全面应对亚太地区业务快速增长的需求。海尔在日本、澳大利亚、欧洲和美国和中国建立了五个研发中心，整合了世界上一流的研发资源。Page

12第十二页，共58页。二制造商的运营管理2选址策略（2）位置选择位置的选择包括①

扩大现有设施而不是搬走②

维持目前的厂房，添加另一设备的其他地方，或③

关闭现有设施和移动到另一个位置（3）影响位置决策的因素在工作场所全球化的影响下，选择一个设施的位置变得越来越复杂Page

13第十三页，共58页。二制造商的运营管理2选址策略（3）影响位置选择的因素当一家公司考虑国际商业环境中的地区办公室、生产设施、仓库和供应商进行相关的决策时，他们通常会考虑以下因素：成本：包括水电，劳动力，材料，税收，折旧和其他会计部门和管理层可以识别等有形费用，以及教育质量，公共交通设施，社区对行业及公司的社会态度等无形费用政治风险与文化：政治风险包括国家，州，和地方政府对私人产权和知识产权，污染和就业稳定的态度。当地雇员和供应商的文化差异，使得生产和交货时间上的明显差异。贿赂同样造成了巨大的经济低效，以及在全球舞台上的道德和法律问题。Page

14第十四页，共58页。案例5.3中国限制和禁止外商投资高耗污染行业，减轻环境压力

2008年，国务院总理温家宝在政府工作报告中提出：限制和禁止高耗能、高排放和部分资源性外资项目，切实纠正招商引资中违法违规的做法。1995年投资资源消耗型、污染密集型产业的外商占外资企业数的30%左右，而到2005年，这一比例上升到84.19%。与此相比，环保产业的外商投资比例不到0.2%。面对外国投资带来的能源消耗和环境污染，根据2007年十二月颁布《外商投资产业指导目录》，外国企业一方面被限制或禁止进入高耗能，高排放领域，资源性产业和产品，另一方面，被鼓励进入循环经济，清洁生产，可再生能源和生态环境保护领域。作为15年来吸收外商投资第一名的发展中国家，中国利用外资进入了一个新的阶段。中国注重吸收外资与中国经济发展战略的总“和谐”的质量。Page

15第十五页，共58页。二制造商的运营管理2选址策略（3）影响位置选择的因素接近市场：许多国外企业在中国的苏州建立工厂，因为那里交通便利，接近长三角及东部沿海市场。还有一些国外企业在广州经济开发区建厂，如宝洁公司等，同样是因为这里接近消费者接近供应商接近竞争者：有点令人惊讶的是制造业和服务业企业也喜欢接近竞争对手。这种趋势，称为类聚，通常发生在主要资源被发现的地区。这些资源包括自然资源、信息资源、风险投资资源和人才资源。Page

16第十六页，共58页。二制造商的运营管理2选址策略（4）评估选址的方法选择合适的工厂、仓库或者办公室地址并不是轻而易举的事情，需要对各种重要因素进行考虑。一旦选定了一个建厂或者区域办公室的位置后，企业就可以进行下一步的运作。当市场条件发生变化，如劳动力成本增加或当地政策改变等原因，企业就有可能需要改变工厂地址。例如，近年随着中国劳动力成本的增加，许多企业把生产从中国转移到了东南亚Page

17第十七页，共58页。二制造商的运营管理3.布局策略（1）布局决策的战略重要性一旦公司确定了工厂的位置，需要在工厂设计有效的布局，使生产更灵活，低成本和快速响应不断变化的市场布局有众多的战略意义，因为它制造商在能力，过程，灵活性，成本,以及工作生活质量和形象方面建立竞争重点在所有情况下，布局设计必须考虑如何实现以下情况：●空间、设备和人的利用率更高，●改进信息流，物料流，或人的流动性●提高员工士气和提供更安全的工作条件●灵活性（无论现在的布局是怎样的，它可以在短时间内改变）。Page

18第十八页，共58页。二制造商的运营管理3.布局策略（2）布局类型①办公室布局：良好的办公室布局位置使员工，他们的设备和空间方便沟通和提供信息的传达。②仓库布局：仓储活动，如收货，卸载，从散装货到订单拣选，订单装配，包装和调度，应让产品通过最低限度的操作处理和最少的距离运送。③设施布局：一个高效的设施布局有助于减少不必要的物料处理，有助于保持低成本，并保持产品通过设施的流动。Page

19第十九页，共58页。二制造商的运营管理3.布局策略（2）布局类型③设施布局:固定位置布局：人员，材料，设备带到产品将被组装的现场，而不是产品在一条生产线或装配站通过。固定位置布局合适太大或太重难以移动的产品流程布局：功能类似的操作设备组合在一起，这种布局可以同时处理需要不同流程的差品，并提供厂房所需的灵活性，以处理各种不同的路线和工艺要求产品布局：资源基于产品的路线依次排列。这种类型的布局通常是用来生产大批量的、高度标准化的产品，需要高度的标准化和重复的过程。Page

20第二十页，共58页。流程布局Page

21第二十一页，共58页。二制造商的运营管理3.布局策略（2）布局类型③设施布局混合布局：许多情况下，需要三个主要布局类型的混合应用。例如，一个公司可以利用一个固定位置的布局组装最终产品，如飞机，但使用装配线生产组件。Page

22第二十二页，共58页。二制造商的运营管理4采购管理当公司确定了其生产厂的位置，他们需要以最优惠的价格采购最合适的原材料和零部件，确保物资供应和生产，为客户提供更多的价值（1）供应网络由于一个产品成本的增加是由采购决定的，与供应商的稳定的关系对降低成本和提高效率非常重要。供应链合作伙伴提高创新能力和设计速度，降低成本的的共同努力，可以大大提高双方的竞争力Page

23第二十三页，共58页。二制造商的运营管理4采购管理（1）供应网络多供应商当产品是一般商品时，多供应商是一种常见的策略。这种战略中一个供应商与另一个供应商竞争，企业把满足买方要求的任务留给供应商。少供应商少供应商策略意味着买家最好是与供应商形成一个长期合作的关系，而不是只看非短期的因素，如低成本Page

24第二十四页，共58页。案例5.4日本汽车制造商成功有赖于与供应商的紧密关系虽然日本汽车企业在汽车行业是后起之秀，但其瞩目的成绩是各国的汽车企业的榜样。日本企业采取的是与一定数量的建立长期稳定的合作关系，提高生产运作的效率、减少库存成本、并通过信息共享，使供应商有能力快速应对市场的变化。丰田汽车企业成立供应商协会，为知识共享提供一个平台，组建咨询/解决问题团体，向供应商传播有价值的知识，促进了隐性知识的共享，增加供应商对核心企业的认同感，提高企业的整体生产效率。Page

25第二十五页，共58页。二制造商的运营管理4采购管理（1）供应网络垂直一体化：通过纵向一体化，企业开发生产商品和服务的能力，这种商品和服务之前是从供应商或者分销商那里获得的对于拥有资本，企业管理人才和需求的企业来说，垂直整合可以提供巨大的降低成本，保证质量，及时交货的机会（2）供应商选择：供应商的选择考虑的因素众多，如战略适应能力，交货和质量等。供应商选择过程：（1）供应商评估（2）供应商开发及（3）谈判（3）电子采购：电子采购较少了的纸质文件的使用，同时为采购人员提供了一个广泛的有质量的供应商数据Page

26第二十六页，共58页。案例5.5苹果是如何选择供应商的

苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。苹果公司在供应商的选择、谈判和管理中采用的战略可以归纳为：下面分开几段1.访问工厂，看供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。2.同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够矫正缺陷。3.了解采购的产品中使用的不同材料的出处，以前尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险。4与优质供应商分享提高产品的想法，帮助供应商提高员工技能水平。5.经常沟通。苹果向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便与供应商进行定期交流，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。Page

27第二十七页，共58页。二制造商的运营管理5生产计划综合生产计划属于制造业中的运营中期计划。它包括生产，确定库存和劳动力水平，以满足在规划的范围中不断变化的需求(1）主生产计划：将综合生产计划变成一个具体的在特定的时间段内的产品生产数量的计划。它指定生产什么（即最终产品或物品的数量）和什么时候生产(2)物料需求计划(MRP):一种用于管理生产过程的生产计划、时间安排和库存控制计算机辅助系统Page

28第二十八页，共58页。二制造商的运营管理5生产计划(2)物料需求计划(MRP)（MRP系统包括原材料和外购件所需的量和所需日期的计算，根据产品的交货日期的零件生产计划编制，以及生产能力需求计划编制它根据主生产计划决定产品的制造和它们的数量，确定所需材料的生产工艺与材料的物料清单（BOM），检查库存中的可用的材料，检查缺少材料和生产这些材料所需时间，以便安排生产和采购计划。Page

29第二十九页，共58页。物料资源计划案例

Product,materialsandSubcomponentsAXYUVWProductionTime(Week)122211Page

30产品A的材料和生产时间第三十页，共58页。产品A是由2个X材料和1个Y材料组成。材料X由1个U组件和2个V组件组成。材料Y由2U组件和3W组件。下表显示了产品需要的所有的材料和组件，及其相关的生产时间。根据产品A的构成，以及产品、相关材料和组件的生产时间，我们可以做一个物料清单，让所有材料的结构更清晰。物流清单是一份显示了产品的各种材料之间的关系的文件。它描述了一个产品的组成，以及生产步骤的顺序。Page

31物料资源计划案例

第三十一页，共58页。物料资源计划案例

从上面的清单，我们知道，如果我们想要生产一个产品A，我们必须首先生产或采购的2个材料X和1个材料Y。为了生产X和Y，我们必须分别得到3个组件U（1个用于材料X，2个用于才材料Y），2个组件V，和3个组件W。考虑到所有产品、材料和部件的生产时间，我们可以列出以下表格，显示在生产过程中什么时候、需要多少材料和组件。如果我们需要在六周内100个产品A，我们需要在第五周准备好200个材料X和100材料Y，因为产品A的生产时间是一周。如果我们生产200个X和100Y，我们需要在第三周准备好U，V和W的正确的质量，以备使用，因为X和Y的生产时间是两周。然后我们必须根据各组件的生产时间，在第一周开始生产400个组件U，在第二周生产400个组件V和300个组件W。Page

32第三十二页，共58页。MRP计划中所需生产时间和各种材料的量Page

33Week123456ARequiredTime100TimetoBeginProduction100XRequiredTime200TimetoBeginProduction200YRequiredTime100TimetoBeginProduction100URequiredTime400TimetoBeginProduction400VRequiredTime400TimetoBeginProduction400WRequiredTime300TimetoBeginProduction300第三十三页，共58页。二制造商的运营管理5生产计划（3）制造资源计划（MRPII）和企业资源规划（ERP）20世纪80年代，制造资源计划在物料需求计划上发展出来。它覆盖生产、财务、销售、工程技术、采购等各个领域，是一种有效利用资源的生产管理思想和方法MRPII的目标是当产品通过生产线时，提供制造过程中所有参与者一致的数据。企业资源规划是一个整合公司所有部门和功能到一个单一的计算机系统以满足公司的需求的管理工具。一个ERP系统的目的是协调公司整体业务，从供应商评估到给为客户开发票Page

34第三十四页，共58页。二制造商的运营管理6库存管理（1）存货的重要性好的库存管理不能只快速地满足顾客的需求，而且还可以降低整体成本，提高公司的竞争力公司通常会有四种存货：①原材料库存，②在制品库存，③保养/维修/操作供应件库存，和④成品库存。（2）管理库存库存管理的目的是获得库存占用资金和客户服务之间的平衡。ABC分析法和供应商管理库存是制造商经常使用的库存管理方法Page

35第三十五页，共58页。二制造商的运营管理6库存管理（2）管理库存①ABC分析法A类库存通常代表库存产品数的20%，占有80%的库存价值。B类库存通常代表库存总量的30%，占有15%的库存价值。C类库存通常包括库存总量的50%，占有5%的库存价值这种分类有助于运营部门的管理整个库存数量，优先对重要类别库存的关注Page

36第三十六页，共58页。二制造商的运营管理6库存管理（2）管理库存①ABC分析法A类库存，应紧密控制。库存记录的准确性应更频繁地进行验证。公司可以小批量购买该类库存，并需要与供应商建立良好的合作伙伴关系，尽可能缩短交货时间和交货时间，并确保及时的物资供应。B类库存可以给予第二优先权，较少的检查频率和不太严格控制。C类库存可用简单的记录来管理，只需要较少的定期检查。公司可以大量购买C类库存，以获得优惠的价格。Page

37第三十七页，共58页。二制造商的运营管理6库存管理（2）管理库存②供应商管理库存供应商管理库存是指供应商管理客户库存,供应商可以是制造商或一家第三方物流提供商，负责提供所需材料给他的客户，确定所需的库存水平供应商获得客户的库存数据，接收电子数据，了解客户的销售和库存水平，并在信息的基础上，决定什么时候适当生产一个采购订单。Page

38第三十八页，共58页。案例5.6红孩子让供应商自己维护库存

红孩子是一个在线销售以母婴、化妆、食品、家居、保健、厨电等品类为主的网上电子商城。2012年，红孩子被苏宁易购收购。为了更好地管理库存，减少库存占用资金及减少缺货情况，红孩子同时向上游的6

000多家供应商开放自己的全国订货系统与供应链管理系统。红孩子将供货商的系统与自己的系统对接，向这些供应商提供有价值的市场数据，比如某一天某一产品的销售情况、市场占有率、用户分析等。这些有效数据对供应商进行供货决策提供了极大的支持，可以及时地减少退货率，并提高了热销产品的供货力度。通过这种让“供应商自己维护库存”的做法，红孩子能够更快、更准确地响应需求。Page

39第三十九页，共58页。二制造商的运营管理7准时生产和精益生产（1）准时生产“准时”是指当需要时，材料以所需的数量到达。在JIT生产系统，当需要时材料才被供应，不会太早或太晚，从而减少昂贵材有闲置等待生产的成本，消除昂贵设备闲置等待的成本准时生产的一个目标是零库存，不是从库存提供客户产品，而是当客户要求时，把材料推进到通过生产系统为了确保持续材料和最终产品的高质量和准时交货，准时生产环境，需要公司与选定的供应商建立密切的关系。按照准时生产方式，现代信息技术的应用，如Web、ERP系统和数据库技术，成为制造商和供应商之间信息共享的重要媒介。Page

40第四十页，共58页。二制造商的运营管理7准时生产和精益生产（1）准时生产零废品和柔性生产同样是准时生产的目标。准时生产方式通过设备或生产线能够自动检测不良产品，将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量。柔性生产包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力数量也作相应调整。而设备柔性可指通过发展多功能设备来实现Page

41第四十一页，共58页。二制造商的运营管理7准时生产和精益生产（2）精益生产精益生产和精益制造是一种管理原则，有助于企业提高产出水平和消除发生在制造过程中的浪费精益运营通过持续改进，在客户需要的时候，提供客户所需的产品，杜绝浪费最流行的精益生产技术是JIT，因为JIT的主要原则是库存被认为是废物Page

42第四十二页，共58页。二制造商的运营管理7准时生产和精益生产单元式制造在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。由于生产在单元式制造中被分为不同的细胞，由设备故障或人员问题引起的一个细胞的故障，不会从根本上影响其他的生产过程。细胞制造的好处包括减少工作过程中的输送时间，提高员工的主动性和积极性，提高生产的灵活性，同时生产多种需求较少的产品Page

43第四十三页，共58页。案例5.7佳能大分工厂的精益生产

佳能大分工厂于2005年投入生产，主要负责佳能数码单反相机、消费类DC以及民用的数码摄像机产品制造。按照工厂规定，每位员工都要接受1个月的培训和8个月的实习，以便熟悉不同岗位的生产技能，能够在不同的岗位中做轮换的。在相机的组装车间，工人被分到不同的单元里。每个单元负责某一款产品的所有生产过程。工人从最初的产品组装，到最终检测装箱，都在一个小组中完成。每个员工各司其职。团队成员有着共同的生产目标，这就是著名的细胞生产。这种生产方式提高了单元内成员之间的配合默契度。为了缩短设备安装时间、提高生产柔性和减少浪费，整个生产车间拥有庞大的无立柱结构，以方便员工位置的快速调整和空间的最大化利用。车间内所有地面都采用特殊设计，以方便在地板下面重新铺设新设备所需要的辅助装置。佳能的精益生产方式以及与之相适宜的企业文化非常值得国内的企业学习与借鉴。Page

44第四十四页，共58页。三、服务业企业的运营决策1导入服务可以被定义为具有或多或少无形性的一种活动或一系列活动，通常情况下，但不一定，在客户和服务提供商的相互作用之间发生服务业包括医疗保健、医院、教育、银行、保险、金融服务、法律服务、咨询、新闻媒体、酒店业（如餐馆、酒店、赌场）、旅游业、零售业等。Page

45第四十五页，共58页。三、服务业企业的运营决策2服务特点无形的、生产和消费的同时进行、独一无二的、很难规范、持续一段时间，不像产品，可供以后使用3服务企业的经营决策虽然服务与产品有许多不同之处，但同样可以应用一些制造业管理的方法与策略如零库存，VMI，ERP等。服务企业运营决策主要包括选址，设计，服务环境，服务流程设计，服务接触，服务恢复等的政策Page

46第四十六页，共58页。三、服务业企业的运营决策3服务企业的经营决策

（1）位置选择一个好的位置通常可以克服公司服务不完善的问题。例如，如果超市是远离住宅区，布局和工艺流程再好都是没有意义的。（2）服务场景设计场景是服务过程发生的气氛和物理环境的整体。它包括服务设施的外观，如景观，外观设计，标牌，停车场，周边环境，和内景如室内设计和装饰，设备，标牌，布局，空气质量，温度和气氛服务场景的角色包括环境包装、服务促进、社交体验、和差异化区分。一个好的设计环境可以提高和改善服务的交付，提高客户满意度。Page

47第四十七页，共58页。三、服务业企业的运营决策3服务企业的经营决策（2）服务场景设计环境包装：告诉客户他们会接受什么样的服务。服务促进：公司的服务设施、设备和其他有形资产通常有助于客户和员工更容易完成他们的任务，从而让他们获得更好的体验社交体验：良好的服务环境设计促进客户和员工或服务提供商之间的交流，并传达服务提供者将承担的角色和他们希望与客户建立的关系差异化区分：一个场景的设计将一个服务提供商与其竞争对手区分出来，并暗示它的目标市场Page

48第四十八页，共58页。案例5.8长隆酒店的独特服务

长隆酒店是长隆集团下的一家五星级酒店，也是中国最大的生态主题酒店。有别于其他酒店，长隆酒店是一家动物主题酒店。酒店在中庭花园放养着雪虎、天鹅等珍稀动物。顾客可以边观赏动物边就餐，亲身体会非洲草原的自然气息。此外，作为动物主题酒店，长隆酒店的客房也独树一帜。客房里有各种大熊猫的布娃娃，让宾客体验到独特的乐趣。Page

49第四十九页，共58页。三、服务业企业的运营决策3服务企业的经营决策（3）服务流程设计服务流程的设计指设计并组织人，基础设施，设备和材料零部件，以满足客户，提供高质量的服务的一系列活动。服务设计的目的是满足客户或参与者的需求，使服务更加用户友好和有竞争力。企业的服务设计师需要在流程图中列出服务步骤的顺序细节。流程图通常包括增值活动，可以帮助管理层分析过程中的每一项工作，估计所需的人力资源，信息，设备和设施Page

50第五十页，共58页。案例5.9在肯德基餐厅的服务流程

在肯德基餐厅，服务的重点是提供一个舒适的就餐环境，快速响应招待人员，以及在每一个增值活动中的高效工作。促进服务交付的技术和信息支持系统的使用，也提高了服务的速度，准确性和个性。当客户走进一家肯德基店，他们首先看到的是整体的就餐环境，这应该是干净，整洁，充满欢乐的环境。当他们走到柜台点餐，订餐的收银员高效的工作对给留下客户良好的印象非常重要。为了快速提供正确的食物，收银员通常通过订单处理系统发送订单信息，前台员工负责把食物交给客户，后台工作人员负责准备和包装食品。这些工作人员不能让客户等待太久，因为及时的优质的食品配送是满足客户的保证。在客户得到他们的食物，他们会找到一个桌子来享受他们的食物，所以清洁工需要在上一个客人离开后马上收拾桌子。Page

51第五十一页，共58页。三、服务业企业的运营决策3服务企业的经营决策（3）服务流程设计服务过程中的自助服务一个成功的服务设计方法是将小部分服务分自动化或减少客户的互动（4）服务接触服务接