企业战略管理概论课件

企业战略管理E-ail:课前思考

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？生活中的你有战略思维吗？（下围棋、踢足球、买衣服）最伟大的将军不如思维课程总体要求及说明迈克尔·波特，《竞争战略》，《竞争优势》，华夏出版社钱德勒，《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯，《战略管理》，人民邮电出版社（美）希特（Hitt,M.A.）等著，《战略管理：竞争与全球化》，机械工业出版社英文期刊StrategicManagementJournalHarvardBusinessReviewSloanManagementReview……

阅读书目推荐课程简介企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”核心内容外部环境分析——识别机会挑战内部条件分析——确定目标使命业务选择发展——培育竞争优势思考范畴总体、长远、持续第一章企业战略管理概述 第二章企业外部环境分析第三章企业内部环境分析第四章企业使命和战略目标第五章企业总体战略第六章经营单位战略第七章战略评价与选择第八章战略实施与控制课程内容（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路总体学习要求21世纪的竞争环境快速变化特点——高速环境，超级竞争传统市场、国家和公司界线正被重新划分社会正变得更加多元化公司必须对投资者迅速回应产品和服务越来越知识密集化——智力内容的价值增加固定资产与人力资本相对重要性的变化第一章企业战略管理概述

企业战略管理的基本概念企业战略的层次战略管理的本质和基本问题战略管理过程战略管理的实践误区与根本出路战略管理思想的演变和发展趋势2、不同学者对战略的认识

哈佛大学安德鲁斯：战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式（界定着正在或应该从事的经营领域和经营类型）。（美）霍弗和申德尔：战略是目前的或计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。表明企业如何实现自己的目标。（美）明茨博格认为不同场合赋予战略不同内涵（即5P）：它是一种计划Plan—活动前制定它是一种计谋

Ploy—作为威胁和战胜对手的手段它是一种模式Pattern—体现为一系列的行为它是一种定位

Position—确定有别于又优于对手的竞争地位它是一种观念Perspective—体现战略家对客观世界固有的认识方式3、定义战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。（[英]GerryJohnsonandKevanScholes,Exploringcorporatestrategy,第7页）定位：界定独特位（基于种类、需求、途径）取舍：作出明确取舍（防止他人争相仿效）配称性：加强各活动间的配称性（创造优势的最核心因素）全局与局部关系目的与手段关系4、战略与战术、策略的区别于联系战略—解决正确地“做”什么的谋划战术—解决怎么“做”的途径策略—具体做的措施、办法、手段二、企业战略与军事战略的异同

1、企业战略与军事战略的共同性二者都因活动范围和资源限制而引起，为了扩大自己的势力范畴，占有敌方、竞争的地域和资源二者的发起人均认为存在力量上的强弱,人类的斗争都是为了生存。因此，落后了就要挨打。二者的争斗均遵循着一般规律性，竞争和战斗离不开斗智。

2、企业战略与军事战略的差异性

影响对象不同(影响社会与行业)目的不同(比较强大与成本)时间上的不同(截止与不截止)影响成败因素不同(少与多)1、战略管理的概念

安索夫贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着目前从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。构成要素产品和市场范围增长向量竞争优势协同作用斯坦纳确定企业使命，据外部环境和内部要素确定企业目标，保证目标落实，使企业使命最终得以实现的动态过程。

企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。企业战略管理的研究对象是企业。并且，着重研究的是企业的成功（与失败）其原因和过程。企业战略管理这门学科与工商管理的其他学科不同之处是：他着重从总经理的角度把企业视为一个整体来进行研究的，而其他学科仅就企业管理的某一职能管理方面来进行研究的。2、战略管理的特点

具有全局性主体是高层管理者涉及大量资源配置具有长远性需考虑外部诸多因素（具有现实性）3、战略管理的作用与意义作用：前瞻思维，保证持续优势增强适应性指导管理实践增强创新意识战略管理

管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。4、战略管理的性质公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想，配置资源，协调业务间关系。经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内如何取得竞争优势。职能战略：事业层战略实施中的职能分工。为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。第二节战略管理的层次企业的含义和存在的理由

——企业为什么能够得到回报？——企业的业务是什么？——应该是什么？——为什么？第三节战略管理本质和基本问题企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。独特价值的载体是独特的产品和服务——业务；独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。本质和基本问题：战略管理的本质

——阐明企业为什么能够得到回报战略管理的基本问题——业务确定过程Cando!可以做(Opportunity)Shoulddo!应该做(Constraints)Beabletodo!能做(Potentials)战略及其管理在实践上意味着什么？战略管理实践可以做什么？环境机会应该做什么？竞争与约束能做什么？资源与能力想要做什么？管理层偏好战略的权衡短期与长期机会与资源收益的最大化与损失的最小化战略管理根本任务根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。拟做想做敢做能做可做该做业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略企业运行环境战略形成企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略评价反馈反馈一、过程的阶段、描述和特点第四节战略管理的过程战略管理过程的阶段确定企业使命SWOT法战略分析战略选择及评价战略实施及控制（标准.方法.手段.纠偏）

PESTN

竞争力量

外部内部生、技、财、人、销等探索经营领域.范围.优势制定目标选择评价标准.方法决策谋划（科学.民主化）拍板制定职能策略组织机构调整领导者素质和能力匹配愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略管理过程的描述整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）战略管理过程的特性以动态的观点看待战略管理起始战略探索新战略充分利用战略更新新战略1、构成⑴董事会（促进型的、挂名型的）—任务是提出企业使命、审批决策、监视变化。⑵高层管理者—负责制定和管理战略规划过程。⑶专职计划人员—负责收集和分析各种数据，提出和平价各种可行的战略选择，为高层管理者所关心的专项问题进行研究。2、战略管理者的心智模式二、战略管理者反馈增强或建议管理者心智模式的改变对企业定义的决策市场定位、资源和能力管理者的心智模式

他们对以下各项的信念和理解：•行业环境•如何竞争•如何组织•规模和多元化对企业战略的决策对公司战略和多元化的决策对组织结构的决策业绩和竞争优势战略思维取决于管理者的心智模式心智模式：对我们所遇到的现象做简化理解或解释思维方式：纵向思维——时间先后纵向、产业链前后向纵向横向思维——面的扩展发散思维——奇、异想向逆向思维——出其所不趋，趋其所不意软性思维——情境想向与创造管理者心智模式的先天因素和后天因素先天因素遗传因素后天因素家庭影响学校教育社会群体工作阅历经验教训学习提高已知的拓展学习未知的探索学习返前一、战略管理的实践误区

1、缺特色：战术性经营与战略性经营混淆关注如何做甚于关注做什么方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。仅关注学可能产生经营恶果以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。第五节战略管理实践误区和解决途径2、当前企业经营十陷阱品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。市场建设表面化：重视有形不重视无形。电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。民营企业政府化：关注市长而不是市场。内部管理形式化：过度管理造成低效率。二、战略管理的根本出路

1、特色（Unique）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。2、取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。3、组合（FitorCombine）：多个环节配合默契在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。市场网络协同。资源竞合协同。总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。第六节战略管理思想的演变和发展趋势一、战略管理思想的演变（明茨伯格）描述性(设计学派.计划学派.定位学派)探讨形成过程(企业家学派.认识学派.学习学派.权势学派.文化学派.环境学派)集成各学派(综合学派)（详见教材第11页）明茨伯格的比喻：设计学派成为“蜘蛛”；计划学派成为“松鼠”；定位学派成为“水牛”；企业家学派成为“狼”；认