企业PMC生管知识学习课件生管人员日常事务与能力技能

企业PMC生管知识学习课件生管，是生产企业一个非常重要的岗位，计划安排的合理与否，计划完成率的高低，不仅显示了PMC的能力水平，而且一定程度上显示出企业的综合能力。

一、跟单员与工厂管理

作为跟单员，应熟悉工厂管理方法，并熟悉生产工艺流程，才能够真正做到跟踪与控制。跟单员每接触一家生产单位，应做好基本情况调查（一）部门职能调查序号工作职能负责部门负责人部门负责人联系电话传真1生产计划

2物料计划

3品质管理

4派车

（二）制造企业五大职能要素1．销售管理；拓展业务，争取更大的市场；2．生产管理：设计、制造“品质优良、成本低廉、交期准时”的产品；3．财务管理：使资金高效运作，使产、供、销业务能顺利进行；4．人事管理：留人、用人、培育人才，人才是企业最关键的因素；5．物料管理：筹备物料、节约资金，为生产服务，使产销活动顺利进行。（三）制造企业生产的两种类型MTS型

MTO型两种类型需求计划型生产：又叫库存生产订单生产型：又面向订单生产

（四）生产型企业各部门职能▸市场调查与分析；▸参与产品开发；▸产品促销活动；▸客户开发及管理；▸接订单及出货安排；▸进出口运输处理；▸售后服务。业务部▸制定月、周生产计划；▸控制生产进度；▸跟催物料采购及仓库备料进度；▸协调出货计划，分析产能负荷。生管部采购部▸进料检验与测试；▸制程品质管制；▸成品品质管理；▸品质改善与跟踪；▸协作厂辅导。品管部▸原辅材料采购和跟踪到位；▸供应厂商评核及开发。

▸产品开发设计；▸客户样、产前样制作；▸样板制作；▸材料单耗制定；▸工艺标准制定；▸制定标准工时；▸协助现场工艺不良之指导。技术开发部▸员工招募及解聘；▸员工出勤管理与考核；▸教育训练计划及实施；▸员工定期考核与升迁建议；▸工厂财产及安全管理；▸环境卫生管理；▸员工食宿管理；▸交通管理；▸员工福利管理。行政、人事、总务财务部▸协调采购进料计划及控制进度；▸提供进料进度，配合生产计划跟踪物料；▸仓库管理，料账管理；▸物料收发及库存物料管理。物料部▸应收、应付账款；▸制造成本分析；▸一般会计；▸资产负债表、损益表；▸年度总预算及财务调度；▸收支管理；▸大额支付款项审核。

▸工厂设施的施工、维修、保养；▸工厂供电设备管理；▸水电配置及检修；▸生产设备保养与维修。设备科▸人员管理，教育训练；▸机器设备保养；▸生产进度控制及调整；▸物料控制；▸效率改善；▸品质改善；▸安全管理；▸整理整顿；制造部

二、生管部(一）生管部的工作职能1协调出货计划对业务部门接到的订单能协调出一个较为合理年度、季度、月度销货计划；对业务部门变更生产计划、紧急插单或任意取消能进行适当的限制与配合；做好生产部门间的沟通与协调工作。2制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制订出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。3控制生产进度能准确地控制生产进度，平衡、调整各生产单位的生产计划。；当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。4督促物料进度能对物料控制人员做好物料进度的督促。5分析产能负荷在订单超过产量时能提前计划。6生产数据统计产能分析，出货计划的统计，物料进度统计，出货统计及其它生产统计。7生产异常协调把相关生产部门组织起来，协调处理异常问题。生产管制目标要点达成客户订单交货期。平衡生产，提高效率。确保人员与设备的高效运作。4．控制单耗，节省成本。（二）生管的工作特点必须要有相关的跟踪方法和记录（设表格），以确保计划的全面完整性。提前计划性：准确及时性：1、2、●要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯。●不求完美，逐渐确定，敢于调整自己的计划。●早完要做的事，提前做是很合算的。应保证计划相关的计划信息及时准确的发放给相关部门的权责人员。全面完整性：3、主要工作特点（三）生管人员性格要求

急性泼辣的用脾气，不容许他人的拖拉耽误，善于借力使力，有问题向上提报。了解细节有判断能力，处理问题果断。务实干练的做事风格。跟踪到底的责任心。

（四）产能分析正常产能、超出负荷产能、设备产能、人的产能、月产能。产能综合人、材料、机器和工时来核算。

（五）周出货计划与生产计划的协调周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕时间进行修正和调整，周计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。机器设备是否准备好，其产能能否达到预定产能，是否需要外发加工支持。物料是否能按规定时间到位工艺流程是否已确定，是否存在问题。（六）生产准备

人员；机器；工模、夹、具（设备附件）；物料；生产工艺；品质控制；培训。（七）制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素交货期先后原则；客户分类原则；产能平衡原则；特别工序提前生产原则（如特殊专机、印绣花时间应考虑在内）；工艺流程原则；工作部门因素（因人员和机器配置问题）；各种时间因素（如材料到位时间等）。原则因素（八）进度跟踪、控制步骤根据业务部门下单任务作生产计划；根据生产计划跟踪生产进度；根据业务交货期调整生产计划；跟踪物料进度保障生产计划；

(九）常用进度控制工具1.各类图表：物料进度表、生产进度表。2.各类报表：生产日报表、周报表、月报表。3.进度控制箱。客户订单编号订单款号品名计划产量实际产量结案一二三四五六日累计

4.生产进度控制表5.周生产计划表周别：

日期：客户订单编号订单款号品名计划产量计

划

日

程注意事项

6.日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，技术准备、采购计划与生产计划在日程中如何按计划配合执行的问题。例：公司某一个款式接受订单10000件，出货时间为35天。生产计划根据如下：☆生产时间（投产至完成）标准时间为18天；☆技术准备：打版、推版、生产样衣、材料单耗表（紧急时第一天先预算单耗，可提早两天时间）总共需要3天；☆制作《备料单》、《工艺单》1天；☆采购备料为8-10天（含检验1天）；☆预留异常情况3天。说明：1.日程基准规划适合所有订单；2.各生产环节目标明确；3.生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货又不造成浪费；4.应注意做好协作厂商供货（材料）品质保证的辅导及要求。

7.进度落后之措施如何提升产能：增加瓶颈工序之人员（或临时工）及设备；必要时增加轮班；部分工作考虑委托外加工；调整出货计划：经由销售部门与客户协商，生产计划应保留10%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在进度落后严重的情况下，销售部门应注意节制紧急订单之插入，以免雪上加霜；延长工作时间或休假日调班。

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采购与库存控制教程PPT目录：

第一章采购管理概述

第二章采购管理组织

第三章采购申请与需求分析

第四章供应商管理与选择

第五章订货点采购与库存控制第一章采购管理概述学习点：1.采购的概念，区别采购与购买，区别采购管理与采购2.采购的类型3.采购的作用4.采购管理目标

案例：

个人采购

家庭采购

企业采购

政府采购

其他采购

问题：请举出你的一次采购经历采购举例：1.逛街买衣服，日常生活品获得2.服装小卖部各种款式衣服的获得3.冷饮小卖部冷饮来源获得4.生产企业原材料的获得5.ERP实验室建设所需ERP软件的获得

区别：采购类似于一个组织的购买行为，在购买过程中会有讨论对产品的评估等一系列过程，时间比较长一些，而且购买的金额比较大购买通常只是个人的行为，且持续时间比较短，金额比较少采购是商业行为，购买是自然行为。采购有相关要求及程序，购买较为随意。再举例：批发商购买总金额较小的商品。（一）采购的含义采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此，从学术的角度上说，采购比购买的含义更广泛、更复杂。理解：

1、所有采购都是从资源市场获取资源的过程；

2、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；

3、采购，是一种经济活动；采购的地位采购占用着大量的资金，常常占企业销售收入的一半以上。通过案例计算分析：

假设某企业现在的目标是将利润提高1倍，现在该企业的总销售额为1亿元，利润为500万元，其中，销售额的60%用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费，工资奖金以及一般管理费用。问题：销售量，产品价格，劳务费和工资奖金，一般管理费用或采购成本要增加或减少多少，才能使利润从目前的500万元提高到1000万元？现状：单位：百万元销售额100、采购成本60，工资奖金10，企业管理费25，税前利润5。案例思考：通过上面的案例，企业提高利润的最好途径是什么？采购的利润杠杆作用采购成本减少很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。知识拓展：资产回报率知识拓展：资产回报率资本周转次数=销售额/总资产利润率=利润/销售额资产回报率=利润率*资本周转次数=利润/总资产

销售额1000总成本950925

利润50销售额100075毛利率5%7.5%库存200销售额1000总资产500190490资本周转次数2次2.04资产回报率10%15.3%采购金额占总销售额的50%库存占总资产的40%采购价格下降5%采购类型1.按照主体分类个人采购，家庭采购，企业采购，政府采购，其他采购2.按照采购方法分类传统采购，科学采购：订货点采购，MRP采购，JIT采购，供应链采购，电子商务采购

采购方式含义：企业在采购中运用的方法和形式的总称主要有三种采购方式：

招标采购比价采购议价采购招标采购定义：通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为。是政府机关与企业采购所采取的基本方式之一。特征：公开性类型：政府招标采购，企业招标采购适用情况：需求量大且标准化的产品，或者技术含量高的产品优点：1.有利于采购工作的“公开、公平、公正”2.有利于形成合理价格3.有利于改进采购物品的品质4.有利于建立供应商资源库缺点：1.采购费用高2.可能造成抢标3.采购程序复杂，应变性差4.采购物品规格不一5.衍生其他问题作业流程

招标投标开标决标签约比价采购定义：又称限定厂商公开招标，是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报价，最后选择最低的作为企业供应商的一种采购方式。特征：竞争性适用情况：1.企业对采购物品的供应来源相当清楚2.对物品品质要求远胜于价格因素，或者对于紧急需要或机密性物品的采购，不宜公开招标的企业优点：1.节省时间及费用2.比较公平3.减少弊端缺点：1.可能造成供应商合谋2.可能造成抢标3.采购物品规格不一

议价采购定义：是指由买卖双方直接计价还价实现交易的一种采购行为，一般不进行公开招标，仅向固定的供应商直接采购。特征：谈判性流程简介：1.发询价表，邀请供应商报价2.选定厂商适用情况：需求量大，质量稳定，定期供应的大宗物资优点：1.节省采购费用2.节省采购时间3.减少失误，增加弹性4.可与供应商发展互惠关系缺点：1.价格偏高2.缺乏公开性，信息不对称3.容易形成不公平竞争4.易滋生弊端采购的基本流程1.确认需求2.需求说明3.选择、评估供应商4.确定适宜的价格5.签订合同/发出采购订单6.订单追踪与催货7.货物验收8.支付货款10.记录与档案维护第二节采购管理采购管理：为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是整个物流活动的重要组成部分。【以实现采购经济效益的最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。】实践中常见的认识误区误区1.采购价格越低越好？误区2.将采购管理和采购混为一谈误区3.采购只要保证“货比三家”就行误区4.招标“一招就灵”误区5.档案保存好，采购信息就都留下来了采购管理与采购的区别与联系

采购采购管理

1.具体的采购业务1.对整个企业采购活动的活动，是作业活动计划、协调和控制活动，

区别

2.只涉及采购员个人是管理活动

3.只能调动采购科长2.面向整个企业分配的有限资源3.可以调动企业所有资源

采购本身也有具体管理工作，它属于采购管理。联系采购管理本身又可以直接管到具体的采购业务

的每一个步骤，每一个环节，每一个采购员采购管理重点重点：一是要保障供应，保障企业正常生产、降低缺货风险二是要保证所采购供应的物资质量三是要尽量降低物资采购的成本四是要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。采购的原则（5R ）RightPriceRightQuantityRightPlaceRightQualityRightTime采购管理的目标

采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。

总目标

（1）为企业提供所需的物料和服务（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务子目标采购管理的目标合适的品质（Quality）（３R）合适的数量（Quantity）（2R）合适的时间（Time）（1R）合适的价格（Price）（4R）合适的来源（供应商）（Source/Supplier）（5R）合适的服务（Service）合适的交货地点（Location）采购管理的内容1233.13.23.3455.15.25.35.45.55.66第三节采购管理与库存控制生产企业为生产需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这种物资从开始进入等待状态起到离开状态为止的阶段，就是库存物资。生产企业原材料库存，在制品库存，产成品库存流通企业流通库存所谓库存控制，就是对库存量的控制，也即在保障供应的前提下，使库存物品的数量最小，所进行的有效管理的技术经济措施。库存的二重性。一、没有库存，企业无法正常运营二、库存占用企业大量资金追求两者之间的平衡点两者关系A采购管理的任务是维持零库存运行，零库存运行需要进行库存控制。B采购物资填充库存，满足间接需求，注重库存控制。如何控制库存？A传统库存管理方法对象：单个企业目的：对企业库存分类并管理，确定订货时间和订货数量，使企业库存总成本最低方法：ABC分类管理方法，订货点方法B现代库存管理方法目的：追求整个供应链以及各个参与企业利益的最大化思想：采用先进的信息管理技术，供应链各节点之间的合作协调预期效果：减少各节点库存水平，从而减少整个供应链整体的库存水平，还有可能提高对客户的服务水平。方法和技术：MRP，ERP，JIT，QR，ECR，VMI采购管理的趋势一、采购外包二、跨国采购中心数字统计：

2011年，沃尔玛在中国采购了超过100亿美元的商品并出口，2012年在华采购超过120亿美元

2012年，家乐福在中国采购额为35亿美元，麦德龙为50亿美元目的：为了满足跨国公司在中国的采购需求，构建跨国采购中心将成为采购物流的发展方向定义：设在一国经济发达地区，以面向国际跨国企业为主，进行商品采购的固定场所。采购模式：

模式一：跨国企业在某一国家的某一经济中心设立采购中心。目标：采购企业生产经营所需要的产品。

举例：沃尔玛在上海和深圳设立“全球采购中心”家乐福在北京，天津，大连，青岛，武汉，宁波等地设立了区域性的采购中心，其总部设在上海。模式二：一个国家的某一中心城市建立的相对固定，为全球跨国企业提供采购服务的场所。举例：天津市建立“全球采购中心”影响：

1.面对面，减少中间环节

2.加快我国工业企业产品结构调整步伐，带动产业升级，从整体上提高我国企业的国际竞争能力。

3.降低出口成本，稳定出口渠道，促使我国企业产品迅速进入国际消费市场案例分析国家经贸委和江苏省人民政府在南京举办首次“跨国零售集团国际采购会”。这次采购对入选供应商的要求是“信誉良好，产品质量好，价格适当，交货及时，有一定规模的生产能力”，参会的供应商有1500家，全球近20家著名的跨国零售集团将派采购团进行采购。1.何种采购模式？2.通过全球化采购能为企业带来什么好处？电子采购化电子采购是指企业利用网络技术实行采购过程中信息收集，订单，支付等活动的一种采购行为。案例：中国石油是实施电子商务采购的一大典范。举世瞩目的“西气东输”工程中的一笔6亿元的网上采购，仅用7个小时就顺利完成，直接节约资金1.2亿元。

据统计，中国石油应用电子商务以来，已经实现网上交易150亿元，平均节约采购成本5%以上（即节约资金150*5%=7.5亿元）。并且，在IBM的帮助下，中国石油能源一号网已经实现了电子采购，电子销售，电子市场的全面技术整合。问题:通过电子化采购使企业获得了什么优势？1.成功应用电子商务解决方案，从而选择到了优秀的合作伙伴，并通过电子采购，使得成本大大降低。2.快捷的网上交易公开了交易流程，提高管理水平。两个“采购案例”的对比分析1.胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，每年采购额85亿中的45亿产品由姻亲和隶属关系的工厂生产，产品质量比较性差，而且价格比同类产品高，比如供电器的价格比市场价高20%，但因为是残疾人福利工厂，只能接受其供货。另外如涂料，是有下属工厂生产，但其使用寿命为3年，而市场上产品寿命为10年。a逐步过渡，拿出一部门采购商品来实现市场招标一步到位是不可能的2.通用的采购经营。据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额共达到1400-1500亿美金。

1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美，亚太，非洲，欧洲采购委员会。四个部门定时召开电视会议，共享采购信息，联合采购组织，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况。a开发了一整套供应商关系管理程序b全球物流路线的整合。

结论1.胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。2.但从另一个角度看，采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被大多数企业所认可。第二章采购管理组织采购管理组织：

为了完成企业的采购任务，实现保证生产、经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。两个问题：1.为什么要建立这样的组织？（a顺利b高效）2.建立这种组织过程中，应遵循哪些原则？采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应供应商选择与评价保证公司在采购价格上的优势制定采购制度和设计合理的采购流程提高采购效率控制采购风险

采购管理部门的职责2023年4月11日64集中的采购组织结构董事会公司采购公司职员部门A生产、市场/销售部门B生产、市场/销售部门C生产、市场/销售2023年4月11日65分散的采购组织结构董事会公司职员公司职员部门A采购、生产、市场/销售部门B采购、生产、市场/销售部门C采购、生产、市场/销售2023年4月11日66集中/分散的采购组织结构董事会公司采购公司职员部门A部门B部门C采购生产营销采购生产营销采购生产营销2023年4月11日67采购部门设置如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好（图一）一些企业规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作（图二）对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式（图三）next

…..

总经理销售企划采购图一

总经理副总副总采购生产财务工程图二back

董事会总经理集团采购部采购部A采购部B采购部C图三back采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购员。采购员的工作职责1．订购单的下达。2．物料交期的控制。3．材料市场行情的调查。4．查证进料的品质和数量。5．进料品质和数量异常的处理。6．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。供应商选择与评价保证公司在采购价格上的优势制定采购制度和设计合理的采购流程提高采购效率控制采购风险

采购管理部门的职责第三章采购申请与需求分析知识点：1.采购申请的基本知识2.采购申请流程3.采购需求量的确定采购申请含义：又称请购，主要是指由企业各需求部门向负责采购的部门提出在未来一段时间内所需物品的种类以及数量等相关信息，并填制一定的表格交由采购部门。功能：

1.确定需求及内容2.成本归属

3.有利于管理4.节省费用采购申请★采购申请的注意事项由适当的采购申请人员来进行请购以书面的方式提出确定需求的内容以规格表明需求的水准预算限制【知识拓展】紧急采购申请思考:

在采购过程中发生紧急采购申请的原因？

◆存货管制失误

◆生产计划不当

◆错失采购时机

◆采购申请延误采购申请流程采购申请的提出采购申请的审核采购任务清单的形成

next采购申请的提出提出：需用部门，如企业的各部门。时间：月末、季末和年末；紧急采购。内容：需求单位、品种、数量、时间、用途等。文件：请购单、物料需求计划格式：单项独立物品、多项独立物品、同一产品相关多项原材料。back

采购申请的审核要考虑：采购的可行性、采购的价值和成本、库存控制。审核分析的四个问题⑴是不是非要采购这个品种？（替代品）⑵是不是非要采购这么多数量？⑶需求时间？⑷有什么特殊要求？如有更改，应与采购申请单位协商，进行适当的修正。

back采购任务清单的形成统计归纳品种汇总、品种类别汇总供应商汇总、采购地区汇总产生采购任务清单

back

第二节采购需求分析采购需求分析是制定采购计划的基础和前提是一项技术性很强的工作主要的方法：

※物料需求计划

※物资消耗定额

※需求预测★

物料需求计划原理：根据企业的主产品生产计划，主产品的结构文件和库存文件，求得主产品的所有零部件的需求时间和需求数量。主要解决的问题：•

需要什么？•需要多少？•

何时需要？

MRP采购原理及过程MRP采购管理主产品BOMMPS产品库存文件制造任务单和采购订货单BillofMaterials物料清单文件或产品结构文件MasterProductionSchedule主生产计划2023年4月11日84MRP采购管理2023年4月11日85MRP采购的实施

采购计划的确定2023年4月11日86计算步骤总进度计划—表明产成品的需要数量与时间；也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。物料清单—表明了某产成品的主要组成部分；是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件、组件、零件与原材料等。存货记录

确定订货数量和订货时间

决定净需求是MRP的核心净需求=总需求-计划存货+安全存货(某期间)▲总需求——不考虑持有量，某细项或原材料在各时间期间的期望总需求。▲已在途的订货——各起初始在卖主或供应链上其他地点接受的公开订货（已订的原材料）。▲计划持有量——各期初始期望的存货持有量，即已在途的订货量加上期末存货。▲净需求——各期实际需要量。▲计划收到订货——各期初始显示出来的期望接受量。在配套批量订货条件下，它等于净需求。在进货批量订货条件下，它比净需求大，超过的部分被加到了下期存货中。▲计划发出订货——各期计划订货量。此数将产生装配链或生产链下一层次的总需求。物料需求计划案例生产百叶窗的某厂商收到两份订单：一份要100个，另一份要150个。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制板条。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间（不考虑安全库存）–配套批量订货（即订货批量等于净需求）。–订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货解：a制作总进度计划周数12345678数量100150b制作产品结构树c利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求★分析思路1.百叶窗在第4周计划收到100个单位，故在第3周计划发出订货，同理，150个百叶窗必须在第7周组装，这样才能在第8周运送出去。百叶窗L=1木制板条(4)L=1框架(2)L=2100100100100150150150150200200200200300300300300400707070703303303306006006006002、订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货。如框架的订货批量为320单位，第3周的净需求是200，因此超过量为320－200=120单位，成为下一周的计划存货量。类似地，框架第7周净需求180单位比订货批量320少了140单位，又成为第8周计划存货量。木制部分的计算也是如此，第3周与第7周计划接收量的超过部分加到了第4周和第8周。注意：订货批量必须是批量规模的倍数。木制部分订货批量第3周是5乘以70，第7周是9乘以70。1001001001001501501501502003202003201201203201203001201801403204007070707033035035020202060063020580630502.在第3周必须得到200个框架（总需求）。200个框架的计划收到订货，生产提前期为2周意味着厂商必须在第1周开始时订购200个框架。同理，第7周时150个百叶窗的计划发出订货产生第7周的总需求与净需求：300个框架以及当时的计划收到订货。2周的生产提前期表示厂商必须在第5周开始订购框架

第3周开始时100个百叶窗的计划发出订货同时生成400单位木制部分的总需求。然而由于计划持有量为70个木制部分，净需求即为400-70=330。这意味着第3周开始时的计划接受量为330单位。制作过程历时1周，因此制作必须在第2周开始（计划发出订货）时进行。d在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。

已知框架的订货批量是320单位，木制部分的订货批量是70单位。第3周框架的净需求是200单位，因此超过量为320-200=120单位，成为下一周的计划存货量。类似地，第7周框架净需求180单位比订货批量320少了140单位，又一次地，超过量变为第8周计划存货量。木制部分计算同理，注意，订货批量必须是批量规模的倍数。结论：1.第一周订320个框架，第二周订350个木制部分（多出的120个框架和20个木制部分放入仓库）2.第五周订320个框架，第六周订630个木制部分（多出的140个框架和50个木制部分放入仓库）MRP采购的步骤资源调查、供应商认证询价及洽商生成请购单下达采购单采购单跟踪验收入库结算2023年4月11日98MRP采购的特点需求的相关性需求的确定性计划的精细性计算的复杂性2023年4月11日99订货点采购模式由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货量或订货周期、最高库存水准等。订货点采购主要有两大类：一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货量的大小每次都相同。另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。2023年4月11日100Q1Qt1t2t3t4数量时间Q0定量订货法Qmaxt1t2t3数量0Q订1Q订2Q1’定期订货法订货点采购模式特点订货点采购模式都是以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法，兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。2023年4月11日103JIT采购管理

2023年4月11日104

即时制（JIT）采购是在20年代90年代，受即时制生产管理思想的启发而出现的。一、即时制采购的原理核心：零库存生产系统。

1、它的采购送货是直接送到需求点上；

2、用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；

3、用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；

4、用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；

5、用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。

6、用户在什么地点需要，就送到什么地点。JIT采购的优点2023年4月11日105

1、大幅度减少原材料和外购件的库存国外一些JIT企业测算，即时制采购使采购物料库存降低40%-85%，减少了流动资金占用，加速了流动资金运转，同时降低了库存成本。

2、提高采购物资的质量可以使采购物料的质量提高2-3倍，质量成本减少26%-63%。

3、降低原材料采购和外购件的采购价格生产复印机的美国施乐（Xerox）公司，通过实施即时制采购，其采购物资的价格下降了40%-50%。大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的作用

2023年4月11日106JIT采购的主要特点与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。2023年4月11日107

JIT采购带来的问题及其解决办法

1、小批量采购带来的问题及其解决

问题：运输次数的增加和运输成本的提高

解决方法：地理位置上靠近供应商；建立临时仓库；由第三方负责送货；由一个供应商负责多种物资的供应。

2、采用单源供应商带来的风险

3、库存管理压力JIT采购的实施步骤

2023年4月11日109持续的改进交货方式确认质量控制建立班组制定计划供应商选择试点工作达成共识提出：意大利经济学家巴累托现象：2/8现象定义：又称巴累托分析法，ABC分类管理法，重点管理法等1879年意大利著名经济学家帕累托在研究个人收入的分布状态时发现：在美国少数人（20%）的收入占全部人收入的大部分（80%），而多数人（80%）的收入却只占一小部分（20%）。

ABC分类法及其库存控制策略

1951年美国通用公司经理戴克将“关键的少数和次要的多数”这一规律应用到库存管理中，于是就诞生了ABC分类法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。

ABC分类法来源与定义ABC分类法及其库存控制策略1)

ABC分类法的特点一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，相反，大多数的库存项目只占用小部分库存资金。利用库存资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，采用ABC分类法，如图所示。库存ABC分类102030405060708090100品种数百分比价值百分比100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—CAB库存控制与管理策略例：以一个只有10种物品的简单例子来说明如何进行ABC分析。第一步：列出这些物品及其年度使用量，然后用单位成本乘以年度使用量，得到每个项目的年度使用金额，最后按年度使用金额对这些项目进行降序排序。如表所示。项目编号物料每年使用件数单位成本(￥)年度使用金额(￥）序数P-201400000.0728005P-2022150000.17366501P-10840000.104009L-1011000000.0550003L-51120000.1428010L-6742400000.09216002L-221160000.0812806O-821800000.0648004O-910100000.077007O-10150000.094508项目编号物料每年使用件数单位成本(￥)年度使用金额(￥）所占百分比

累计百分比

序数类别P-2022150000.173655049.49%49.49%1AL-6742400000.092160029.24%78.73%2AL-1011000000.0550006.77%85.50%3BO-821800000.0648006.50%92.00%4BP-201400000.0728003.79%95.79%5BL-221160000.0812801.73%97.52%6CO-910100000.077000.95%98.47%7CO-10150000.094500.61%99.08%8CP-10840000.104000.54%99.62%9CL-51120000.142800.38%100.00%10CABC分析步骤2ABC分析结果占总项目数的百分比每组的年使用金额占总金额的百分比A=P-202,L-67420％5815078.73％B=L-101,O-821,P-20130％1260020.29％C=所有其他50％31104.21％总计100％73860100％库存ABC分类管理应用A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。B类物资：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。C类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。类别A类B类C类控制程度严格控制一般控制简单控制存货检查频度频繁一般较少安全库存量低较高高仓库库存明细表产品序号数量单价1202022010320104106805121006102072520815109305102010练习产品序号数量单价总资金资金百分比累计百分比累计数量百分比分类410680680068685.5A5121001200128013A7252050058526.7B1202040048937.6B6102020029148.5C2201020029359.4C3201020029564.9C10201020029775.8C815101501.598.583.9C93051501.5100100C合计18210000100100100第四章供应商管理与选择

本章知识点：1.供应商评估方法2.供应商质量管理策略3.供应商关系分类4.供应商合作伙伴关系第一节供应商选择供应商选择，主要是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。在供应商选择上，企业应不惜成本。好供应商的标准是？

◆拥有制造高质量产品的加工技术

◆拥有足够的生产能力

◆既能获得利润又能提供有竞争力的产品导入案例：波导手机供应商的选择波导一直致力于选择最好的供应商。比如某供应商是MOTO，诺基亚长期供货的，波导尽量与它接触，使其能够为波导供货。但是选择一家完全符合心意的供应商，其过程也是艰辛的。波导的一个硬性指标是必须是行业前三名。选好供应商后，波导不会立即签约，而是先了解该供应商的商业信誉，质量体系，供货能力等方面，然后才进行评估考核。在初步符合波导的要求后，供应商会给波导递交样本，进入到小规模试用期，合格以后再进入批量试用期，在完全符合这些环节后，双方才会确立长期的合作项目。同时，供应商也必须给其一定的承诺。如果合作得好，就会形成长期的战略合作关系。特别是一些主要的供应商，波导会把很大的采购业务交给他们，这样就避免竞争对手采购同样产品时，供应商优先满足它们。一般情况下，波导会把采购量的60%-70%交给主要的长期供货商。一般情况下，波导会把所有符合其标准的供应商集中在一起进行选择，选择标准包括手机功能，产品的质量体系，系统稳定，供货能力等方面

思考：

在这个案例中，涉及的知识点有哪些？1.供应商选择2.供应商选择流程3.供应商调查4.供应商开发

波导企业如何确定所需供应商的范围？流程供应商调查供应商开发供应商考核供应商评价供应商选择

next供应商调查分为：初步供应商调查，资源市场调查，深入供应商调查深入调查需要较多的时间和精力，调查的成本高。以下情况才需要调查：⑴准备发展成紧密关系的供应商⑵寻找关键零部件产品的供应商

back供应商开发所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。反向营销市场链条上的反向营销即供应商开发，是指当不存在合意的供应商时，采购方进行主动采购，自行创造一个供应源的方法。每一制造商都需要这样的供应商，他以最低价格提供最高质量的产品，从不耽误交货日期，而且对最小的要求也立即响应。有两种基本方法能达到这一目的。

第一种方法是采用一种有系统的方法，在给出一采购定单之前寻找和筛选潜在的供应商。第二种方法是要求已签订合同的供应商去改进，否则就使他面临失去生意

供应商开发工作面临的实际问题是不是一定要找质量最好的供应商？是不是一定要找价格最低的供应商？是不是一定要找规模最大的供应商？是不是一定要找---的供应商？供应商开发步骤产品分类供应商调查资源市场调查分析评估深入调查供应商价格谈判供应商辅导追踪考核供应商选择供应商使用供应商激励和控制

back供应商选择案例某企业生产中需要的零部件是通过外购完成的。而在选择过程中，出现A,B,C三家供应商，在价格，质量，交货期，采购批量上都有所区别。每个有缺陷的零部件，它的处理成本是6元。综合考虑价格，质量，提前期，采购批量用数学规划模型求得企业对每一个零部件维持成本A为0.43元,B为0.76元，C为0.06元,数据如下：价格合格率提前期采购批量A9.588%6周2500件B1097%8周5000件C10.599%1周1200件供应商考核考核指标体系产品质量交货期交货量工作质量供货价格水平进货费用水平信用度配合度

back供应商评价对采购方来说可把供应商分为两类，接受过至少一次定货的现有供应商新出现的、可能是好的潜在供应源

供应商的评价可分为：

现有供应商的评价潜在供应源的评价现有供应商的评价1、非正式评价--是指采购方组织内与供应商有过私下接触的人对供应商做出的评价。2、正式的供应商评价与分级

是从质量、价格、交付、服务等方面追踪考查供应商绩效的。评价的结果应定期通知供应商，告诉他们正处于何种情况中，往往会令供应商不断改进。

潜在供应源的评价※对潜在供应商评价的一个重要原因是？当潜在供应商与现有供应商竞争时，新供应源的期望绩效有望比现有供应商高。两个问题1、该供应商有能力满足采购方的长期和短期需求吗？2、该供应商能积极地以采购方期望的方式来满足其长短期需求吗？评价的两个方面1、技术、工程与制造优势2、管理与财务评价

back供应商选择寻找供应商的方法：从网上寻找从行业协会寻找从企业的关系网中寻找从相应的专业杂志寻找从目前客户的供应渠道寻找如产品特殊，客户需求大，可在有能力的客户中定制供应商选择选择供应商的原则：系统全面性简明科学性稳定可比性灵活可操作性门当户对半数比例供应商数量控制供应链战略原则学习更新原则供应商选择如何选择供应商？最基本指标:1.技术水平2.产品质量3.供应能力4.价格5.地理位置6.售后服务7.提前期8.交货准确率9.快速响应能力供应商选择选择供应商的方法：1.直观判断法2.线性权重法3.层次分析法4.多目标数学规划法5.采购成本比较法6.作业成本法7.数据包络分析法第二节供应商管理所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商管理主要抓好下面几个基本环节：

1.供应商初选2.供应商审核

3.供应商考评4.供应商关系管理

供应商质量管理供应商管理

供应商关系管理

供应商绩效管理供应商质量管理定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。供应商质量管理的意义：1.供应商对产品质量的影响。2.供应商质量管理是供应商持续改善的必要途径3.供应商质量管理会影响到供应商的绩效水平供应商质量管理策略提供明晰的产品说明书明确采购方的期望采购方的态度供应商数量优化供应商绩效评定供应商的持续改进供应商激励供应商质量认证供应商关系管理传统企业与供应商的关系：短期，竞争对手关系采购方和供应商的交易如同0-1对策另外一种关系模式受到越来越多的企业重视战略同盟关系

1+1>2对策体现

供应商关系分类1.按供应商重要程度分类（模块法）本单位对供应商的重要程度供应商对本单位的重要程度重点型供应商伙伴型供应商优先型供应商商业型供应商2.按80/20规则分类

占80%采购金额的20%供应商“重点供应商”占20%采购金额的80%供应商“普通供应商”相应策略：对重点供应商应投入80%的时间和精力对普通供应商应投入20%的时间和精力3.按供应商的规模和经营品种分类3.按与供应商的目标关系分类a短期目标型b长期目标型c渗透型d联盟型e纵向集成型经营的品种规模供应商的规模专家级行业领袖量小品种多低产小规模供应商绩效管理供应商的绩效包括很多内容,笼统的说，就是企业对于供应商的要求，即关于价格、质量、交货和服务的要求，简称PQDS供应商的绩效评估要点：1.经营能力2.技术能力3.成本对应4.工程管理能力

供应商的绩效评估指标供应商质量考评指标供应商供应考评指标供应商经济考评指标供应商支持、合作与服务考评指标第五章订货点采购与库存控制一.库存和库存分类库存:处在储存状态的物资的数量库存分类:1.生产储备(周转储备)2.商品储备(流通储备)(周转储备)3.国家储备(安全储备)二.为什么周转仓库要进行库存控制？1.周转储备的二重性一方面保障生产和流通的顺利进行；另方面仓库闲置,延缓生产,需要付出费用。2.周转储备应当有一个合理的限度3.合理库存三.库存过程概述库存过程可以分成：订货过程进货过程保管过程销售出库过程四.库存控制的原理：为了控制库存量，由库存过程可知，可控制订货进货过程，也可控制销售出库过程。都可以达到目的。但是，控制销售出库过程，意味着限制用户的需求，影响社会需求，不好。所以最好采用通过控制订货进货过程的办法来控制库存量。这样，不但可主动控制库存量，而且不影响社会效益。因此，本章的思路，就是研究怎样通过控制订货进货过程的办法来控制库存量。五.订货策略的含义：包括三个方面的内容：１.什么时侯订货，即订货时机，或订货点。２.订多少，即订货点。３.如何实施，即订货方法。库存费用１.订货费含义：订货过程中发生的全部费用。包括差旅费，订货手续费，通讯费，招待费以及订货人员有关费用。特点：每一次订货中订货费与订货量的多少无关。若干次订货的总订货费与订货次数有关。公式：黑板

2.保管费含义：保管程中发生的全部费用。包括：出入、出库时的装卸搬运堆码检验费用；保管用具用料费用；仓库房租水电费；保管人员有关费用；保管过程中的货损货差；保管物资资金的银行利息。特点：保管费用与保管数量的多少和保管时间的长短有关。公式：黑板3.进货费与购买费：含义：所谓进货费，就是进货途中的全部费用，即运杂费。包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。购买费，即物资的原价。特点：进货费与购买费都与订货批量无关，批量订多订少都不安影响其总进货费和购买费。我们把这种与订货批量无关的费用称为固定费用，而把那些与订货批量有关的费用称作可变费用。因此，进货费与购买费是固定费用，而订货费、保管费、缺货费、补货费是可变费用。经济订购批量1.什么叫经济订货批量？所谓经济订货批量，就是从经济的观点出发在各种库存情况下，考虑怎样选择订货批量，使得库存总费用最省最经济。把这个使得库存总费用最省最经济的订货批量，叫经济订货批量。2.应用经济订货批量公式的意义：1）可以使得纵费用最省；2）可以达到库存控制的目的。3.应用经济订货批量公式的前提条件：1)公式适用于订货不受限制的情况。即什么时侯想订货就能订到货，想到哪里订就能到那里订。2)公式适用于单一品种的情况。3)公式不但适用于确定型，也适用于随机型。两种情况下的经济订货批量瞬时到货情况瞬时到货，指订货进货，都能够在很短的时间内完成、而且所订货物一次全部到货。也就是说，进货速率无穷大、进货时间等于0，库存突然增长一个订货批量Q0持时到货情况

所谓持时到货，就是订货进货需要一段时间、所订货物逐渐到货入库、库存逐渐升高。也就是进货速率p等于一个有限数、订货进货时间t1不等于0。结论1.持时和瞬时的区别：持时导致保管费用减少，从而导致Q*增大、订货周期增长而总平均可变费用减少。2.持时的效果相当于减少了保管费用，这是因为边进货边销售，有些货物没入库就销售掉了，使保管费用减少了。极端的情况下，所有货物都不入库，直接从供应地运到用户。3.持时因子1-R/p，当p趋向无穷大，则1-R/p→1，持时也就变成了瞬时，所以瞬时乃是持时的特殊情况。随机型库存控制方法

一.概述：１.随机型：即库存参数中，至少有一个是随机变量的库存模型。所谓随机变量是其值是随时间而随机变化的，不能预先知道它在将来某一时刻确切的取值。２.主要的随机型库存参数有：

1)需求速率Ｒ：单位时间的需求量。

2)订货前置期Ｔ：从发出订货到所订货物入库为止的时间间隔。

3)前置期需求量ＤL：订货前置期中的总需求量。

ＤL的平均值可以用R和T的乘积表示4)订货点Qk的确定：订货点Qk是发出订货时的实际库存量5)安全库存量Qs的确定。安全库存量是指在库存控制中为防止在订货前置期间内销售缺货而设置的库存量。是在平均前置期需求量上附加的一个保险裕量。即前提条件：DL服从正态分布一般情况，next数例说明1.某企业前三个月的订货提前期需求量分别为5，6，7A：6，sqrt（2/3）2.根据历史经验，某企业下三周订货提前期内的需求可能分别是20，30，40，对应的出现的概率分别是0.2，0.5，0.3A:31，7图例解释

Q(t)QkQsTkR时间随机变量的分布分布：随机变量的值落在某个区间的概率。

正态分布(重点)

泊松分布负指数分布几个参数说明服务率，即库存满足率，是库存物资对于用户需求的满足程度，用概率p表示缺货率，即库存的不满足率，是库存物资对于用户需求的不满足的程度，用概率q表示安全系数，它是安全库存量中所含标准差的个数，可以是整数，也可以是小数，可以是正数，也可以是负数正态分布条件下，p，q，a是一一对应的。见教材p93页表格。定量订货法原理：预先确定一个订货点Qk和一个订货批量Q*，随时检查库存，当库存量下降到订货点Qk时，就发出订货。订货批量取Q*Tk1R2R1QkQsQmaxR3Tk2习题演练1已知某种物资的订货提前期需求量服从正态分布：见黑板，C0=100元，C1=2元/吨期，已知要求服务率达到95%，求订货策略。答案：订货策略的内容是，预先设定订货点Qk=1.485吨，订货批量Q*=11.86吨，随时检查库存，当库存量下降到订货点时，就发出订货，订货批量取Q*习题演练2已知“DL”随机数列为：162，173，167，180，181，172，170，168，167，174，170，168。假设它们服从正态分布。要求缺货率不大于16%，求订货点。

A:171，5.23，a=1（a≥1）已知DL的分布如表，要求库存满足率达到87.5%，求订货点及安全库存。

A：70，10next

back定期订货法原理：预先确定一个订货周期T*和一个最高库存量Qmax，周期性地检查库存，发出订货。订货批量的大小应使得订货后的名义库存量达到QmaxQmaxR2Tk3DL2R1Tk1R3Tk2DL1DL3T2T3TQ1Q2Q3Qs习题演练3已知需求速率的随机数列：11，12，13，14，15，16，17，18，19（吨/月）服从正态分布，c0=30元，c1=1元/吨月，Tk=1月，库存满足率要求达到97.7%，实行定期订货法，求订货策略，又第二期订货时，查知，Qk2=21.3I2=5，B2=5，求第二期订货量应该定多少？已知R～N(50,10)(吨/月)，Tk～N(1,0.5)(月)，C0=100元，c1=1元/吨月，p=0.977，实行定期订货法。就Qmax总结定期订货法和定量订货法的区别

1.定量订货法每次订货的数量是相等的，而定期订货法是不一样的

2.判断准则不一样：定量订货法是对订货点的控制，定期订货法是固定的时间间隔订货

3.适用情况不一样。价格折扣定义：供应商规定的价格随订货批量变化的促销策略，属于一种商业行为。思考的问题：为什么供应商愿意推出价格折扣策略？采购方要接受供应商推出的价格折扣策略吗？判断的准则又是什么？为什么供应商愿意推出价格折扣策略？流通费用降低生产性流通费用流通费用纯粹性流通费用资金周转次数提高判断的准则价格折扣后增加的保管费用>价格折扣后降低的购买费用和订货费用之和（节约比较法）

若成立，采购方就不接受此折扣策略，反之，接受价格折扣前的总费用>价格折扣后的总费用（成本比较法）

若上式成立，采购方接受，反之，不接受需要注意的是：价格折扣前的订货批量Q*和价格折扣后的订货批量Q1是不一样的节约比较法假设：1.原来的价格为K2.折扣策略：当采购的批量≧Q1时，给予价格上的优惠，价格为(1-a)K简单回顾：（订货批量取最优值Q*）1.订货费用：2.保管费用：3.购买费用：折扣后的费用变化费用变化：1.订货费用：费用降低了2.保管费用：费用增加了3.购买费用：费用降低了准则1

增加的费用降低的费用之和若不等式成立，采购方不接受此折扣策略若不等不成立，采购方接受此折扣策略成本比较法简单回顾：折扣前的总费用：折扣后的总费用：准则2若接受此折扣策略若不接受此折扣策略思考：节约成本法和成本比较法有没有什么问题？

区段价格数量折扣的两种基本类型：1.总量折扣例：某厂家提供的价格折扣策略如下：订购批量Q<100，单位购买价格为10元，订购批量100<Q<200,单位购买价格为9.5元，订货批量Q>200，单位购买价格为9元2.增量折扣例：另厂家提供的价格折扣策略如下：订购批量Q<100，单位购买价格为10元，订购批量100<Q<220,前100单位物品购买价格为10元，多余的Q-100单位购买价格为9元，当订货批量Q>220，前100单位购买价格为10元，中间的120单位价格为9元，多余的Q-220购买价格为8元区段价格折扣即总量折扣形式区段价格折扣策略：已知年需求量D（或日需求量R），订货费c0，保管费c1如何确定区段价格折扣策略下的最优订货批量？Step1：求个区段的经济订货批量Qi*Step2：寻找满足Qi*≥Qi-1，从高往低搜索。【从最高区段n开始，比较Qi*和Qi-1，若Qi*<Qi-1,则令i=i-1，再进行比较，直到某个区段i中，满足Qi*>Qi-1】Step3：计算Qi*，Qi，Qi+1，…Qn各点的总费用，其中费用最小的对应的订货批量即为最优订货批量。思考：为什么教材中只比较后几个点所对应的成本费用而不计算诸如Qi-1，…,Q1对应的成本？多品种联合订购按采购品种的多寡可以分为：单一品种采购