人才圈地简要概述

人才圈地

主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》，一提起人才，我们都会知道，人才对于企业来说是至关重要的，当然也有很多企业家说，人才对整个民族和国家的发展也是至关重要的，所以最近的市场上有一些企业做出了非常让人吃惊的收买人才或者招纳人才的动作，我们先看一看有关的背景资料。

短片：日前，TCL集团在苏州举行了一次人才招聘活动，拉开了TCL集团今年准备招收1200名各类人才计划的序幕，TCL集团方面称，这只是他们推出的揽才计划的一部分。在未来的3-5年内，TCL集团将一共招收4500名各类管理和专业技术人才。无独有偶，我国另一家土生土长的民营软件企业托普集团也吹响了进军人才市场的号角。他们从7月份开始在全国的三十多个城市同时展开了大规模的人才招聘活动。托普集团今年计划在全国范围内招收各类软件专业人才5000名。另外，像华为、UT斯达康中国公司等很多企业也始终没有放慢过招揽人才的步伐。

与此同时，一些国外的跨国公司也相中了中国物美价廉的人才资源，纷纷在人才市场上慷慨解囊，抢占地盘。人才市场上的跑马圈地已成为不争的事实。

主持人：从这些情况来看，我们确实能够感觉到一些人才大战的硝烟的味道，人们都说商场如战场，我们今天特地请到了两位嘉宾，请他们谈一谈他们对这件事情的看法，坐在我右侧的这位就是其中的当事人之一托普集团的董事局主席宋如华先生。欢迎宋先生，我对面的是中欧国际工商学院的执行院长刘吉教授，欢迎刘先生。有人说以托普这样一个实力的企业一下子吸收五千名新员工这有点像人才大跃进，这个词听起来，不像是什么褒义词。宋先生你觉得呢？

宋如华：我觉得我们做这次活动社会各界给予了关注，特别是提出一些疑义我觉得非常正常，因为我们传统的软件开发正在发生一些变革，这个事情实际上到了美国以至于到了印度或者爱尔兰这些国家，你会感觉到这样的事情是不新鲜的。在印度，我们看到的上万人的软件企业有很多家，因为软件正在从科技型走向工程型和生产制造型，所以托普这次招五千名员工，我个人觉得是符合中国特色的，同时也是从托普实际情况出发来招聘的。应该说将来我想对托普的发展乃至于我们中国软件业的发展能起到一些作用。

主持人：你刚才给我们提供了一个概念是软件正在向制造业的模式发展，你先给我们介绍一些这样的背景好不好。

宋如华：我们原来开发软件都是从设计到编程都是由一个人完成的，那么从软件工程化和产业化这个角度来讲，将来是要分工的，就跟我们建房子一样，就是设计师专门设计房子，建的话就不一定要工程师了，可能一些民工就可以建了。当然也要在一些项目经理还有工程师的指导下来完成，相对简单的劳动，所以因为软件逐渐产业化以后它就有分工，国际上这种分工现在越来越明显，特别是像印度这样的国家。它是完全采取这种分工方式。

主持人：那这次这五千人里面大概有多少是软件工人，有多少是软件工程师。

宋如华：这五千人当中，我们大概也分几个层次，一些行业的专家我们大概有一百到两百名，另外有一些叫系统分析师，也是大概一两百人，另外一些就是高级程序员这个级别大概有一两千人，其他的可能就是程序员了。这些程序员可能水平稍微低一点，可能要三千人左右。

主持人：是不是一下子接了一个大单子，马上要招这么多人。

宋如华：这个我们想有几个方面，一方面是近期托普软件的单子应该说是越来越多，所以我们适当地需要增加人才。但是这个人才也不是说一下子有那么多单子，我们看的是未来，这里有个概念，就是人才与市场有个概念，就是你先筑巢再引凤还是先引凤再筑巢，我们中国现在有很多行业，有很多大的业务，比方说我们中国电信、中国移动、中国联通，还有我们二十三个全国性的商业银行，还有我们很多税务、工商等等房改社保这些行业都需要大量的信息化系统，也就需要大量的应用软件，但是我们中国现在真正能完全承担起这个任务的企业并不多。所以我们看重的是未来，而且这个未来不是很远就是近期，可能出现一些大的市场，我们托普的战略，因为这几年应该说资金比较宽裕，我们先想到筑巢，先把人才吸引进来进行规范化的培训，做好准备，那么下一步就是当这个市场到来的时候，我们很快切入到这个市场当中去，赢得市场的主动。

主持人：刘先生你是来自于一个专门培养高级人才的商学院，刚才宋先生这番话跟我们一般的思维习惯都不太一样，企业应该先储备人才吸纳人才然后去迎接这个产业的挑战，还是先探听这个产业，先跟随这个产业的发展趋势，然后再随之而来的有很多人才跟上来。

刘吉：这个就是有两个层次，一个是从国家层次应该赶快大量地培养这样一些战略工程的人才来迎接新世纪的挑战，另外一方面，每个具体企业从它的具体问题分析，它这个企业发展到这个程度它有足够的力量要去迎接这个竞争了，当然它就应该赶快吸收人才。任何企业的发展，任何事业的发展规律，开始时速度是很慢的，到一定时期它都是指数上升的。再到一定程度就是指数下降的，那时候就要改革了，你不改革就要死亡。都是这样的发展规律，所以我想托普一定是做了权衡和判断，它们已经到了起飞的阶段了，到了指数上升的阶段，因此它来发展并吸收这么多的人才我觉得是可以理解的。而且也是很及时的。

主持人：我们当然也愿意看到中国越来越多的企业能够面临这样一个阶段就是要振翅高飞了，但是在此之前我们愿意跟宋先生具体探讨一下，我们都知道有一个管理成本的理论就是你的企业人越多，你的管理成本会越高，尤其是在软件这样一个特殊的行业里，你在一年半之内还会增加五千人，这相当于增加了一半，这个管理成本你考虑过吗。

宋如华：托普实际上不仅考虑过，我们也在早期的十年的发展当中尝试过，我记得是在一九九五年的时候，我们托普做过经费工程，做中国的地税软件，当时在做以前我们只有一百多人，但是当做到了顶峰的时候我们就有了五百人，这个时间都是在一年之内完成的。而那个时候我们管理应该说也多多少少出点问题，但是这种问题，不足以把托普这个体系动摇了，所以我觉得那个时候我们感觉到积极扩张是有基础的，那么第二个阶段是我们收购川长征的时候，我记得在收购前我们还不到一千人。收购以后我们就达到了三千人，这个过程也是一年左右的时间完成的，然后又花了一年时间，我们因为当时增发了新股以后，有了这个资金的实力，我们又把我们的业务由原来仅仅限于西部，主要在西南发展到全国市场，现在应该说在全国的所有省（区），像新疆、西藏都有我们的业务，而这个管理我们到现在为止是比较规范和完善的。

主持人：可是你还有一个最直接的成本的上升，这个是避免不了的，就是你要多发五千个人的工资。

宋如华：我相信信息产业就是高投入、高产出的、也是高风险的，它必须是投入的。而软件主要是投入人，所以我们如果软件在人方面都不敢投入，我想我们从我这个角度来讲至少我想是不要参与软件这一行业，实际上这些人进来以后，并不是说全部储备起来，起码有一半层次到三分之二的人会参与到我们现在正在从事的市场业务当中去，他们是完全可以自食其力的。

刘吉：从管理学上说，增加人不见得就是成本提高，关键是你招收什么人，如果你招收的是人才，你给他十万元的年薪，他给你一年赚一百万元那不是太好了吗？所以关键不是在于人多还是人少，而在于人，是不是人才进来了。而且他有没有发挥作用，因为人才本身是一个资源。

主持人：那什么样的人，在你的评价体系里面，应该被称为是人才。

刘吉：我们因为是商学院，我们最主要的目标就是为企业培养人才，培养一个二十一世纪具有国际竞争力的企业家和它的高级管理人才他必须具备的素质，比如说我们开发他，必须他智商要高，但是单智商高也不行，必须还要情商高，跟公众打交道的能力，个人的魅力很重要，除此之外还必须要胆商高，商机一来，该出手就要出手，要有胆量，要敢于去冒险，没有冒险精神你成不了企业家，当然现在比如说我们还要培养各种能力，培养他的创新能力，培养他的公关能力，培养他的应变能力，培养他的凝聚团队的能力等等。

主持人：刚才刘先生介绍了人才的这么多的评价指标体系，宋先生你觉得如果这样的一个人站在你面前，你会需要他吗？

宋如华：我们也有一些评价体系，但是最终评价我们还是（根据）实际，比如我们提拔一个销售干部不会说他是不是MBA，或者说他是博士还是硕士，或者说是其它方面，一个最关键的（指标）就是他的销售量，我们评价技术干部就要评价他有没有技术能力，同时更重要的还有他的团队能力，能不能带领更多的技术人员做出更优质更好的软件，因为市场是无情的，也许这个人将来很有潜能，但是如果他一而再再而三地在具体工作中做不出业绩的话，我们会很快把他淘汰。

主持人：宋先生这次招聘的有一大部分是你把他称之为软件工人，或者现在流行的说法叫软件蓝领这样一批人，这批人对他们的要求跟那些高级经理就有不一样的地方。

宋如华：我们的传统（观念）好像就是人要什么都知道，对我们软件来讲，实际上我觉得分两个层次，就是高端的人要知其然，还要知其所以然，可是我们中、低端的人不一定要知其所以然，按照系统分析师的设计叫你做什么你就做什么，其实这个做法有好处，我们不是天天在谈职业化吗，行业职业化，其实软件的职业化就是这样子，要有一批知其然而不知其所以然的，你叫我干什么，我就干什么。

主持人：也就是说，在一个不管大小的团队里，人才是应该有分工而且是有层次的，

宋如华：职业高中毕业的，或者普通高中毕业的计算机有一定基础的，我们可能再给他培训三到六个月，进入真正的大面积的软件蓝领工人。

刘吉：其实从人才学上分就是三种，第一种，就是叫再现型人才，再现型人才是什么呢，他做零件是重复劳动，简单的重复劳动，他个个做得准确，生产一万件，他一万件不出差错，就是质量标兵和优秀工人，他确实不需要知道所以然，第二类叫发现型人才，他们也许不要说做一万件，做一百件他已经感到厌烦了，他可能就要出差错了，但是他就动脑筋为什么会出差错，他就搞技术革新了，上升到理论这个水平的那就是创造型人才，因为上升到理论以后他可以举一反三，他用于技术管理是这样子，用于其它的管理也是这样子，融汇贯通了！

主持人：宋先生你能不能给我们讲一下你心中的各种各样人才的合适的比例。

宋如华：创造型人才毕竟是很少的，一个企业当中，可能百分之十就够了，应该说其他百分之七十左右我觉得应该是知其然不知其所以然的职业化的人才，然后中间还有一个百分之二十是一个过渡层，是承上启下的。他是把高层顶端的智慧怎么样来解释成下面的人能理解的语言。这样的一个作用，相当于工作翻译，有这么一个比例我觉得是比较合理的。

主持人：我们记者找到了一条微软在中国吸纳人才的广告语，我读给大家听一听，“你喜欢自由自在手拿可乐，边听音乐边工作的工作环境吗？你绝对不可以错过加入本世纪顶尖精英团队的机会。”这是微软的广告，我想除了微软之外，很多国外的已经成熟的实力非常强大的软件公司，它们一定也盯住了中国这块培养更多的软件人才的市场，那时候宋生先生可能会遇到像这类公司在人才争夺上的一些威胁或者激烈的竞争。你怎么保证你现在招收的这些人，尽管你说有一部分人不是顶尖人才，到时候接受了你的培训可是却并没有为托普作贡献。

宋如华：托普留住的人才可能是给别人在留，那么托普这几年也有一套方法，首先我们在这些人才来以前，我们做了很好的巢，托普在全国各地建了很多环境非常优美的软件产业基地，这些基地里面应该说是工作生活环境相当好。但是这不是主要的，我相信能够把人才留住，是在于你能不能给这些人才一个平台。托普就是在过去的十年当中，我们非常努力地寻找给每一个人一个比较好的工作环境和工作平台，让他个人能力在这上面得到发挥，所以我们说储备人才，并不等于把它养起来不干事，这些技术人员他们由于自己的能力得到了发挥，价值得到了实现，那么这些人他自然就非常热爱他所干的这个事业，当然也非常乐意在提供这个事业平台的企业里工作。

主持人：我们现场就有很多观众，我们听听他们如果想留在一个企业里，他们最看重哪些因素。

观众：最重要的我觉得就是一个价值观的体现。

观众：给我一个空间让我发挥才能我才能留得下去，这是第一，第二，一个人他的能力是不断发展的，当他一开始来的时候，他可能能力很小，但是经过三年、五年，他的能力是逐渐成长的，逐渐积累的，那这个时候企业应该不断地给他一个新的空间或者是大的空间，让他发挥他的能力，我觉得这是最主要的一个方面。

观众：从另外一个角度来说也有个人的感觉，就是说这个环境对他来讲是不是他感觉非常好，愿意在这个地方来贡献自己的才智，这也是很重要的一个方面。

观众：我感觉二十一世纪是一个人才竞争的世纪，留住人才最主要的我的感觉一个是钱，一个是情，对你个人来说，你更看重哪一个，我更看重于情，因为一个有战斗力的友谊的团队，然后才能留住根本的一种人性，大家凝聚起来团队合作，而且二十一世纪永远是团队合作的一个世纪，我感觉这一点比单一的一种钱更具有魅力。

主持人：说得非常好，谢谢。

主持人：你在市场上有没有遇到你的竞争对手和你同时抢一个人才的情况。

宋如华：我个人觉得到目前为止非常重要的人才还没有，但是抢人才是有的。对待抢人才我觉得如果这个人要走你还是让他走，我觉得这种竞争实际上人才如果走了也不是个坏事情，走了也是一种人才的交流吧！如果托普一个人才都不流动，我想是很可怕的，将来沉淀下来的问题，就是人才如果他不动，就会沉淀和钙化。

主持人：刘先生能给我们介绍一下，目前各大公司，大大小小的公司在市场上争夺人才在你们那儿体现的情况吗？

刘吉：我们毕业生出来根据这几年的统计，大概最少的学生应该说也有四个企业来抢他，跟他谈过，最多的，上不封顶，可能就有二三十、四十个左右的企业来抢，当然这样就把我们的人才的价值抬高了，所以有时候我们有的毕业生被抢去了，年薪给他四五十万元的都有的。

主持人：那个时候宋先生可能就必须面对市场上白热化的争夺。

刘吉：加入世贸组织以后，外国企业将涌进来，当然对我们首先的冲击是人才的冲击，对人才的冲击是什么呢，无非它的工资高，外国企业的底薪就是两千美金一个月，人往高处走，水往低处流，这个位能、势能在那儿，挡都挡不住的。但是我相信我们一批好的企业如果做得好的话，那是完全可以跟它竞争的，因为物质利益并不是惟一的因素。我觉得一个企业如果要把人才吸引住有四个因素，第一要有理想，一个企业应该有共同的理想，比如说我们中国的企业为什么自己办企业，就是要在二十一世纪实现中华民族的伟大复兴，我们从鸦片战争以后一百多年，仁人志士前赴后继就是要争这一天。第二个是事业，每个人，特别是有才干的人他有一份事业心，他想自我实现自己的才能，你在外国公司干，工资虽然高，你永远进入不到它的上层去，你充其量做得好，你也是人家一个巨大花朵中间小小的一瓣，你不能开自己的花，因为毕竟是在外国公司里。如果在中国的企业里，我想如果让我们技术人员都能开自己的一朵花，哪怕这花是一个小花也是一朵花的话，他也会努力去干的，第三个就是物质利益的合理分配，人要吃饭当然要有物质的合理分配，最后当然是友谊，战斗的友谊，既然是商场如战场，这个企业在战斗，一起战斗把这个企业发展成从无到有，从小到大，每个人都感觉到一种荣誉感，大家是战友，中国的企业如果有理想，有企业文化，我们的事业安排得好，如果我们的利益能够合理地分配，如果我们有战斗的友谊，我想我们绝大多数企业都能够顶得住国外企业的冲击，相反地我们还能把它们的人才挖过来。

主持人：你的这番话激发了电视机前很多企业家的斗志，宋先生在你的企业里有没有做相对明确的类别的划分，哪几条能够留住你所需要的人才，

宋如华：应该说我们有一些办法，第一个是我们觉得还是要给员工一个最适当的位置，没有这个位置他就不可能干