班组建设与班组长管理实战

/班组建设和班组管理实战第一讲班组文化和班组建设

近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

班组文化的内容

1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。Æ执行力执行力是指持续的工作实力和持续的执行实力。Æ员工敬业精神在企业中，假如希望员工有执行力，那么员工必需要具备敬业精神。

2.班组文化的升级之路Æ为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。

【案例】〔老板监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是特地用来监视员工的。老板在办公室，员工就舍命干；老板不在，员工就闲聊、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜藏在企业里，对企业是一种致命的损害。Æ为自己工作的文化要建立班组文化，必需要找到一种敬业精神和持续的执行实力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。

【案例】〔看板管理〕国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了许多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今日上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。Æ为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。Æ为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以变更。

【案例一】〔信仰成就英雄〕在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的幻想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得宏大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义确定会实现的口号。生命诚宝贵，但是还有比生命更宏大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最终牺牲了。日本关东军司令觉得惊异，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发觉肚子里都是些没有消化的树皮以及恒久都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不倒戈。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动

【案例二】〔敖包会面——信仰的魅力〕《敖包会面》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语说明是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告知你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你全部的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就确定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

班组建设的技巧

班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

1.组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：Æ首先，要确立班组长的领导地位Æ其次，要依据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员†班组长：懂管理、懂技术†质量检验员：进行过程抽检和巡检工作†核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等状况†设备管理员：管理设备†材料管理员：收发料管理†生活卫生员：负责员工的生活和纪律

2.制度建设班组虽然小，但它也是须要制度来约束的，班组须要建立以下制度:Æ晨会制度Æ月初支配制度Æ月中限制制度Æ月末总结制度Æ交接班制度Æ巡回检查制度Æ岗位练兵制度Æ平安文明生产制度Æ班组经济责任制

【自检1-1】请简述如何进行班组建设。其次讲班组长的角色认知

21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国到处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

班组长的管理水平现状

目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：

1.生产技术型生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是特殊苛刻的。2.盲目执行型盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级支配什么他就传达什么，看法强硬，官僚作风严峻。3.大扫把型大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

4.劳动模范型劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导实力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

5.哥们义气型哥们义气型的班组长最简洁感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕把军队组织和企业组织进行比较分析会发觉，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。假如一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，干脆到车间对员工下叮嘱，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和选择，就必需变更班组长的管理现状。

班组长的地位和作用

要变更班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

1.班组长的企业角色Æ企业人才的层次划分①经营层†地位：金领，总经理。†作用：要三分管今日，七分管明天，要做一个全才。②管理层†地位：白领，部门经理。†作用：做好今日，考虑明天，要有所创新，要做专家。③督导层†地位：灰领，班组长。†作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。④执行层†地位：蓝领，员工。†作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。Æ班组长的企业角色从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力气。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。

2.班组长的功能定位Æ承上启下的作用班组长影响着决策的实施，既是领导和员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。Æ小总经理的作用班组长是生产的干脆组织者和参和者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

3.班组长的产生方法在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：Æ行政任命行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。Æ工厂聘请工厂聘请即公开聘请，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。Æ员工推举员工推举的班组长，力度很弱。这三种方法各有利弊，这就须要企业依据自身状况进行掌控和选择。4.班组长的重要作用班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

班组长的职责和权限

1.班组长的职责班组长是企业中人数相当浩大的一支队伍。班组长综合素养的凹凸，确定着企业的政策能否顺当实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：Æ事务管理Æ生产管理Æ帮助上级

2.班组长的权限Æ确定的指挥权和管理权Æ员工的调配权Æ完善制度权Æ员工奖惩建议和支配权Æ推举员工权

【案例】〔怕犯错误的主管〕企业中有一些主管怕犯错误，更怕担当责任，因此经常不敢用权。这种人每天上班都担忧今日会出错，更担忧出错以后会被老板骂。其实这种人只有五成实力，却叫他心惊胆战去做需八成实力的工作，这样他必定会感觉压力特殊大，人也会特殊苦痛。一个管理者，最重要的实力就是如何去支配他的权力。在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。

班组长的素养和技能

1.班组长的素养要求班组长要具备如下素养：Æ专业实力Æ解决问题的实力Æ组织实力Æ沟通交际的实力Æ倾听的实力Æ幽默的实力Æ激励的实力Æ指导员工的实力Æ培育实力Æ自我约束的实力Æ概念化实力

2.班组长的技能要求Æ了解新老设备Æ了解新老技术Æ了解新老工艺Æ了解新老产品

【自检2-1】单项选择题:1、下列关于班组长的地位表述正确的是:A班组特长于经营层,是金领；B班组特长于管理层,是白领；C班组特长于督导层,是灰领；D班组特长于执行层,是蓝领。2、班组长要了解以下哪些技能：A须要了解新老设备；B须要了解新老技术；C须要了解新老工艺；D以上都正确。见参考答案2－1第三讲班组生产管理（上）

班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前支配的五大内容以及班组生产管理的班中限制和班后总结的相关内容。

班前支配

1.班组长在生产打算中的任务Æ分解日程支配并制定生产支配①支配内时间和支配外时间的支配在制定生产支配的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为支配外时间，假如工作14个小时，那么支配外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单运用的，都是面对临时插单和加单须要的。②生产支配的分解生产支配要依据客户的性质，依据车间、生产部门供应的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：†A类客户A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。†B类客户B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会刚好付款给公司，这类单子也应当做。†C类客户C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。†D类客户D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。

【案例】〔“暗无天日”的员工〕某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很紧急的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今日做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今日晚上要做好一点，要不然，明天接着上班。从车间主任宣布休息之刻起先，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解支配的时候，要考虑到员工的负载实力，按8小时计算，全部的超过8小时的时间都叫做支配外时间。支配外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。Æ细化作业指导书①员工执行力差的缘由为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。②量化管理作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们宠爱用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。

【案例】〔麦当劳的量化管理〕麦当劳的培训师告知员工说：“你到洗手间，请留意14个动作，从解皮带起先到你出来，须要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。Æ培训员工作为一个合格的管理者，还必需是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必需明白，管理者要实现什么目标。Æ预算工装夹具、工具、帮助材料、劳保用品Æ生产所需设备、仪器、工装的安装、调试Æ人员岗位的支配和产能设定Æ物料、设备、工艺、资料异样的发觉和反馈

2.班前交接管理Æ两不离开原则①“班后会议”未开完不离开车间②事故分析会议未开完不离开车间Æ交班管理①遵守三不交原则†接班者未到岗位不交班†接班者没签字不交班†事故没有处理完不交班②交班管理†一小时内不得随意变更负荷和工艺条件，生产中的异样状况应得到消退†检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘†细致做好原始记录†搞好工作场地卫生清洁†接班者到岗后，交班人员应说清楚Æ接班管理①遵守三不接原则†岗位检查不合格不接班†事故没有处理完不接班†交班者不在不接班②接班管理†接班人员必需提前30分钟到岗†到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等状况†提前15分钟召开班前会†没有发觉问题刚好交接班，并在交接班记录上双方签字†接班者到岗后，交班人员要说明状况

3.班前会管理Æ交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必需参加，白班交接时要有一名车间领导参加Æ和会人员穿戴整齐Æ提前15分钟点名Æ交班值班班长介绍上班的状况Æ各岗位汇报班前检查状况Æ接班班长支配工作Æ车间领导详细指示

4.生产派工Æ生产派工的概念生产派工是指当生产作业打算做好以后，依据支配好的作业依次和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。Æ生产派工的重要方式：运用派工单①加工路途单加工路途从第一道工序到最终一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，须要进行限制，须要班组进步行监控。②单工序工票单工序工票是指某一个工序运用的工票。†一般适用特殊困难、流程特殊多的工序比如今日做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今日做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。†卡票最好用黄色的，因为标尺特殊清楚，让每个人都能引起警觉③传票卡传票，从第一道工序到其次道工序一个票；从其次道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序接受不同票。

5.“机动部队”和“职务代理人制度”为了保证班前支配的有力实施，还须要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。Æ班组内建立2～3人的“机动部队”Æ建立职务代理人制度职务代理人制度是从班组长起先，每一个职务都必需指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。

【自检3-1】请简述班组长在生产打算中的任务。

第四讲班组生产管理（下）

班中限制

1.班组长在作业过程中应把握的内容Æ生产作业支配是否明确合理Æ支配调整对人员、设备及其他方面的影响Æ人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气Æ员工的工作技能（交叉式多能型）Æ缺料、设备故障等引起的停产时间Æ不良品发生的缘由及对策，不良品的善后处理Æ零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全Æ生产是否正常，能否完成生产支配Æ是否有加班事宜Æ工作方法是否合适，是否存在奢侈，有无可改善之处

2.发挥班组“六大员”的作用Æ班组“六大员”的组成①生产技术员②质量检验员③核算统计员④设备平安员⑤生活卫生员⑥材料管理员Æ班组“六大员”的功能在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要协作六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异样处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。

3.进度限制和横向协调Æ进度协调Æ设备协调Æ材料协调Æ任务协调Æ人员协调Æ工艺协调Æ品质协调Æ时间协调Æ产品协调

班后总结1.订单完成后的总结Æ班长主持Æ班组“六大员”介绍①人员投入②工资投入③材料成本④品质问题⑤工艺问题⑥人均日产⑦合格率

2.班后会管理Æ交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加Æ岗位交班后准时召开班后会Æ各岗位人员介绍本班状况Æ值班班进步行综合发言Æ车间主管详细指示

【案例一】〔自我检讨和成果发布〕在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的支配，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中特殊重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。原来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今日谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵扰人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵扰人权的。所以后来就改了。【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简洁，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是假如用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽搁什么事情。

【自检3-2】简述班组长在作业过程中应把握的内容。第五讲班组质量管理

本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料限制、过程限制和成品限制的三大限制以及班组中实现的“三招半”。

员工质量意识再造

1.检验员不被理解Æ中日企业员工的质量意识对比①中国员工的质量意识中国有许多企业员工的质量意识特殊淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。【案例】〔“你晚上当心点！”〕中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种状况下，员工对返工确定不理解！检验员到某工序去检验员工产品，发觉不良产品让员工返工，没有想到，员工尽然指着检验员说：“你晚上当心点！”返工意味着重复劳动，员工工资在削减，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。②日本员工的质量意识同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。检验员到某工序去检验员工产品的时候，假如发觉不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发觉什么不良产品，应当如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的看法都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发觉检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“感谢，感谢你帮我发觉了问题，感谢你帮我提出了改善的看法，感谢你。”同样的一件事情，一个是“你晚上当心点”，一个是道声“感谢”。天壤之别，这就是员工质量意识的差别。Æ质量意识的重要性质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是折服市场的法宝。假如员工没有很好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工要关注质量，要提高员工的质量意识。

【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕21年前，张瑞敏担当青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来支配办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人特殊精明，他不主动投资，因为主动投资风险特殊大，他要找一家进行合作，合作是21世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必需是和他们接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好和差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，其次是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素养真高啊，效率真高！”日本人轻易不表扬别人，他能竖起大拇指赞美的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他确定要找出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有留意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套确定是黑的，假如手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告知他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套照旧是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金惊惶，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。这就是海尔员工的自我行为，它是让人高傲的。员工的质量意识增加了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。

2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应当做到：Æ教会员工要变更工作环境Æ班组长必需每天强调质量Æ大家要理解检验员的工作检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发觉，就要返工。Æ向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。

质量实现三大限制

员工要了解质量管理的三大限制，即进料限制、过程限制、成品限制。

1.进料限制——来料检验（IQC）进料限制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。

【案例】〔加工商的素养〕温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这个加工商第一天送来3000个手柄，经检验员全检，发觉这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000个手柄原封不动地退了回去，接着催料。其次天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，接着催料，由于催得比较急，第一天退回去的3000个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了：“这个小老板太不像话了，假如我的检验员不负责任，这样的手柄流入生产线，将来做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命紧急。”于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车小老板打招呼说：“表哥来了！”原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说：“退给我该我倒霉，假如不退，表哥你倒霉。”总经理去他们车间看看，条件很糟糕，窗户玻璃都掉了半个，员工像南非人，抛光电镀搞得一身都是黑色。这个小老板连ISO9000质量保证体系都不知道。这就是供应商的素养。面对这样的加工商，进料检验必需要严格限制。

2.过程限制——过程检验（IPQC）材料进入生产线以后，叫过程限制，这个时候班组就要负责了。3.成品限制——最终检验（FQC）班组要对成品限制进行严格把关。

品管的“三招半”

在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。

1.第一招：作业人员自主检验即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只留意产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。

2.其次招：上下道工序员互检上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。

【案例】〔上下游工序员互检〕某企业有两条质量管理原则：第一个原则，当第一道工序给其次道工序供应产品的时候，假如被其次道工序检测出存在不良产品，比如供应10个产品，被其次道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，其次道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。其次个原则，在第一道工序给其次道工序供应产品之后，假如其次道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚其次道工序的钱，并奖给第一道工序，激励第一道工序接着做不良产品给它。其次道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种相互监督的目的是为了保证产品的质量。

3.第三招：质量检验员抽检质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。

4.最终半招：班组长巡回检验半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发觉问题刚好订正。以上就是品管的“三招半”。【自检4-1】如何理解品管过程中的“三招半”？见参考答案4－1

第六讲班组物料管理物料分类

1.A、B、C物料分类Æ二八原则经济和社会学家帕累托在进行社会财宝分布理论探讨时发觉，少数人拥有和限制着社会财宝总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财宝，他们之间的比例或许是二比八，被称为二八原则。ÆA、B、C管理分析法人们发觉二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产和作业管理中的库存管理、设备管理、质量限制以及成本限制等，因此就诞生了A、B、C管理分析法。通过A、B、C分析法可以让企业知道客户的性质，A类客户订单比较大，是主要的订单来源，款不用催；B类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给；C类客户单小量少，款要催一次、两次、三次、甚至更多次才给你。同样员工也可以通过A、B、C分析法进行分类，每天的工作也能通过A、B、C分析法进行分类。ÆA、B、C物料分类首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用A、B、C方法来进行分类：①A类物料A类物料是指金额占物料总额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。②B类物料B类物料指金额占总物料金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。③C类物料C类物料金额占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。通过分类，就能够清楚物料的价值。

2.物料编码Æ物料编码的概念要对班组的物料进行管理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份证号码，这给企业深化地进行网络化建设和信息化建设供应了保证，被称为ERP，同时建议在企业建立MRP，以此为物料需求支配供应保证，因为在网络化中须要运用编码。Æ物料编码的方法①编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上再分规格和型号，像人的身份证一样分区域和年龄等。②类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类代码和规格代码等等。Æ物料清单的制定企业中要制定BCML物料清单，比如像汽车发动机的构成会细化到两颗螺丝钉、三颗垫片这种程度，这个制度的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设供应保证。

在制品管理

1.在制品流淌管理Æ在制品的基本概念在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。Æ在制品的流淌管理①在制品流淌管理的目标：零库存管理②半成品仓库的产生半成品仓库是这样产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时18分钟，而其次道工序运行过慢，用掉了36分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂积累，这就是所说的半成品仓库。③仓库是“万恶之源”库存是万恶之源，库存是不增值的，所以企业在不断地追求一个最高的境界即零库存管理。零库存管理就是没有仓库的企业管理。

2.在制品盘点Æ盘点种类①年度盘点②季度盘点③月度盘点④日常盘点Æ生产线盘点生产线盘点包括不良品、在制品、损耗料、不良料、断码料、节余料、半成品、完成品的盘点，这是每天下班之前都必需进行一次的。

班组和库存管理

1.仓库“黑洞”Æ库存时代到订单时代①存货生产时代，企业想做多少就做多少，今日做不完，明天再做，做多了不怕，放在仓库里，所以就出现了存货生产。②今日是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少；什么时候要，就什么时候做。Æ仓库黑洞

【案例一】〔老板的困惑〕某企业家一年做得很辛苦，自我感觉一年下来应当大鱼满仓了，应当赚好多钱，但是到年底的时候打开账本一看，没钱，哪去了？交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大21亿倍，假如地球要靠近的话，像人吃面条一样，被吞进去都没有感觉。把“黑洞”拿来作为探讨仓库的例子其实很恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越紧急。

【案例二】〔五年多的物料〕某企业仓库物料架上的物料都是灰尘，仓管员说这种物料在仓库里已经放了五年多了，它的资格比员工还老，退给供应商也不会要，都变成仓库中的废料了。所以在企业中，说仓管员每天工作8小时，其中4小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库里，这种说法一点也不过分。

2.仓管员的“收-管-发”企业中企业主和一些管理者对仓库相识不够，还有一些仓管员的素养很差。

【案例一】〔仓管员素养〕某企业仓管员是个女孩，她是老板的表妹。别人问她每天在仓库里干什么工作，她说她每天在仓库里收票。她把领料单说成收票，这就是仓管员的素养。仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：Æ收Æ管①账、卡、物②盘点③呆废料的处理Æ发

3.呆废料的处理Æ呆料：指能用，但放得很久的物料Æ废料：指不能用的物料面对呆料和废料，最好的预防措施就是设置呆废料的“报警”系统。

【自检5-1】简述物料分类的原则和方法。见参考答案5－1第七讲班组技术和工艺管理

本讲着重讲解技术管理中标准化建立和完善和工艺管理中的工艺应用和实施方面的内容。

技术管理——标准化建立和完善

在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个好玩的案例。【案例】〔“自绝于技术”的工厂—仿照式水平〕某企业现有员工800人，但是产品合格率特殊低，仅仅达到61.6％。因此在该厂流传着一句话，叫：“10天备料，10天生产，10天销售。”从这句话可以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没有依据，纯粹是仿照。

现在起先介绍制造现场工作标准的三大内容：

1.制造现场工作标准的制定Æ机台操作规范①各部名称及结构②开机前打算③开机依次④关机依次⑤故障解除要领⑥保养修理要点Æ检验作业规范①运用场合②运用机器③样品抽取方法④检验进行步骤⑤合格判定基准⑥检验的处理⑦平安留意事项

2.制造现场工作标准的教化Æ机台操作规范训练Æ检验作业规范训练Æ制程作业指导书训练Æ制程检验标准训练

3.制造现场工作标准的应用Æ机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台旁边Æ将重要指示及要求干脆以看板的方式悬挂在现场的重要位置Æ限度样品由品管单位承认后悬挂

工艺管理——工艺应用和实施

1.工艺和工艺管理Æ产品图纸的工艺分析和审查Æ选择制定工艺方案Æ编制工艺规程及其他工艺文件Æ工艺装备的设计和制造Æ制定产品的材料和工时定额Æ新工艺、新技术、工艺装备的试验探讨和推广Æ进行生产工艺教化和贯彻工艺纪律Æ新产品试制的管理

2.工艺标准Æ产品图纸Æ工艺操作规程Æ检测规范Æ工艺操作卡Æ工艺指示单Æ生产技术说明书Æ划线图

3.工艺规程的执行流程图示例

图6-1工艺规程的执行流程图

【自检6-1】简述制造现场工作标准的三大内容。见参考答案6－1

第八讲班组设备和工具管理本讲给大家介绍班组设备和工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及TPM。

班组设备的日常“三级保养”

班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养都负有确定的责任，下面分别加以介绍。

1.一级保养由操作人员负责Æ工作前应检查①将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑；②不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；③润滑系统是否足够；④各部位螺丝是否松动；⑤空转试车正常和否，传动部分有无异状或异声。Æ工作中应留意①不得做超越设备性能范围外的工作；②因故离开机器时应请人照看或停机；③留意运转状况，有否异样声音、振动、松动等状况；④轴承或滑动部位有无发烫现象；⑤油路系统畅通和否；⑥留意加工物的优劣，以确定是否停机；⑦发觉不良状况，应立刻报告。Æ工作后应留意①取下工作物；②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫四周环境；③检视设备各部位是否正常；④工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；⑤滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。

2.二级保养由班组长负责Æ督促一级保养人员并予以指导Æ特殊部位的润滑及定期换油Æ突发故障的解除及精度的调整Æ一级保养人员异样报告的处理Æ机件损坏时，依状况须要自行处理或报告上级主管处理Æ每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录Æ新设备的安装和试用

3.三级保养由设备管理部门负责Æ设备的整修，性能校正和改善Æ做定期保养日程，定期保养实施精度校正Æ帮助二级保养人员处理他无法处理的问题Æ托付外部专家修理、保养

【案例】〔“势利”的机修工〕某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和修理这台设备。学成归来，他工作特殊细致、肯干、务实。春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，这个员工对老板说，他身体不舒适，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂或许9点才到，看能不能给支配司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老板答应了，一个月后，他要求涨6万。人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的实力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立刻电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行修理，并且去聘请一个会培训的翻译，再聘请三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来以后，大家都起先上岗了。所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能驾驭在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的损害，所以要利用多种方式，由修理部门负责对设备进行修理。

班组日常工具管理

1.班组工具的分类Æ“十进位”法依据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把全部工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。Æ工具编号(十进位法、字母法、综合法)Æ注册登记

2.班组日常工具的管理Æ按规定手续进行领用和借用Æ做到工具的合理保管和运用Æ建立工具的报废、报损和丢失的处理制度Æ做好工具事故的处理工作Æ对工具节约和工具改进者赐予物质嘉奖和精神激励

TPM（全面生产保全）

1.TPM是顺应时代的须要而发展的TPM即全面生产保全，它最早源自于PM，叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬，形成了最终的体系。TPM是在5S基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5S管理是提高人的素养的管理，而TPM是提高设备素养的管理，所以TPM在韩国被称为绿色保健管理。全面生产保全（TPM）追求的目标是：Æ故障零化Æ不良零化Æ事故零化

2.TPM的涵义Æ设备的高效化追求生产系统效率的极限。Æ设备的保全系统生产活动的保全系统化。Æ和设备的全部相关者一切部门，而不仅仅是生产部门。Æ从最高领导至第一线的生产人员Æ自主的小团队活动重复小集团活动。3.TPM的效果TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。【自检7-1】单项选择题:班组设备的日常“三级保养”包括哪些:A一级保养由操作人员负责B二级保养由班组长负责C三级保养由设备管理部门负责D以上都正确.见参考答案7－1

第九讲班组人员管理

这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，实行刚柔相济的方式，同时依据员工的类型进行相应的管理和激励。

2/8原则和对员工的A、B、C分析

假如将班组员工依据20％和80％的比例进行细分，会得到如下结论：

1.20%员工当中的A、B、C员工ÆA类员工：总经理、副总经理和总工程师ÆB类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计ÆC类员工：仓库员、检验员、销售人员通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流淌的。

2.80%员工当中的A、B、C员工80％员工的流失以及其中10％的流淌对企业都没有损害。

刚性管理和柔性管理

中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品德习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种缘由，要管理好中国员工，就必需探讨中国人的心态。心态确定一切，要管理好员工你必需学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好接受刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。

1.刚性——制度化有效的制度加执行力叫制度化。

【案例】〔鲶鱼效应〕一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主子为了不让这群小鱼死掉，实行了一个方法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的状况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。假如发觉在企业中员工执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法特殊奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。2.柔性——人性化既然有刚，就应当有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必需要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就恒久刚不起来了，时间久了就会变成人情化，恒久不会变成制度化。

【案例】〔老板的生日蛋糕〕有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四四周着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一起先搞得特殊热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者嘉奖一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日诞生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打电话没有？挚友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《懂你》。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。搞这个节目只能一次，搞其次次就穿帮了。她们在一个月内确定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。所以要管理好员工，要实行刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。

依据性格类型进行管理

1.指挥型员工的管理指挥型员工宠爱高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最具威逼。怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的主动性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。

2.关系型员工的管理其次种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网特殊好，和全部人都搞得一团和气，他的信息特殊广袤。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里事情许多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么状况，找他问问他都会告知你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会特殊兴奋做这样的工作。

3.智力型员工的管理第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高特殊聪慧。这种员工因为技术比较高，所以在企业中往往老板比较高看。这种人怎么管理？让他做军师。上次你的方法不错，这次又出现问题了，你今日夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告知我，他会特殊兴奋。而且他的实力被你支配了，也将对你无限忠诚。

4.工兵型员工的管理最终一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不行忽视的。老黄牛式的员工最宠爱的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会特殊兴奋。班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。

【自检8-1】请简述班组长该如何管理好自己的员工。见参考答案8－1第十讲班组成本管理和经济核算

通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识,如何消退班组内的其他奢侈和降低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透亮化和可量化的相关内容。

要不得的成本意识

1.我不是老板，成本和我无关

2.公家的东西，不用白不用

3.节约了成本，我有什么好处

【案例】某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪伴，要了一大桌菜，花了五六千块钱，其实这个贵宾只要吃两三道菜就可以了，结果奢侈很大。目前一部分人没有成本观念,上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经说过，我们要降低成本，要像拧毛巾一样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。

消退班组内的七大奢侈

目前班组内存在着一些奢侈现象，主要的有七大奢侈。在实际工作中应当留意把它们一一消退。

1.不良改正的奢侈返工的时间，就是不良产品改正所造成的最干脆的奢侈。

2.制造过多的奢侈有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种奢侈。因为目前是一个订单生产时代，要多少就做多少，所以制造过多也是一种奢侈。

3.搬运的奢侈搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消退这种奢侈，大多用流水线的方式来实现搬运，而没有搬运工这个概念。

4.库存过量的奢侈库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润是空的，2003年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看的，货款没要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。所以要削减库存，形成流淌资金。

【案例】〔要现金不要库存〕有人问，比尔·盖茨先生原委有多少钱，他有几千亿美金吧？但是他自己说只有1000美元，就是在他的兜里，他有确定支配权的1000美元。

5.加工过剩的奢侈往往有这种状况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我不须要A类产品了，我现在只须要B类！”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的？这叫加工过剩。企业对这种状况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的奢侈应当消退。

6.等待加工的奢侈等待加工、停工待料须要很长时间，是一种对时间的奢侈。要消退这个奢侈，就必需做好物料需求支配。

7.动作的奢侈动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。

【案例】〔动作的奢侈〕绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，宠爱将脚放在这个秤上。为了避开这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发觉者每次罚款五元。令人缺憾的是，五年后这个牌子还在……这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作探讨，其实要消退动作奢侈很简洁，将流水线进行改装一下就可以了。比如在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。

班组成本分类

班组的成本包括多种，其分类如下：

1.人工成本目前，美国和日本的工厂多数实行无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作，现场都是通过数字来限制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工成本就会降低。员工多了简洁乱，会出现无序状态，所以员工数量要依据车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。

2.材料成本比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要担当相关的责任，还要担当材料费用，这些都要计算出来。

3.制造费用要对每一道生产工序进行细致探讨，这样才能削减在制品的流量。

4.燃料费用

5.修缮费用修缮包括厂房修缮及设备修缮。

核算透亮化和可量化

企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？他说我这个月应当拿1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透亮度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工每天上班是没有目标感的。所以，企业培育员工的目标感是特殊重要的，而培育员工目标感最干脆的方法就是要做到经济核算透亮化和可量化。

1.经济指标Æ产量定额在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比如A类员工技术实力很强，每天能做10件产品，而B类员工技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要依据每个员工的技能做出详细规定，制定出相应的定额。Æ质量定额员工每天生产产品，车间和班组要刚好检测产品的合格率，比如今日你生产的10件产品综合合格率达到多少。低于规定的标准要惩处，高了赐予嘉奖。将产量和质量进行挂钩。Æ消耗定额比如员工领了四个螺丝钉，允许消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就由他来负责。Æ成本定额成本定额，就是计算出加工这个产品从头到尾或许用了多少成本，包括工资成本。Æ设备利用定额设备利用定额反映到设备的运用上指的是嫁动率，也就是机器的平安运行。比如开机是16号，它的平安系数是16，满负荷也是16，就证明这个设备很正常。Æ费用总支出定额费用总支出定额是指班组的总定额。将上面这些指标描述出来以后，员工就特殊清楚我今日上午赚了多少钱，下午又赚多少钱。这时这个班组长就敢承包这个班组，并实行责任制。

2.内部核算Æ设立班组银行班组内部怎么结算呢？可以设立班组银行，每个员工都有一个存折。国内一些大的集团公司都在实行班组银行。Æ上下道工序之间实行“供销结算”每一个班组都是相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保证质量，成本由我自己限制，人员由我进行整合。

【案例】〔可怕的“重赏之下必有勇夫”〕某企业接到一批货的订单，客户催了七八遍还没做出来。客户最终发出通牒，假如今日夜里12点不能交货就进行索赔。在这种状况下，老板惊惶了，一声令下：假如大家能在今日夜里12点把产品做出来，每个人嘉奖100元。结果果真做出来了。一个月过后，同样的事情又出现了。员工说，别着急，这一次老板要涨钱了，假如不给150元钱就不干。员工的欲望膨胀了。要切记：千万不能令员工的欲望膨胀，所以，在企业中应有个指标，要依据定额和指标去进行生产。

【自检9-1】经济核算中的六大经济指标不包括:A产量定额、质量定额B消耗定额、成本定额C设备利用定额、费用总支出定额D现金流见参考答案9－1第十一讲班组现场管理和6S本讲着重讲解介绍班组现场混乱的根源和混乱所造成的奢侈，同时也要了解5S及或6S的一些内涵。

班组现场混乱的根源表现

班组工作现场混乱主要表现在以下几个方面：

1.仪容不整的工作人员仪容不整的工作人员，是造成现场混乱的一个根源。

2.机器设备放置不合理和保养不当

3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放

4.工装夹具、量具等杂乱摆放

【案例】〔工具乱放〕一家企业的仓库管理员自己认为找工具只须要10分钟就可以找到，但是4个小时过去了，他照旧没有找到。他说昨天放在某个地方了，今日就没了。

5.通道不明确或被占用

【案例】〔通道不明确〕有一家企业是做工艺品的，厂房很好，但他们的通道就像贵州省著名的军事公路，叫24拐。要通过这个曲曲折折的通道，须要找一个向导。

6.工作场所脏污

现场混乱所产生的奢侈

现场混乱产生的奢侈是多种多样的，主要表现在以下几个方面：

1.资金奢侈

2.场地奢侈

3.人员奢侈

4.士气奢侈

5.形象奢侈

6.效率奢侈

7.品质奢侈

8.成本奢侈

5S的由来和6S的管理

1.5S的由来Æ2S①5S在日本200年前就有了，那时候叫2S，即常整理，常整顿。②要了解5S，就必需要了解日本人。日本是一个岛国，资源特殊贫瘠，日本的可开发资源仅占全世界资源的0.07%，并且是一个多火山、多地震国家，每年平均有20多次地震在发生，像北海道的房子都是带轱辘的，来了地震可以晃随意晃动。精明的日本人便形成了常整理、常整顿的好习惯。Æ2S发展到5S随着大工业生产的