拉卡拉设立目标四原则是什么

拉卡拉设立目标四原则是什么?如何科学地设定目标是有方法可循的，在拉卡拉，我们有一个设定目标四原则：1.向上思考，先长期再短期设定目标，要力争站到上级高度来思考，要根据上级的目标来思考自己的目标，自己的目标必须服务于上级目标。上级的目标，是自己目标的方向，如果上级的目标是向东发展，自己的目标就必须是向东努力，和上级南辕北辙的目标，一定是错误的。在此原则下，应先想清楚自己的较长期目标，再设定较短期目标。同样道理，短期目标必须为长期目标服务，否则就是错误的。对于一个企业而言，最长期的目标是企业的使命，这是我们追求的终极目标;使命之下，较长期的目标是愿景，这是我们经过较长期的艰苦努力期望达成的阶段性使命;愿景之下，是短期目标，例如三年目标、一年目标。设目标的核心，是先想清楚大目标再设小目标，小目标必须是奔着大目标去的;先想清楚三年目标再设一年目标，一年目标必须是为了实现三年目标的。这也是我的思维习惯，先想清楚上级的事再想自己的事，先想清楚十年的事再想三年的事以及明年的事。虽然我们不能保证上级的事和十年的事我们都能想清楚，但是大轮廓大方向必须先搞清楚，要么自己想清楚，要么向上级问清楚，否则去设定自己的短期目标就是“盲人摸象”，纯属瞎胡闹。我们的终极目标是什么?据此，我们的战略目标应该怎么设?据此，我们的当期目标应该怎么设?在拉卡拉，我们有一个“目标四边形”，作为我们设定终极目标和当期目标的原则。拉卡拉目标四边形是一个边界，各个BU只能在边界之内发挥，这四个边界是两个正向指标和两个反向指标，两个正向指标是：1.三到五年做到细分领域的数一数二，这是我们阶段性的终极目标;2.今年的K3T3，三个KPI，三个TOP任务，这是我们当期的目标。两个反向指标是：1.反贪污腐败、反跑冒滴漏，2.防范系统性风险。在这个四边形之内，各领军人物可以而且应该尽情发挥。这四个指标，是我们设定目标时的本质思考。正如施拉普纳说，不知道把球往哪儿踢的时候就把球往球门里踢一样，在拉卡拉，我们说不知道该如何设目标时，就按照这个四边形来设目标。2.事先设,书面确认目标一定要在开始之前设，并且要和责任人书面确认，虽然有点形式主义，但这是避免歧义以及增加重视的最有效手段。很多管理者，往往忽略了这两点，他们认为目标大家都清楚，赶紧抓紧时间干活儿最重要，结果往往是到了期中甚至期末才发现，自己理解的下级的目标和下级自己理解的目标有很大歧义，而这些歧义往往是最关键的东西。道理很简单，人性都是按照对自己最有利的角度去理解问题的，对下级最有利的角度往往是简单的、省力气的、短期的角度，而上级期望的很可能是复杂的、费力气的、长期的角度。所以，如果期初没有书面确认清楚，一定会“一个表述各自理解”的，到了期末，再发现对目标理解偏差，不论是对完成目标还是对有效考评，都可能已经晚了。所以，我们强调，目标，必须事先设，书面确认。3.要进取进取是拉卡拉五大核心价值观之一，所以，目标设定得要进取，设定那些跳起来才够得着的目标才有意义。弯腰捡苹果一类的目标，不但对当事人没有任何挑战，对组织而言也是一种浪费。在激烈的市场竞争中，每个组织都如同逆水行舟，不进则退，如果目标不够进取，最终带来的很可能就是市场竞争的失败。所以，很多公司规定，下一年的目标必须在今年实际完成的基础上递增，这样就有效避免了那些“设定目标时打埋伏留余力233的小聪明”，因为“埋伏”只能“埋伏”一年，即便今年你“埋伏”得很好，设定了一个自己可以超额200%的目标，明年也没有机会再“埋伏”了：因为按照进取原则，明年你必须在今年实际完成数的基础上增长才是明年目标的底线。4.要符合SMART原则对于目标的设定，管理学有一个SMART原则，即目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有时间性(Time-bound)。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。这五个原则是管理上的共识，直接遵守即可，不要问为什么。执行四步法是一个循环前进的过程，所以设目标也是动态的。所谓动态有两个含义：第一个含义是一个目标完成了，就要设定一个新的目标，不断前进;第二个含义是目标设定了也不应该是一成不变的。如果在执行过程之中发现原定目标错误或者已经不符合形势发展的需要了，就要勇于及时调整目标，而不是抱着既定目标一条路走到“黑”，到头