采购部培训资料采购作业流程与制度采购人员工作职责

顺兴建材采购部培训资料

一、采购部门人员架构分析二、采购部门作业流程三、采购部门管理制度

四、采购部门人员工作职责

采购部门人员架构分析采购主管采购专员1找样员采购专员2采购主管与各部门对接工作资讯审核专员提供的资讯及报表统计供应商回访并筛选优质供应商做好监督工作并把关好商品信息.分配采购部工作项目采购专员1负责销售订单的跟踪负责产品的订购及跟单负责采购库存产品及指定商品负责商品供价跟踪及供应商资讯跟踪采购专员2负责采购数据统计负责各展厅标价签的维护负责接待自来店的意向供应商负责供应商谈判,初步合同的拟定.找样员负责市场最新产品资讯的收集负责寻找指定样品负责处理加工砖事项负责采购产品质量监督采购部门作业流程采购部储运部营销部相互配合采购部门作业流程营销部主管交将预送货订单交由采购部采购部主管接收订单审核之后下放到采购专员采购专员收到订单后开始采购相应的货物并跟踪待货物到达后把订单交由主管.由主管把相应的单据交由物流部安排发货采购部门管理制度物品采购应遵循的原则物品采购计划的编制、审批物品的入库验收及单据管理采购物品的合同和管理物品采购应遵循的原则物品采购必须执行计划采购的原则，严禁无审批采购和无计划采购物品采购必须符合计划采购规定的品种、规格、质量和数量要求，按订单、库存进度及时组织进货采购的物品质量应按双方签定的合同标准采购物品的价格应符合货比三家，质优价廉的原则采购物资的渠道，应贯彻先近后远，先厂家，后供应商的原则物品采购计划的编制、审批采购人员需按销售订单，及时下发产品采购计划合同，并报总经理审批仓库每周向采购部报常规存货资源短缺的产品，以下发采购物资申请单的形式采购经理批准采购员接到部门经理签字后的采购单，先分类归总，报仓库一份，再进行报价，比价，按计划的急缓进行采购对长期需要备货的产品应制定备货方案，不造成库存积压和临时短缺物品的入库验收及单据管理所有物品必须办理入库手续后方可出货或领用，严禁不入库直接出货或领用采购的物品到公司后，由仓库管理员检验，检验合格则按手续入库，不合格者由采购员负责退回原供应商仓库入库验收单据，需当天或最晚两天内上交财务部开入库单，入库单需一联交给采购部所有的物品入库单都必须附有票据及仓库管理员开具的收货单采购物品的合同和管理公司确定有供应商，必须签定正式的购货合同合同的内容及格式，必须符合<<合同法>>及公司的有关规定。签署人具备相应的职责和法律资格，并经总经理或总经理指定人员审批后，方可盖章生效正式合同一式二份，双方签字生效后，供、需双方各留一份，所有合同采购助理必须分档管理，于付款时提供于财务采购部门人员工作职责制定产品的采购计划建立供应商管理机制供应市场制定分析、评估实施采购计划与仓库的合作方法与财务的合作办法与营销各部门合作办法与销售服务部合作办法制定员工绩效管理统计、分析制定产品的采购计划每类产品选择2-3家供应商做好老供应商登记与扶持工作与供应商之间要有信誉度，让其非常希望和我们合作建立供应商管理机制对每个供应商所有资料建立详细档案通过与供应商之间的合作，定期对每个供应商的货物品质、交货期限、价格、服务、信誉等方面进行分析，确定与哪个供应商合作对我们有利，然后评出最佳合作伙伴建立供应商往来明细帐，分清记帐，做到帐目准确无误供应市场制定分析、评估对供应市场每月进行分析，什么时候供方市场，什么时候是需方市场，应采取什么措施应对定期到各个展会进行了解，掌握第一手资料实施采购计划加快采购资金周转率提高采购成本降低率提高供货及时性降低运输成本与仓库的合作方法货物入公司后，采购员与仓库人员做好沟通工作，确认物品到仓合格后，应及时告知仓库人员将单据交由财务开单并寻要一职单据作为底单部份物品现金购买后，先到仓库办理入库手续，再到财务核对报帐与财务的合作办法给产品供应商的付款和临时购货用现金，采购依购货合同，由总经理签字，再到财务室办理付款协助财务与供应商把帐目核对清楚。并配合帮忙把供应商付款手续办齐，待财务付款与营销各部门合作办法及时审核营销部下的订单合同，并通知其货物详情及存货情况。（条件：营销部人员应该及时把有效合同单交由采购部）把产品的促销及活动情况及时告知营销部，配合提高销售业绩配合营销部做好店面产品标价工作及时为营销部寻找优质的样品。（条件：请营销部人员及时准确下订寻样清单）与销售服务部合作办法配合服务部及时开具送货单据配合服务部做好售后服务工作，提高客户满意度制定员工绩效管理对采购人员进行定期培训指导按公司与部门制度进行定期对人员考核对公司作出贡献的依据公司规定进行激励统计、分析随时对库存进核查，保证常规产品得以正常供应定期对市场进行调查、分析谢谢！

采购问题分析与对策

提问：当采购处于一个变动的行为时，产销变动常令人头痛，假若你的客户在2个月前要求增加订单数量，而你发现材料LeadTime要3个月，请问你如何满足客户之需求？

然而，今天突然收到客户紧急通知，当月之际要减少50%，下个月订单要减少100%，请问你要如何处理库存及后续下单之量？大纲新时代的采购挑战与角色任务

1-1采购的意义

1-2采购的四要素

1-3采购的发展趋势与挑战

1-4采购之角色任务与核心能力

1-5供应链管理

1-6采购者能力成长蓝图问题分析与解决流程

2-1认识问题在管理上的意义

2-2解决问题的五个步骤

2-3采购实务问题探讨大纲Step1~发现问题(ProblemFinding) 3-1如何发现问题

3-2发现问题的五个方法与工具Step2~分析原因(CauseAnalysis)

4-1如何分析问题

4-2分析原因的五个方法与工具Step3~提出对策(SolutionProvider) 5-1思考对策之途径

5-2提出对策的五个方法与工具大纲Step4~决策分析(DecisionAnalysis) 6-1决策障碍与影响因素

6-2决策的七个步骤

6-3精明决策者的九个特质Step5~潜在问题分析

7-1如何思考潜在问题

7-2潜在问题分析与对策 采购实务问题研讨新时代的采购挑战与角色任务 1-1 采购的意义

1-2采购的四要素

1-3采购的发展趋势与挑战

1-4采购之角色任务与核心能力

1-5供应链管理

1-6采购者能力成长蓝图

1-1 采购的意义采购的三层意义为什么采购是公司内重要的功能采买(Buying)

开发(Sourcing)供应(Supply)

PURCHASING-Oneofthemajorbusinessfunctionsofanyorganization.Thefunctiontypicallyisresponsibleforacquisitionofrequiredmaterials,services,andequipmentusedintheorganization.公司主要的业务功能之一，通常所包含的责任是取得组织所需的材料、服务、以及设备。NAPMGlossaryofKeyPurchasingTermsDefinition-Purchasing采购作业的基本流程决定并提出需求与使用单位沟通需求的细节寻找并确定有潜力的供应厂商发出询价通知并审核报价准备及发出采购订单，供应商签回订单的跟催与催货供应商交货收货及检验付款与结案采购记录归档为什么采购是公司内重要的功能？0102030405长期货源降低成本掌握技术加快速度竞争优势采买作业1. 请购需求澄清2. 与销售代表面谈3. 开发供应商4. 材料市场调查5. 议价6. 报价分析7. 选择供应商8. 核发采购订单9. 合约管理10.档案管理供料管理作业1. 产品设计的EPI及ESI2. 采买作业 采购作业3. 供应商核准及选择小组4. 供应商伙伴及策略联盟5. 监控供应环境6. 材料取得策略划7.监控持续改善措施8. 企业总体策略计划在线库存WIP完成品库存采购作业1. 材料规格2. 价值分析3. 市场调查4.

采买作业5. 供应商品质管理6. 安排供货运输工具7. 处理投资回收库存决策原料半成品零件补给品收料搬运入库生产排程及控制运输供应管理制造注重策略StrategicTactical注重战术采买/开发/供应管理

Purchasing/Procurement/SupplyManagement采购功能的价值假设一家公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以和增加销售额10%一样，能达到将利润率增加10%的目的。节省2%增加销售10%营业业利润10%D.M.$50.-Others$40.-Profit$10.-Sales:$100.-D.M.$55.-Others$44.-Profit$11.-Sales:$110.-D.M.$49.-Others$40.-Profit$11.-Sales:$100.-5Rights!采购运筹管理之内涵Rightsupplier

从合格的

供应商

处Righttime

在需求的时间内

Rightprice

以合理的价格Rightquantity

取得正确数量Rightquality

符合品质要求的物品与服务

Arm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值1-2采购的四要素

BasicElementsualityosteliveryervice品质交期成本服务品质(Quality)要素Q-1品质与信赖度要求Q-2检验标准Q-3工程规格与变更之处理Q-4安全规格要求Q-5不良品之处理Q-6包装条件Q-7品质辅导Q-8智慧财产权保护采购品质管理需求型态的分类需求品质的描述需求品质之八项定义检验与品质管制

需求型态的分类原料类（Rawmaterials）零件、半成品类（Purchasedgoods）包装材料类（Packaging）维修与作业耗材（MRO，Maintenance,RepairandOperating）服务类（Services）智慧财产类（Intelligenceproperties）资产设备类（Capitalequipment）转售类（Resale）需求品质的描述品牌(Brand)或同级品("Orequal”)国家与商业标准(Standards)物理特性与化学成份(Physicalorchemical)材料与制造方法规格(MaterialandMethods)性能或功能规格(PerformanceorFunction)工程图面(EngineeringDrawing)市场等级(MarketGrade)样品(Sample)工作说明书(WorkInstruction)性能Performance特征Feature可靠性Reliability耐久性Durability一致性Conformance可维护性Serviceability外观Aesthetics认知的品质PerceivedqualityQuality需求品质的八项定义检验与品质管制验收与检验程序免检直接上线(JIT)数量，舱单，货单，订单确认搬运，包装损毁外观检视待技术验收技术验收检验决定检验项目与抽样计划SPC资料审查跳批检验不良处置程序货品退回给供应商保留一些可接收的材料及退回其余的货品保留所有材料并进行重工达到可接受水准交期(Delivery)要素D-1交期要求D-2交货不准时之处置D-3运输条件D-4供货能力与稳定性D-5供货优先度D-6交期缩短之改善D-7供货数量之弹性D-8规格变更之换货

UnderstandingLeadTime「交期」具有「期限」与「期间」的两种意义「期限」指的是约定交货的日期，或生产计划所设定完成的日期，即是一般俗称的『DueDate』「期间」则指的是生产期间(自制造工令发出，至完成该工令所定之数量为止的期间)，或指的是接受订购期间(自接受订单至交货为止的期间)，即是一般所称的『LeadTime』前置时间(LeadTime)◎ NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms的定义

Theperiodoftimefromthedateofapurchaseordertothedateofdeliveryoftheorder.(从采购订货日期到送货日期这段时间。)◎ APICSDictionary7thEdition的定义

(1)Aspanoftimerequiredtoperformaprocess(orseriesofoperations).(完成一制程或一系列加工所需的时间) (2)Inalogisticscontext,thetimebetweenrecognitionoftheneedforanorderandthereceiptofgoods.(在物流业中，指的是从确认订单，到客户收到货物的这段时间。)构成交期的基本要件行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(TransportationLeadTime)验收与检验的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其他零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime)影响交期的主要因素需求与产能的关系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供应商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)如何有效管理交期降低供应商接单的变异性降低整备时间(Set-UpTime)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-TimePurchase)让供应商管理库存

(VMI,VendorManagedInventory)寄货采购(Consignmentbuying)让供应商管理库存VMI供应商派驻一位于客户厂区内的人员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户的电脑系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供应商的工厂与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供应商可依照显示径自进行补充作业。交期延迟之原因分析发生交期延迟 新材料规格未充份沟通 图面，规格之了解不一致 单方面的指定交期 运输过程出现意外

Team-To-Team沟通不良 双方没有定期审核进度对双方之体制、作业不熟悉 生产计划变更 紧急订单前置时间不足 设计变更(ECN) 付款条件不好 付款记录不佳

Approval时效延迟 内部各单位沟通不顺畅未予协力厂有效辅导

选择供应商不妥当 对产能技术调查不足 订单或要求事项不明确 对品质之要求不明确 价格的决定很勉强 未经常掌握进度 采购经验不足频频更换供应商 买卖双方之沟通其它部门之责任采购内部之责任客户接单超过产能 小批量之数，合起来才生产 技术水准跟不上 不良率高，无法控制 生产计划不妥当 机器不足或精度差 模治具不足 制程不完备或不落实上游材料来源不能掌握 进度管理不善 品管制度作法不落实 时问估计错误 上游材料品质不良 外包能力不足 员工工作意愿低落业务员常换人或训练不足 对交期之承诺度低 连络沟通力不足 人手不足 过于忙碌而疏忽 经营业者策略转向生产状况生产管理人供应商交期追踪改善的步骤与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供应商订定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供应商如期交货与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供应商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用「总括订单BlanketOrder」鼓励供应商缩短前置时间(LeadTime)及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供应商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。如何确保供应商如期交货(续)鼓励供应商主动积极的进行「持续改善」的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供应商分担风险准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供应商的出货控制，与进度查察对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速，高度信赖，价格优势的最终目标

成本(Cost)要素C-1竞争性之价格要求C-2材料价格之保护C-3汇率变动之处理C-4计算之货币基准C-5付款条件C-6信用额度C-7材料价格趋势信息C-8材料成本二次分析采购成本管理了解成本结构成本的六大类别整体拥有成本（TCO）成本推算方式三种成本控制途径了解成本结构(CostStructure)Directlabor直接人工成本Indirect间接费用CostofGoodsSold销货成本(或制造成本)DirectMaterial直接材料成本一般行政管理费用G&A利润PROFIT总成本TotalCost价格PRICE直接材料成本(MaterialCost)材料总消耗量=成本净重+损耗量-回收使用量材料成本=材料单价x材料总消耗量采购应该知道：材料的规格与特征材料市场供需现况与一般价格材料用量：毛重(GrossWeight)与净重(NetWeight)报废与可回收的材料重量/比例加工成本(MachiningCost)单位加工成本=单次作业时间(cycletime)

单次作业产出数量加工成本=每小时机台加工成本(hourlyrate)x单位加工时间采购应该知道：加工机具的型式与特征加工时间与市场一般的HourlyRate厂商加工机具的利用率€与市场一般(平均)的利用率直接人工(含生产线QC人员)成本组装成本(AssemblyCost)组装成本=组装总工时x组装直接人工成本采购应该知道：－组织工/机具与特征－组装工/机具市价－组装直接人工成本

(含测试检验与生产线QC人员)利润Profit供应商的报价中必须要有足够的利润，方能促使其乐于配合供给供应商对风险(Risk)承担，及生产效率(Productivity)的基本报酬利润通常以总成本固定百分比的计算方式并不恰当生产效率好的供应商应享有较高的利润率成本的六大类别TotalCost总成本DirectCosts直接成本IndirectCosts间接成本VariableCosts变动成本Semi-variableCosts半变动成本FixedCosts固定成本

整体拥有成本

TotalCostofOwnership-TCO营业运成本In-HouseCostStoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCostCostofSourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectionCostStart-upcost报废成本DisposalcostLifeCycleCost生命周期成本TotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本成本推算的方式损益平衡点(BEP)学习曲线(LearningCurve)生命周期成本法(LifeCycleCosting)活动基础成本法(Activity-BasedCost)损益平衡点Break-EvenPoint变动成本随着产量而增加，固定成本则不会，当公司的营业业收入等于总成本时，就产生损益平衡的现象，这一平衡点称为『损益平衡点』(Break-EvenPoint)，而，超过这一平衡点后，公司营业业才会有利润产生。变数成本VariablecostDollars$产量Quantity营业业收入Totalrevenue总成本Totalcost固定成本FixedCost利润TargetProfit。损益平衡点何时能达到损益平衡？某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)费用为$16,000，零件的成本为$0.250，而供应商的所报的零件单价为$0.300。请问供应商需要生产多少数量才能达到损益平衡？

学习曲线LearningCurve学习曲线–有时也称为「改善曲线」，学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系。学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；生产部经理也可运用它来调配人力与排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantity学习曲线LearningCurveLearningCurve的概念最早是在1930年由Curtis在制造飞机时所观察到学习曲线-有时也称为『改善曲线』，学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系。学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；生产部经理也可运用它来调配人力与排程。生命周期成本法(LifeCycleCosting)是一种分析成本之工具，可分析公司之设备采购价格，也可分析其使用年限间的运作及相关成本，包括维修、停机时间、能源浩费成本，以及废物利用之价格。此种方法多运用在资产设备类采购。产品生命周期中的成本管理策略#早期供应商参与#目标成本法#价值工程#价值分析#标准化导入期成长期成熟期衰退期时间(T)数量/销售($)三种成本控制的途径成本降低CostReduction成本规避CostAvoidance成本制约CostContainment

成本降低CostReductionCOSTREDUCTION–APurchasingactiondesignedtoreducecostsand/orpriceassociatedwithacquiringaproductorservice.Thereareoftenimplementedastargetactionsforbuyersdealingwiththosepurchaseshavinghighimpactandimportancetotheorganization.成本降低-用来降低取得产品或服务的相关成本和/或价格的采购活动。采购对于那些对组织有高冲击性，并且重要的采购案，通常会将其列为成本降低的主要目标活动。降低成本的有效方法1.价值分析与价值工程(VA/VE)2.供应商先期参与(ESI)3.目标成本法(TargetCosting)4.外包采购(outsourcing)5.选用认可的供应商6.降低供应商班底的数量7.增加采购数量与金额8.集权方式采购9.由使用量最多的事业单位负责主导采购议价10.签订总需求量合约11.降低供应商的前置时间12.让供应商管理库存(VMI)13.签订长期合约14.运输方式的优化15.改善产品品质16.转移生产基地至低廉成本国家17.采购作业电子化，导入

e-procurement价值分析与价值工程(VA/VE)价值分析(ValueAnalysis,VA)-系统化及客观性评估货品或服务的价值，着重制造成本功能的分析，或相关供应项目或服务。『价值分析』可以洞察最终货品或服务的固有价值，能变更规格与品质要求而不消弱其功能之适切性。价值工程起源于二次世界大战的美国，由于当时物资缺乏，制造商必须寻求替代性的材料以利设计与制造。创始人LarryMiles当时任职于通用电气(GeneralElectric)公司的采购部门，他被指派负责针对现有材料规格的功能/成本，做系统化的研究与分析，找出并剔除不必要的成本，便是现在的『价值分析』(ValueAnalysis，VA)的技术。价值工程(ValueEngineering，VE)-在产品开发设计阶段，所执行的价值分析。VA/VE的基本方法剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser简化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns变更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)Seekingsubstituteitemstoperformthefuction执行VA/VE的检查项目该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？订定的公差要求是否钞出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在『商业品质』的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？成本规避CostAvoidanceCOSTAVOIDANCE–Apurchasingactionbymeansofwhichcertainmaterial/supplierincreasesarenotincurredbythepurchasingfirm.Sinceitisnotalwayspossibletoreduceexistingcosts,costavoidancesoftenarereportedassavingswhenmeasuringorevaluatingpurchasingperformance.成本规避-一种用来让采购者不蒙受物料，或供应伤价格上涨影响的采购措施。由于既有成本并不是都有可能予以降低，成本规避通常被视为衡量或评估采购在成本节省上的绩效。成本规避举例例如供应商告诉你价格要上涨15%，但通过谈判，价格只上升10%，那么，该5%的差价就是成本规避。协议前上涨10%协议前上涨15%成本约制(CostContainment)COSTCONTAINMENT–Typically,adetailedplantoholdcostsandpurchasedpriceswithincertaintargetlimitsoveraperiodoftime.成本约制-维持成本及采购价格在一段时间内，约定在一个固定的目标范围内的详细计划。范例:汽车制造商与供应商一起努力，在四年内，将汽车的制造费用降低$1,200美元。整体拥有成本

TotalCostofOwnership-TCO营业运成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本报废成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本整体拥有成本TCO在采购上的应用整体拥有成本TCO主要应用在资产设备类(capitalprocurements)的采购，并且有后续保固维修服务需要的项目上，例如公司车、复印机、生产设备如注塑机、冲床等。除了设备本身的采购价格外，了解每一供应商所提供的整体拥有成本，可以发现，有时甲厂商的价格虽然比较便宜，但是购买乙厂商的设备其整体拥有成本反而较便宜，却是较好的选择。服务(Service)要素S-1售后服务要求S-2保证期间S-3备品材料(Spartparts)S-4解决问题之速度S-5试作服务S-6共同开发新材料S-7策略联盟S-8新信息之提供 1-3 采购的发展趋势与挑战采购观念的演变采购发展的七个趋势变动环境中的采购挑战从战术采购走向策略采购

文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)电脑处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数数据机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供应商为资源报告层次提升主动参与供应商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位(SBU)之策略结合重视研发与生产之速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本优化供应策略的整合采购作业分权强调采购的附加价值控制供应商的总数量利用供应商的技术资源供应商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)21世纪采购角色的演变采购发展的七个趋势供应链伙伴选择 SupplyChainPartnerSelection采购策略发展 PurchasingStrategyDevelopment采购供应关系管理 RelationshipManagement全球性供应商开发 GlobalSupplierDevelopment第三者采购 Third-PartyPurchasing虚拟供应链 VirtualSupplyChain策略性供应商联盟 StrategicSupplierAlliances变动环境中的采购挑战变动成本品质供应商关系技术速度从战术采购走向策略采购

1980‘s(战术采购)‧AbilitytoMakeDecisions‧AnalysisofSuppliers‧Negotiation‧InterpersonalCommunication‧ProblemSolving‧TotalQualityManagement‧Price/CostAnalysis‧InfluencingandPersuasion‧ConflictResolution‧SourceDevelopment‧CommodityExpertise‧Analytical‧ManagementSkills‧TactfulnessinDealings

2000‘s(策略采购)‧MarketKnowledge‧Sourcing/SupplyChainManagement‧StrategicNegotiations‧LeadershipSkills‧Cross-FunctionalEffectiveness‧Background/Experience‧RelationshipSkills‧MarketIntelligence‧BroadGeneralBusinessKnowledge‧FinancialAnalysis‧ProblemSolving‧QualityManagement‧PersonalComputerProficiency采购运作金字塔MarketSupplyBaseManagementCommodityStrategyRiskManagementSourcingStrategyStrategicNegotiationSupplierDevelopmentEstablishPerformanceMetricsKnowledgeCommercial(Tactical)NegotiationSupplierPerformanceEvaluation/ReportingSupplierSelectionSupplierCapabilityAssessmentOrderProcessingStrategic(策略采购)Tactical(战术采购)从战术性走向策略性采购战术性能力‧大量处理信息能力‧维持更新档案‧下订单‧专注于单位成本‧调解差异

策略性能力‧建立策略联盟‧杠杆运用供应商‧发展供应策略‧预测价格走势‧组织中网络能力 1-4 采购之角色任务与核心能力采购部门之使命与任务采购思维的14个转变采购应扮演的角色世界级的采购在做什么努力？世界级的专业采购者应具备之核心能力采购部门之使命与任务

~在未来的材料资源战争取得制空权新材料品质提供RD设计方向价格产品优势竞争力交期长期健全厂商关系长期货源库存控制财务灵活新情报采购思维的14个转变-经营业观点上传统采购功能(Purchasing)任务导向(Mission)物料需求(MaterialRequisition)作业流程(Procedure)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)未来货源搜寻(Sourcing)远景导向(Vision)顾客需求(CustomerRequirements)价值创造(ValueCreation)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)采购思维的14个转变-

政策作法上传统本地采购(LocalPurchasing)敌对关系(AdversarialRelationship)采购订单(PurchaseOrder)进料检验(IncomingInspection)压迫降价(PressureTactics)紧急采购(EmergencyRequisition)试误采购(TrialandError)未来全球货源搜寻

(GlobalSourcing)策略联盟(StrategicAlliance)长期合约(LongtermContract)持续改善(ContinuousImprovement)联合成本管理(JointCostManagement)采购先期参与(EarlyInvolvement)不断教育(ContinuousEducating)世界级专业采购者应具备之核心能力TheCenterforAdvancedPurchasingStudies(CAPS),jointlysponsoredbyArizonaStateUniversityandNAPM,recentlyreleasedastudy,"ASkills-BasedAnalysisoftheWorld-ClassPurchaser,"whichidentifiedeightkeyattributesfortheworld-classpurchaser.1. InterpersonalCommunication2. TeamSkillsandFacilitation3. AnalyticalProblemSolving4. ComputerLiteracy5. Technical/industry-specificskills6. Negotiation7. EducationandProfessionalism8. ContinualLearning 1-5 供应链管理供应链之意义供应链管理之运作采购在供应链管理中扮演的角色

供应链之意义SupplyChain~供应链为一群供应商的组合，包括由原料的取得，为后续产品从事不同附加价值的加工，并制造出最终顾客所购买的成品或服务。SupplyChainManagement(SCM)

供应链管理为确认并管理在采购作业中最关键的特定供应链。供应链管理之运作定义(Definition)可带来的潜在利益采购周期时间缩短风险管理供应商的流程安排采购的角色与供应商的供应商建立采购合约 1-6采购者能力成长蓝图采购专业人员之训练蓝图采购主管之训练蓝图供应商之管理选择供应商之准则供应商之拜访供应商之评选建立与主要材料供应商之关系如何有效管理主要供应商选择供应商的准则基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment长期之要件：长期稳定的供应产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营业理念产品未来方向符合需要长期合作意愿供应商的拜访传统的供应商拜访：供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务高附加价值的供应商拜访：与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性供应商之评选

执行合约能力财务状况成本系统品质系统组织与管理劳工状况执行合约能力Abilitytoperform对买方订单金额及采购数量是否有兴趣供应商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或不足)符合品质要求的能力采购项目是否为其核心能力订单积压状况自制与外包的状况循环/前制时间生产力弹性，配合度如何(对暴增订单的回应能力)业界口碑电子化能力产品线广度可利用的产能组织与管理Organization&Management高级主管的承诺与参予公司组织的稳定性员工的训练员工年资与技术能力机器设备的新旧及保养情况此供应商在同业之间的评价与口碑业界的地位对客户满意度的认知对其卫星工厂的管理

劳工状况员工的平均年龄及技术层次工会组织情况工会合约到期日员工的流动率对员工的训练计划工业相关政策的遵守建立与主要材料供应商之关系(1)开发与建立长期合作关系材料来源规划与开发与现行供应商发展高阶关系建立长期合作关系长期订单之承诺(2)掌握主要材料供应商之状况随时了解其供应能力状况建立密切之沟通管道(3)提供我方信息，促进对方之了解公司实力与形象之运用未来需求之状况与经营业方向经营业理念之交流经常沟通，建立自信(4)寻求双方共同目标之交集因应不同状况之目标管理建立C&C～Communication&Commitment建立与主要材料供应商之关系如何有效管理主要材料之供应商(1)策略思考定义出策略材料选定策略合作厂商订单比例之分配(2)加强高阶往来定期沟通建立热线面对面之互访协力厂商之管理共存共荣，视协力厂商如合作伙伴检验标准的共识互相提供训练机会中卫体系的推动中卫联谊会的组织龙腾品管奖的设立中心卫星工厂全员品质改善体系之运作AcerGroupCWQIAcerQCC活动龙腾国际协力会宏碁月刊品质宣导AIE品质教育训练“龙腾品管奖”活动5S与颜色管理委员会JIT推动委员会提案改善委员会宏碁电脑中心卫星工厂体系JIT颜色管理快速换模换线协力厂QCC活动免检制度协力厂辅导计划中卫联谊会争取供应商的最大支持1.了解供应商的能力2.了解自己的需求3.与供应商建立双赢的合作关系4.增进自己的谈判力5.系统思考，掌握关键

建立双赢的合作关系1.经营业理念与企业文化之调适2.有效沟通与建立共识3.探询需求及策略思考4.产品开发上游之携手合作5.双方多重关系之建立6.提升双方合作之关系7.组成共同解决问题的团队8.提供更多教育训练之机会9.共同合作降低成本10.培养弹性之解决问题模式采购人员训练蓝图～BuyerLevel1（0～2Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供应商管理采购与国际金融运作供应商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供应商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H问题分析与解决流程

2-1认识问题在管理上的意义

2-2解决问题的五个步骤

2-3采购实务问题分析 2-1 认识问题在管理上的意义问题的本质与表象问题的分类培养问题意识面对问题应有的心态思考练习：如何用笔划线穿过九个点？

（条件）笔不可离开纸上，且只限四条线以内‧

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认识问题的本质与表象本质表象问题是什么?依时间区分依目的区分依7M区分问题的分类(1)●依时间区分．救火类问题．发现类问题．预测类问题问题的分类(2)●依目的区分．品质．利润．时效．安全．数量．价值．成本．竞争力问题的分类(3)●依7M区分．MAN(人)

．MATERIAL(材料)

．MACHINE(机器)

．MONEY(金钱)

．MARKET(市场)

．METHOD(方法)

．MORALE(士气)培养问题意识●问题意识．能快速完成现状与期望之差距，而有积极改善之意愿●如何培养问题意识．目标提示．勇于尝试．参与机会．个别对话．鼓励思考．主动沟通面对问题之正确心态＊建设性之积极思考习惯

‧视问题为机会

‧化阻力为助力

‧遇挫折即成长＊用问题激发创意

‧问题是自我体检之机会

‧问题可刺激思考学习

‧问题是自我历练之良药 2-2 解决问题的五个步骤Step2分析问题Step3提出对策Step5潜在问题分析Step1发现问题ProblemFindingProblemAnalysisSolutionProvidingDecisionAnalysisStep4决策分析PotentialProblemAnalysis 2-3 采购实务问题探讨采购策略组织效能品质问题交期问题成本问题服务问题专业能力供应商管理A-1当买方占优势时，应采取何种采购策略一、数量:买方应将采购数量分散给几个供应商，避免只向一家供应商进货，因为将采购数量集中一家的结果，其他供应商可能从此就会变成拒绝往来户，使得买方陷入独家供应的困境。二、价格:买方可对卖方施加压力，迫使其降低价格，不过买方施展此一手段时，应适可而止，避免造成供应商的反感或报负。三、合约期限:由于来源众多，买方应以采购现货为宜，不需要与供应商签订长期合约，以免受制于人，丧失选购的主动权与时机。四、新供应商:除了与现有的少数供应商继续交易之外，对于有意来往的新厂商，也应保持联络，可将新厂商的基本数据或报价单留存，说不定有朝一日便可派上用场。五、存货:采购人员可以要求供应商提高送货次数的方法，协助仓储单位降低存货。譬如过去一个月送一次货，且刚好够用一个月，则平均库存十五天；若改成每星期送一次货，且刚好够用一个星期，则平均库存降至三天半。六、自制:由于购买容易，且因卖方竞争价格公道，买方就不必自行设厂制造自己所需的物品，否则必然会增加投资支出。七、替代品:买方对于现在采用的物品虽然尚称满意，但若有供应商提供替代品，则不应放弃接触的机会，甚至应加以研究采用替代品的可行性，并与现用品比较优劣。八、价值工程:除了可以议价方式来降低采购成本外，尚可迫使供应商透过工程的方法，譬如改变产品的结构，改善制造过程，降低产品材质等方式协助买方降低购入成本。九、运输:请买方承担物品运送或贮存的责任，以减轻运费或仓储成本。A-2当买卖双方势均力敌时，应采何种采购策略一、数量:若有厂商发生迟延交货或数量不足，则在寻求其他厂商的供应承诺后，才谨慎地转移数量。二、价格:买方可伺机协商，要求卖方降价。譬如有新的供应商愿意减价求售时，或卖方产品的原料成本巨幅下降，或者是卖方产品的关税、运费等明显降低，且并非出于卖方努力所致，皆可要求卖方降价。三、合约期限:买方可以兼取现货及合约采购。譬如原料的取得比较困难，但价格易生波动的物品，即以长期合约采购为主，确保来源；但也保留一部份数量向现货市场采购，以便能获取特别廉价的来源。四、新供应商:由于现有供应商对公司有足够的抗争力量，未能完全符合公司的利益，因此可就新的供应商择优选购，替代比较不利的来源。五、存货:买卖双方的实力原本不相上下，一旦供需情况发生改变，必将破坏均势而使一方占居上风。因此，买方为防范未然，应保持相当存货以为缓冲。六、自制:若买卖双方尚能和平共存，相互提携，则买方似无自行设厂制造所需物品的必要；但若是长期以来买卖双方关系日渐恶化，则买方「未雨绸缪」，应自行开发来源。七、替代品:为突破对供应商在抗争上的胶着状况，可把握机会引介替代品，造成优势。此举对现有用品之供应商必能产生压制作用，争取有利条件。八、价值工程:当产品不降低成本，会丧失竞争力量时，应结合供应商之能力，共同承担价值工程开发的责任，若有绩效，对供应商的贡献亦给予回馈。九、运输:若由买方安排运送比较经济，则可选择性地要求自办或促使卖方降低费用。以国内交易而言，可要求出厂价而非到厂价。A-3当卖方占优势时，应采取何种采购策略一、数量:由于买方不易取得所需的数量，若分别向许多家厂商采购，因非其主要顾客会频遭拒绝。因此，若能集中数量向一家采购，使供应商有「重要感」，比较能够支持买方所需数量。二、价格:买方应尽量采取低姿态，不主动与供应商洽谈价格，以免供应商藉机抬高售价。三、合约期限:由于供应商来源有限，且竞购者众，故买方应设法与供应商签订长期合约，以免市场供不应求时，造成现货采购不易。四、新供应商:除了尽力维持与现有供应商之往来关系外，买方应积极寻求新的供应商。五、存货:由于货物短绌，买方应保有安全存量，以防供应不足，导致产销活动受到不利的影响。并且可在价格攀升之时，进行投机性采购，以备不时之需，也可为将来获得廉价的原料。六、自制:由于供给缺乏保障，买方应加强对所需物品供应能力的开发，设法做到「自给自足」，无需仰仗别人。七、替代品:买方鉴于当前采用的物品无论在数量、品质、价格等方面，均不甚满意时，应积极寻求替代品。八、价值工程:当买方无法从议价的途径来达到降低采购成本的目的时，因此可以着手工程计划，研究以降低材质，使用较少组件，消除次要规格等手段，来获取较低的采购成本。九、运输:买方可以自备运输工具前往供应商处提货，以防卖方拖延交货时间，或将货品交与其它竞购者。一般供应商管理常见的问题Q、供应商无法如期交货？Q、供应商交货的品质不佳？Q、供应商的成本无法降低？Q、供应商的配合不佳？Q、独家供应的交期过长？Q、如何选择好的供应商？Q、如何与供应商建立良好的关系？Q、如何做好供应商的成本分析？Q、如何要求供应商备安全库存？Q、如何订供应商的奖惩办法？Q、如何作供应商的绩效评估？Q、如何辅导、协助供应商建立品检制度？

Step1~发现问题(ProblemFinding)3-1如何发现问题3-2发现问题的五个方法与工具

3-1 如何发现问题从绩效不佳之处探讨从作业流程瓶颈探讨从专业能力不足探讨从供应商表现探讨从内部顾客需求探讨

3-2 发现问题的五个方法与工具．脑力激荡法．缺点希望列举法．检核表法(checklist)．优先性分析法．曼陀罗法(Mandal)脑力激荡法(BrainStorming)一群人围成圆圈，依顺时针方向，由任一人开始，轮流发言，抒发创意，不批评不反对，大量收集资料。脑力激荡法之原则1.针对主题，开放心胸提出观点2.由记录者记下发言内容3.每个人都有权利义务贡献发言4.不批评、不判断他人发言5.可借用别人观点再抒发自己想法6.产生综效创意(Synegy)7.轮到发言却说不出时，以微笑点头致意脑力激荡法用表研讨主题：写下10个观点补充说明12345678910缺点希望列表研讨主题：列出缺点事项列出希望事项1122334455667788991010现场问题发现之检核表(1)~5W1H项目OK回应行动1.何人1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?2.何物1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?3.何处1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?现场问题发现之检核表(1)~5W1H项目OK回应行动4.何时1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?5.何故1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?6.如何1.应该由谁做?2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?优先性(Priority)分析法问题列逆重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数优先性曼陀罗（Mandal）用表

主题：问题：思考练习：请转换成下列图型Step2~分析原因(CauseAnalysis)4-1

如何分析问题之原因4-2分析原因的五个方法与工具 4-1 如何分析问题原因．分析问题先要厘清观点．运用四度空间分析问题 *深度 *远度 *广度 *速度分析问题先要厘清观点＊区分个人观点与情境观点＊分辨事实与想法＊区分共同假设与独自假设＊分辨征候与原因＊区分目的与手段4-2 分析原因的五个方法与工具．四象限分析法．特性要因法(鱼骨图法)．连问五个为什么?．心智图法．K.J.法四象限分析法～风险V.S利益例)杠杆材料物料管理策略材料供应管理一般材料采购管理瓶颈材料来源管理材料供应风险程度对公司利润影响程度低低高高2143特性要因法(鱼骨图法)为什么材料无法CostDown?无法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本数字资料特殊要求公司内部采购部门厂商‧对客户内部情报不了解‧内部沟通不足‧技术销售者PlaySafe‧ECN切换时点不当‧缺乏全公司性成本教育‧QVL未求合理化‧VA分析力不足‧变换Version未先进先出‧缺乏绩效衡量指标‧采购及谈判技巧不佳‧BUYER过于忙碌‧情报搜集不足‧对二次成本分析不足‧未订定COSTDOWN目标‧急调料及调现货‧共识不足，竞性性价格‧PROTECTION心态‧对熟悉之客户依赖性高‧SINGLESOURCE‧生产效率低，转价客户‧机种太复杂，不简化‧COMMONPART采用太多‧因应汇率，采购地区未调整‧海外商情不足‧未善用外部采购力量‧标准成本数字不确‧标准成本未反映事实‧计价公式有待检讨‧汇率基准不一致‧因时间差，所得成本不一致‧客户要求特殊规格‧少量多样化，固定成本高‧公司产品形象之要求‧R&D规格标准过高‧安全规格要求交期延迟之原因分析发生交期延迟买卖双方沟通之差距其部门之责任采购内部之责任生产状况管理人‧接单超过产能‧技术水准跟不上‧不良率高，无法控制‧生产计划不妥当‧机器不足或精度劣‧模治具不足‧制程不完备或不落实‧上游材料来源不能掌握‧进度管理不善‧品管制度作法不落实‧时间估计错误‧上游材料品质不良‧员工工作意愿低落‧外包能力不足‧对交期之承诺度低‧连络沟通力不足‧过于忙碌而疏忽‧人手不足‧经营业者之关心转向‧业务员常换人或训练不足‧新材料规格未充分沟通‧图面，规格之了解不一致‧单方面的期货指定‧运输过程出现意外‧Team-To-Team沟通不足‧生产计划变更‧紧急订单Leadtime不足‧设计变更（ECN)‧订货数量太多‧Approval时效延迟‧选择供应商不妥当‧对VDR产能技术水准调查不足‧订单或要求事项不明确‧价格的决定很勉强‧未经常掌握进度‧新材料规格未充分沟通‧未予协力厂有效辅导‧频频更换供应商供应厂商订货客户连问五个为什么？Q.为什么生产不顺利延迟交货？

Q.为什么？

Q.为什么？

Q.为什么？

Q.为什么？ 心智图法

团队创意法~K.J.法简介

1.由日本人川喜田二郎(KawakitaJiro)所创之方法2.整合思考界及经验界二者交相激荡3.W型问题思考法4.有6回合，每回合有4步骤K.J.法

6回合

R1.问题探讨R2.现状把握R3.本质追求R4.构想计划R5.具体对策

K.J.法运作方式K-1定义研讨主题及目标K-2列出现行问题(现象)K-3反向思考：为什么做不好？K-4正向思考：如何找出对策K-5行动计划展开K-1.定义研讨主题及目标描述研讨主题界定主题相关范围：人、事、时、地、物思考所要达到之目标

K-2.列出现行问题(现象)研讨主题：列出现行问题1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.界定范围：定出目标：K-3.反向思考：为什么做不好？列出做不好的原因、困难举例123456789101112K-4.正向思考：如何找出对策？思考解决问题之对策、构想12345678910TOP10对策评估列表研讨主题：请用H.M.L.表示，H代表程度最高优先性No解决对策或构想重要性紧迫性发展性12345678910组别：K-5.行动计划之展开行动方案方法/细项负责单位及人员时限需求支援

团队创作K.J.图之方法K.J.MapJ-1填写标签J-2类分标签J-4关联标示J-3创意构图J-5解说绘图J-I