优秀组长的一天班组长每日定期活动事项与生产现场管控

优秀组长的一天

组长每日定期活动事项:

以TAM公司职务手册内容作范例A.工作开始之前1.进入工厂，走到现场。2.检查前一班的报表。3.工作前的准备a.工作小组的组成，检查所有的机器设备、工具及其辅助材料是否已齐全。b.如果有人缺勤，则登录于报表内，并且通过领班寻求替代人选。4.做早操及早会5分钟。B.上午工作时段内1.开始工作：确认每一位员工已准时开始工作。2.工作流程变更：协助领导教导新开发的工作流程。3.点检生产流程：领导线上作业员遵守标准作业的工作。4.上午休息时间：a.针对一些预定的质量事项，从事抽样检查。b.领导及作业员，克服其工作上遇到的问题和异常事项。c.领班在开会时，协助或执行领班的工作。5.执行在职训练以发展能力强的作业员工。

C．下午工作时段内1.查核检验的结果。a.查核在上午由质量管理人员所做的检验结果，并且请求领班给予改善的指导。b.依照领班的指示，对问题采取暂行对策，并且请求给予永久解决的对策方法。2.协助作业员从事修理或返修的工作，并且检查及评估其结果。3.调查停线的原因；向领班提出暂行对策及预防对策的建议。4.必要时下达加班工作指示。5.领导作业员在现场实践5S活动。D．工作结束之后1.撰写本班工作报告，并且交待重要信息给下班。2.领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气。班组长职责：生产执行每月生产计划安排作业人员，使生产流畅。训练及协助作业员的工作准备每日的生产活动点检机器设备、工具、零件和材料。执行领班所交付的工作任务。启动机器并确认工作能运作正常。班组长应具备的三大核心管理能力一、组织与协调能力面对工作任务开展工作工作指派和授权能力提升团队配合协作带领团队达成工作绩效

关于团队合作团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。团队合作五方面

1、寻找团队的优秀品质

2、尊重和信任其他成员

3、时常检查自身的缺点

4、妥善处理良性的冲突

5、勇于承担任务和责任二、执行能力

执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力提升基本模型：计划执行能力压力行动合作效率三、沟通协作能力报告、联系、商讨管理者的产品是员工的行为培养部下的途径及方法跟催调查异常的原因。向领班报告。采取暂行措施。设计永久对策。向领班报告所采取的行动。依指示协助领班。作业完成后准备下一班工作；如发现有任何异常，要通知下一班人员。确认每一个开关均在“关闭”状态下。协助上司准备日报表。处理停线事务调查外部停线事件。调查内部停线事件确定原因及采取对策。准备新车型导入生产线协助领班。学习新车型和指导作业员。成本成本改进的计划：向领班提出口头意见及提案改进的计划。降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本的降低。降低直接成本记录材料耗用量。研究材料用量增加的真正原因，及其对策的提案。节约能源确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。日常改进事务改善的准备。协助领班指导属下人员改善工作。其他与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。把握每一个机会以强化作业员的成本意识。

质量维持和改进质量水平对组内成员说明清楚质量现状水平与目标的要求。监督及控制流程的质量输入信息。分析原因及采取对策。每日贯彻“质量是制造出来的”的信念检查每日生产的第一个和最后一个产品。执行定期检查以防止不合格品发生。监督作业员是否遵守作业标准工作。发现质量不合格时，能采取对策。属于内部造成的不合格品，要修理好，并向领班报告及提出建议对策。属于外部造成的不合格品：向领班报告，并请求修理的指示。5.生产现场贴紧管理和管理指标(1)工序管理

FRAME(2)作业管理

FRAME工序管理计划技能控制技能3M调整负荷计算需求量制定计划-负荷率-标准需求量-需要工数-领导时间控制投入进度管理1日结算-加班率-在库回转率-缺品率-生产推迟率作业管理计划技能控制技能作业改善-取出制造进行LOSS并消除标准化-设定标准时间和方法指导、培训-适用标准时间和方法综合效率-与标准比较进行评价5.生产现场贴紧管理和管理指标(3)生产现场贴紧管理(4)生产现场的日常管理

FRAME生产现场贴紧管理是指立足

“3现/3即/3彻”的注意，

现场的管理监督人对人、设备、资材的

1)投入控制和

2)效率性的管理。※什么是3现/3即/3彻?

①现场②现物③现象

/①及时②当场③及应

/①彻头②彻尾③彻底目标监督人TIME管理者目标LINEUPALINEUPP作业管理B经营管理QL制定计划C信息交流CI制定对策D1日结算D加班管理E结束(5)管理的语源和变迁过程5.生产现场贴紧管理和管理指标语源的变迁ADMINISTRATIONCONTROLMANAGEMENT控

制诱

引PDACPDACⓟⓟⓒⓐ(6)取出现场管理者管理点POINT5.生产现场贴紧管理和管理指标a.组织侧面现场组织的组长、职（科）长、部长像一个洋葱皮一样围绕着实行的主体技术社员。

而且，这些组长、职（科）长、部长等处于纵横相互的保全关系(纵横的

RELIEFMAN)。

b.管理侧面

由人、设备、资材(3M)的

“投入控制”

和

“效率性”组成。区

分投入控制

(INPUT)效率性

(OUTPUT)人负荷率制定工数运营计划稼动率/能率缺人率/加班率工数使用业绩合计资材入库推迟率收率、直达率制定缺品预想对策缺品率库存回转率缺品事后管理设备设备投产率制定设备运营计划故障率稼动率设备运营业绩合计计划对业绩管理工序进度管理按时间的生产量

(SPT)管理(7)按部门、职位的日常管理指标5.生产现场贴紧管理和管理指标顺序成本项目成本LOSS金额项目工厂长技术部门负责人品质管理部门负责人生产管理部门负责人资材管理部门负责人生产部门负责人1材料费采购价格LOSS金额制造收率LOSS金额不良LOSS金额技术收率LOSS金额社场库存LOSS金额消费量LOSS金额采购价格LOSS异常标准材料费消费量LOSS稼动日数LOSS金额赁率构成LOSS金额加班、特勤赁率LOSS金额赁率LOSS金额稼动率

LOSS金额作业效率

LOSS金额不良修正

LOSS金额工数LOSS金额劳务费赁率LOSS异常标准劳务费工数LOSS2投产

LOSS金额计划投产

LOSS金额投产LOSS金额一般经费

LOSS金额开始费用

LOSS金额搬运

LOSS金额消费LOSS金额修理费

LOSS金额制造经费消费LOSS异常标准制造经费投产度LOSS36.管理监督人的任务指标和要件(1)管理监督人的3大任务1)技术指导

2)培养部下

3)人间魅力(2)管理监督人的6大管理指标1)提高生产性2)纳期管理3)品质管理4)成本管理5)劳务管理6)安全管理(3)管理监督人的3大要件Partner-ship:SkinshipFollow-ship:服从心Leader-ship:Advice(忠告)Help(帮助)Check(确认)确认忠告帮助7.现场管理业务(1)日常业务稼动率防止缺品防止不良防止故障作业效率速度下降瞬间停止密度下降负荷率定员不足

解除结、组、知(2)改善业务容易、好、便宜窄、小、少作业和动作基准两手、

M3

、15、倍在现场追放吊车、起重机、叉车物流3定什么叫改善业务?以我为中心，新的面貌出现并更好地改变周围减少标准时间并寻找标准方法(3)非正规业务生产性

=减少标准时间

x提高运转率

x提高作业效率1)上司指示事项

2)其他部门协助事项8.监督人日常业务表什么时候(When)什么(What)怎样(HOWTO)用什么作业开始前夜间停止时的异常确认检查设备和模具预热状态确认紧急资材准备现场检查SHEET1.现场的提前确认①缺品和准备作业②设备检查③4S状态2.实施现场开会①早会和体操②信息的传达③报告前日作业结果④确认以后作业计划⑤确认安全和品质⑥意见的确认和调整确认缺人、健康详明下达、传达美谈效率和不良、达成率内容确认、传达目标量Q/S-POINT教育、确认接受意见和报告早会用SHEET①作业变更和调整在会议中的判断口头传达3.向上司报告①LINEUP(准备时间)现场巡回、确认条件作业条件确认SHEET1.作业准备确认作业开始时作业进行中1.确认代替作业者①指导和确认①确认作业标准的遵守和异常对应①确认作业管理板、台帐①确认通过检查RULE的实施事项①异常措施和报告P,Q,S检查和指导确认作业动作、异常的措施和

保持呼叫、记录预知型号交换、对应作业

初、中、最终产品及现物的确认，安全检查异常报告书的提出2.作业确认和异常的措施3.作业进度管理4.安全、品质确认和指导对策5.防止异常的再发生标准作业表、

现物样本标准作业表、

现物样本各工序作业日报作业管理板、进度台帐工序品质确认表安全事项确认表异常措施报告书作业结束后1.结束后的现场的确认①确认5S日常化①确认品质、量、效率①设定作业管理板①确认作业结束报告和上司指示现场巡回和4S检查

日报合计和推移时的问题点记录确认作业指示信息看板

计划对业绩、

异常措施报告

上司指示事项确认2.记录作业业绩3.设定次日作业计划4.向上司报告现场检查SHEET作业日报管理推移图表作业管理板1日结算表异常措施报告书8.监督人日常业务表※生产现场管理监督者的作用作业监督和指导教育(记录日常的问题点,保持并制定计划对策。)标准作业的实施作业的

P,Q,S和确保纳期

-标准作业的制定、遵守、改善

-问题点的记录和改善作业计划和实施作业指导和技术传授

-培养多功能计划和

OJT-作业安排和检查

-指导、培训新入社作业者生产现场的活性化现场的

COMMUNICATION-创造意思疏通的场所

-信息传达和接受意见

-QCC运营和问题解决

9.现场管理指标和管理POINT区分顺序管理指标计算公式管理POINT组长班长管理者人1稼动率就业工数

–

停止工数就业工数资材缺品型号交换计划变更2作业效率生产数量

x每个工数稼动工数脱离岗位熟练度下降劳动密度下降设备计划3负荷率生产数量

x每个工数正常工数定员不足缺勤、早退、迟到4加班率加班工数正常工数提高稼动率提高熟练度5投产率生产时间

x每个CT投产时间物量不足6时间稼动率负荷时间

–

停止时间负荷时间排除故障排除等待时间7性能稼动率生产时间

x每个CT稼动时间瞬间停止防止速度LOSS8缺品率缺品件数计划件数进货管理收支库存管理9不良率不良数量生产数量4M变更管理作业意识10生产推迟率推迟件数计划件数计划符合性工序进度管理资材10.组长日课表

(上午)时间时间区分详细活动内容备注A-08:00~08:1008:10~08:20清扫和早操早晨清扫和设备试运转早晨体操和组员的健康确认08:20~08:30早晨早会确认出勤状况和传达指示事项反省生产结果和通报日后目标量检查服装和实施预知危险的训练组成代替作业者和作业安排、人员报告3M管理表（作业指示书、标准LINE编成表、标准作业表、质量通报书）治工具确认整理现况板和交换型号预知表代替工序巡回和检查P,Q,S上午休息时间准备时间(LINEUP)08:30~10:30A10:30~10:40C+时算管理(SPT),时不管理(DPT)接受和面谈外出、早退、缺勤预定者工序进度管理(1)现场管理者会议不良工序巡回和确认Q-POINT作业管理10:40~12:30B中午吃饭时间12:30~13:30C+10.组长日课表

(下午)时间时间区分详细活动内容备

注下午休息时间15:30~15:40C+时算管理(SPT),时不管理(DPT)确认困难（NECK）工序和措施申请加班特勤和后续措施制定计划和信息交流13:30~15:30C时算管理(SPT),时不管理(DPT)工序进度管理(2)确认缺品对策和措施加班编组时算管理(SPT),时不管理(DPT)总结15:40~17:20D制定明天生产计划和措施实施结束礼和清扫制定作业日报和稼动率能率的合计确认计划对业绩（结算）安排加班人员和通报生产量日日结算17:20~17:30D+晚上吃饭时间17:30~18:00时算管理(SPT),时不管理(DPT)(探索作业者下班手段)加班18:00~21:00E11.实施早会要领(1)实施早会的效果开始是工作的一半。早会是开始新的一天的很好的重要集合活动。早会是愉快、开始充满一天的音乐。如果实施早会，就取得如下的效果。确立监督人和作业者之间的位阶秩序和命令体系。而且，能培养监督人的领导能力、指导能力、统帅能力。b.向作业者启发所属感和责任感。c.严守作业时间。d.由于作业开始之前掌握事故作业者，所以可以最大减少由事故作业者引起的损失。e.由于下达正确的作业指示和目标，所以鼓励达到目标。11.实施早会要领(2)早会所需的必要的准备品如果监督人没有准备好早会所需的准备品，按自己的想法进行早会，不仅影响自己的形象，而且也会遗漏传达事项。因此，监督人提前应准备如下的资料。a.早会用确认表b.日日上班情况和加班现况

.前日业绩和今天目标

.紧急缺品、缺品预想工序和品种

.安全检查（工作服、安全鞋、安全帽）

.提倡安全口号

.指示和传达事项c.等待作业人的编成和确认表11.实施早会要领(3)早会的实施监督人不能缺一天，作业开始10分前，打了早会开始信号声或铃，就把所属全员作业者集中并正列后开始早会。早会时，处理如下的事情。a.事故作业者的代替

确认出勤，掌握事故作业者，为了最大减少事故作业者造成的损失，用提前准备好的事故者代替表的代替人代替作业者。b.欢迎新入社的作业者

如果介绍新安排的作业者的姓名、特长等，原来作业者就表示欢迎。c.作业指示

正确指示各自作业者今天应进行的作业内容，重新再问一次确认是否正确传达。d.公知事项

简单、明确传达工厂的所有通知事项、上司的下命事项、而且监督者的通知事项。(4)兴高采列的早会为了给早会造成一体感，并带来一定的欢乐，如果加上所属全员创造的口号和歌曲，工作就有兴趣。12.早会用确认表早会用确认表部门名班名班

长1.确认出勤现况

(利用附件样式)2.前日业绩和今天目标

今天

目标前日业绩区

分分分LINEPITCHTIME台台生产目标数量%%综合效率分分目标作业时间12343.紧急缺品预想品种和工序工

序缺品预想品目4.设备检查事项设备名12供油供压部油压部5.指示和传达事项6.今天的一句话

(主题)7.检查工作服、工作帽、工作鞋8.今天的安全口号区分金工作服工作帽工作鞋李曹朴宋崔李金黄俞13.对于代替作业者的巡回法(1)必要性如果工作开始，监督人不管怎样优先巡回现场，应确认代替作业者是否按正确作业方法进行作业。如果巡回时发现不良点，应及时改正。因为如果代替作业者的作业方法错或坏，就下降生产性和质量。(2)准备a.代替作业者编成表

为了最大减少发生缺勤事故或辞职造成的缺员现象，提前准备按工序的代替作业者的编成表。b.事故工序巡视表

记录事故工序和代替作业者，准备为了彻底进行代替作业者巡视的事故工序巡视表。c.代替工序的差别化

为了容易了解事故工序，如果进行另行的标示，就有可以得到大家帮助的好处。在事故工序的周围上，容易看到的地方挂附表，使管理者经常性进行管理，也有很大的效果。

13.对于代替作业者的巡回法(3)要领a.事故工序的作业者代替

早会时或作业中发生的事故或缺员工序上安排代替作业者编成表的代替作业者。b.代替作业者的登记

在代替工序巡视表上记录事故和缺员工序及代替作业者。c.现场的巡视

监督人对代替作业者的巡回时，应拿事故工序巡视表，并记录各作业者的成绩。对于代替作业者的巡视，应实行只有最少每天2次以上，才能最大减少损失。d.作业者的异常措施

检查代替作业者时，对做好的地方及时表扬并鼓励。相反，如果发现做错的地方，就及时改正。这时，最好应避免斥责和谴责。14.代替作业者确认表日期工序名等级代替作业者区分确认结果巡回

(1)巡回

(2)作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性作业性品质安全性15.徘徊和巡回(1)徘徊徘徊是指没有目的转一转各个地方。徘徊是一种的精神法，精神异常者或性格异常等中可以看出的症状。得到此病的患者叫徘徊症患者。管理者如果没有计划而且没有目的，只用眼睛和记忆，转各个地方时发现不顺眼的事情时，在此处不了解前后，直接训话是有错误，而且有问题。由于突然的训话，作业者只能惊慌。与徘徊症管理者一起工作的作业者由于不能预测什么时候、什么问题、受如何痛苦，因此经常在紧张中不安和焦急中工作。而且，看不到管理人员就避免这样的情况，因此躲避他或干脆无视。(2)巡回巡回是指有目的按顺序转。

巡回是按时间别进行标准化应做的事情和要确认的事情，而且双方了解的情况下进行，因此没有不和、抱怨、不满。

作业者在规定的时间进行规定的工作，就一点负担也没有。相反，如果作业者违反规则和约定，就不要进行训示而通过劝告让他纠正。管理者在规定的时间按巡回检查表顺序履行一件一件规定的工作，在短的时间内能进行许多确认。而且，由于失误忘掉的案情也短的周期内进行确认，马上露出及时恢复到正常。如果有效进行巡回，就进行标准按各时间别应做的事情的监督人用日科表并彻底遵守它。

区

分排

徊巡

回目

的没有目的有目的方

法到处转按顺序转病和药徘徊症(病)预防药(药)管理者能力3年以上的经历者也连续发生失误，遗漏确认通过专业化、单纯化、标准化的完善的确认管理界限6分以下无限水

准高薪金、低效率工作低薪金、适合工作需要时间不能计算合适作业者3不(抱怨、不满、不和)不安焦急、回避面对、牛耳读经,耳边风进行平和作业认定失误型号(MODEL)死亡诊断型健康诊断型确认形式确认不规则、无差别有规则、按顺序确认16.现场巡回表现场巡回表巡回路径巡回人日期

年

月

日

星期()巡回时间项目班别紧急缺品上班事故工序备

注A项目班别困难工序不良1点B项目班别明天计划工序明天预想缺品C项目班别进度确认主要设备检查D项目班别加班编成时间遵守E17.工数综合效率管理(1)什么叫综合效率?综合效率是指判定如何有效管理个人、团体、班或LINE的重要的指标。

综合效率是在时间和能率上综合评价如何有效管理的尺度。

在上班的工数或投入的工数中生产并回收的工数的比率。

※工数是指以工作量把劳动量换算时间的值。经常评价效率低或不好，在这时的效率容易判断只关系到作业者的工作热情和作业方法是否好。虽然作业者努力做好工作，但由于资材的缺品或机器的故障等，作业者无法解决的因素，也可能效率下降。

即综合效率由与管理者的努力有关系的稼动率和作业者的努力和热情的作业效率，把它两个乘来构成。17.工数综合效率管理(2)计算公式非生产有薪正常(上班)特勤接受支援追加工数拥有工数可用工数非可用工数(产品生产)总利用工数另外活用工数负荷工数实际运转工数停止生产作业工数REWORK支援非停止标准生产工数能率差异无薪标准标准利用产品生产缺员产品生产外利用

标准生产(量)工数

=∑(标准作业时间

×生产量)=∑[产品别(共同作业时间×全部生产量)+∑(选项作业追加时间(i)×选项产品生产量(j))]

工数综合效率(%)=工数投入率

×工数稼动率

×作业能率

工数投入率(%)=(负荷工数/可用工数)x100

工数稼动率(%)=(生产作业工数/负荷工数)x100

作业能率(%)=(标准生产工数/生产作业工数)x100

人力利用效率(%)=(标准生产工数/总利用工数)x100工数投入率工数稼动率作业能率工数综合效率17.工数综合效率管理(3)工数管理术语说明1)可用工数

由于作业者上班，支付薪金对象的工数中包括加班、特勤、休息日出勤、接受其他部门的支援等，除了缺勤、休息、时间性事故等有、无薪缺员工数和除了由于其他部门支援，所以自己部门没有利用的工数以外自己部门可以利用的工数。2)负荷工数

除了产品生产以外另外生产中利用的工数和总利用工数中除了非生产时间以外为生产产品而利用稼动时间运营的工数3)实动工数

除了为了生产而安排作业时间，但没有稼动并停止造成的损失的工数（LINE停止）以外的实际利用到产品生产消耗的稼动时间的概念，通过管理监督人的努力，如何程度赋予给作业者直接生产产品的时间而进行判断的工数4)生产作业工数

投入原资材完成产品生产而必要的作业，在这里包括加工作业、组装作业、工程内资材使用、定期的模具和工具交换等。ⓐ生产作业：提高原资材或采购部品的价值，或提高进行生产产品的价值并直接参与的作业（加工、喷涂、组装作业）ⓑQ.P/KEEPER:对工厂的作业内容进行自主检查一起，进行调整/修正作业的作业

作为该工厂的直接作业编成人员，检验专门负责人时按间接工数处理ⓒ装备/工具交替

:直接作业者在加工、组装、检验工程中作为SETUP的一部分，TOOLING、调整和直到良品生产的作业ⓓ代替作业

:代替生产作业者，代替作业者（POOL人员）进行生产作业时ⓔ开车辆

:把合格车辆搬运到出库办公室交接的地方为止的作业ⓕ其他：在生产作业中没有指定或根据部门别特性另行分类的作业5)停止损失工数

由于LINE停止，没有进行生产并发生等待损失而且下降生产效率的损失工数ⓐ外注缺品等待

:由外注部品的缺品，作业等待的时间ⓑ外注不良等待

:由外注部品的不良，作业等待的时间ⓒ设备故障等待

:由设备的故障，作业等待的时间ⓓ工厂等待

:由于前/后工厂间的作业等待事项，该工厂等待的时间

例）从喷涂工厂没有供应本体，组装工厂停止作业的情况ⓔ内置等待

:由于内产品（冲压、发动机驱动品）的缺品和不良，作业等待的时间ⓕ灾害、停电、停水、绝送:暴雨、雷雨等的自然灾害或停电、停水、AIR的停止、绝送引起的作业停止等待时间17.工数综合效率管理ⓖ作业推迟

:作业熟悉、设备和JIG等的问题点造成的作业困难，设备和JIG等的小小的缺陷等作业不良和由于设备不良下工程的作业推迟，并LINE停止造成的损失的时间ⓗ工会相关

:由于工会的争议行为而停止生产，或各种工厅会等造成的作业停止ⓘ非正常装备交换

:由于缺品和生产计划变更，装备交换和设备的模具交换没有按一系列的作业进行，耽误时确认直到初品生产所需要的追加作业ⓙ其他

:LINE停止损失作业因素中区分困难的事项和没有指定的损失作业时间ⓚ缺品通过

:由于缺品，LINE应停止，但在OFFLINE进行作业按缺品的状态通过的情况

不要按停止损失工数计算，为了管理业体过错和生产量的损失现况而另行进行管理6)非停止损失工数

直接人员没有进行生产作业，进行REWORK和返工作业的损失作业ⓐ缺品作业

:缺部品和加工品时，该工序没有进行作业，为了缺品保完实施另行的REWORK作业的情况ⓑ修正作业

:是修正生产的部品或生产中的部品及返工作业中利用的时间，另外的修正LINE进行修正作业时，也包括在这里ⓒ交换作业

:使用误式样、误固定、RETROFIT等，对已经安装的部品进行交换的作业ⓓ防锈作业

:在长期保管的资材中需要防锈时，另行利用直接人员进行防锈作业而利用的时间ⓔREWORK接受支援

:不是实际接受人力支援进行REWORK作业，对该部门的过错造成的再作业事项利用的工数ⓕ其

他

:在LINE非停止损失作业因素中，按部门别特性事项或没有指定的作业7)非生产工数

把直接人员没有投入到有附加价值的生产作业，根据为生产活动/工厂运营的管理上需要，有计划利用人力的情况

ⓐ制作方便工具

:为了提高作业效率，在制作方便工具等改善作业而利用直接人员的时间

ⓑ

作业指导/教育

:包括出勤没有记载缺员工数的社内教育，新入社、原社员或按照作业再安排的作业指导（OJT）和问题工程或安全等的教育时间或由OJT的OVERLAP工数ⓒ整理/整顿/清扫

:是指在部门负责人批准下进行整理、整顿、清扫，在这里没有包括作业前后日常进行的情况ⓓ早会/作业指示

:在公司施行的公式性的全体早会和按部门别早会/席会，为作业指示利用的时间ⓔ工厂行事/工会协议

:由于公司行事和部门行事引起的计划停止时间和通过工会协议，在出勤上按上班时间处理，而且不能进行作业的情况ⓕ生产会议

:生产会议、为生产改善的分人组活动时间ⓖ其他

:在非生产作业中，区分困难或没有指定的作业和按部门特性区分的作业17.工数综合效率管理8)A/S,KD作业工数

-把A/S,KD供应品作为进行生产的作业，另行与产品生产需要的合计工数9)其它总括支援作业工数ⓐPROJECT作业

:为了执行引加的新产品和新设备PROJECT，以生产技术的主管下，量产前利用到单动/连动TRY-OUT和PILOT、作业熟悉等的时间ⓑSTARTUP时间

:为了执行引加的新产品和新设备PROJECT，

产品的量产(S.O.P)开始前，缺乏作业熟练和设备稼动初期可以发生的第LOSS相关的时间

在设备稼动初期能发生的第LOSS相关的时间ⓒ作业命令/支援作业

:由其他部门的邀请，实施与生产部门无关的作业或对外部的过错损失事项，利用作业人员的情况，请求损失赔偿的作名作业和品质及技术相关支援作业利用的时间10)间接作业工数

间接地支援资材补给、保全、进货检验、品质检验、废弃物处理作业等一样的产品生产活动的作业或与此相关的业务ⓐ进货检验

:利用检验装备和程序检验进货的生产资材或出差到业体等检验的情况ⓑ工序间和最终检验

:利用检验装备和程序检验工序中或完成部品或组装品，包括试验的检验专门负责人

-也包括品质管理部所属的LINE工序检验员ⓒ审核员(MONITORING):作为评价检验工序的符合性作业，对法规相关项目和主要工序的品质进行SAMPLING，并检验的作业.ⓓ精密测定

:使用尺寸确认装备检验PATTERN、JIG、模具、GAUGE、FIXTURE、车辆的

DIMENSION等的作业ⓔ丢损失/废弃物的处理

:用SCRAP或再利用区分不合格或返送的在工品、最终产品，修理、切断、处理资材的作业ⓕ资材补给

:使用不包括直接作业工序内的使用资材的资材，工厂间、工序间的资材和辅助资材的装卸、贮藏、补给和现况管理ⓖ资材电算

:电算资料的输入和资材相关信息的业务ⓗ重装备的驾驶

:补给资材用重装备的驾驶和吊车的驾驶ⓘ设备保全

:对生产设备进行管理和维修的作业，利用到专用维修的时间ⓙ模具维修

:模具检查、洗涤、维修作业ⓚJIG维修

:维修和检查JIG的作业ⓛJIG制作

:JIG的制作和组装有关的作业ⓜ模具/型号制作

:制作新模具和型号的作业ⓝ工具管理

:工具的收款、维修、报废处理、工具检校正和维修业务ⓞ化工/辅助资材管理:PAINTMIXING作业,SOLVENT和涂料供应,PVC&SEALERPUMPING作业和辅助资材的供应及管理17.工数综合效率管理ⓟ电算管理

:运营PBS、SENDERROOM、CCR进行生产业绩、生产顺位、工程的库存管理的记录、组成等的业务

ⓠ行政业务

:相关为支援现场的行政业务的人员ⓡ工厂代行业务

:作为工厂的负责人，代行工厂的业务和权限的情况ⓢ工程内资材使用

:在工序内使用有关特别的部品或部品群的作业，原工序间叉车搬运也相关ⓣ其他

:间接人员的损失/非生产作业和其它没有定义的作业11)作业工数

如果作业者在一定作业时间内进行直接/间接作业，就成为该作业的工数

由间接作业工数、直接作业工数（生产作业工数、停止损失作业工数、非停止损失作业工数、非生产作业工数）区分12)缺员工数

作业者由于出勤管理上的缺员事项，处理一定时间的工数

大的区分无薪缺员工数和有薪缺员工数，70%休息工数包括在有薪工数13)支援给/接受工数

根据其他部门的邀请，接受或给作业者的工数，接受支援的车间在作业日报输入接受的工数，在支援的车间控制工数14)目标工数

直接人员用（型号别业绩生产量型号别台当目标时间）算定目标工数，间接人员根据人力利用计划，制定目标M/H利用计划15)临时工工数

临时工人员作业的（时间×人员）16)海外OJT工数

利用海外OJT人员的

(时间×人员)17)标准生产量工数

为生产一个产品的标准作业时间乘生产量来计算，判断是否规定的方法和作业速度进行作业的工数

=∑(标准作业时间

×良品生产量

)=∑工序别[(common作业工数×全部生产量)+∑(OPTION作业追加工数(i)×OPTION产品生产量(j)]17.工数综合效率管理18)工数投入率

为了生产支付薪金的工数对比产品，比较投入的工数

负荷工数

工数投入率(%)=-----------×100

可用工数19)工数稼动率

为了生产产品以投入的工数对比实际，比较生产产品利用的工数

生产作业工数

工数稼动率(%)=---------------×100

负荷工数20)作业能率比较在生产产品利用的作业工数对比标准速度的作业工数

标准生产量工数作业能率(%)=----------------×100

生产作业工数21)工数综合效率以相关期间的生产量为基准，比较可用的工数对比标准速度的必要作业工数，在COST观点评价综合的效率

标准生产量工数

工数综合效率(%)=---------------×100

可用工数

=工数投入率

×工数稼动率

×作业能率22)人力利用效率

:以相关期间的生产量为基准，比较为生产产品而利用的工数对比标准速度的必要的作业工数，在COST观点评价综合的效率

标准生产量工数

人力利用效率(%)=---------------×100

总利用工数17.工数综合效率管理23)时间值术语

:

ㅇCYCLETIME:是指产品和部品的一个单位在工序开始进行作业，直到结束的连续经过的时间，在产品/部品等加工的对象品的观点看的时间

ㅇ标准作业时间

:在CYCLETIME中把人的事作为对象，标准熟练度的作业者通过标准作业方法，按标准作业速度进行单位量作业时的时间或需要的MANPOWER

ㅇTACTTIME:指为了生产必要的数量，生产一台分或一件部品所需要的必要时间

每shift负荷时间×综合稼动率(×良品率)TACTTIME=----------------------------------------

每shift必要数量ㅇ过程时间:从生产能力、负荷计划、LEADTIME的观点考虑的时间

一般由（BUFFER时间+CYCLE时间+移送时间+检验时间）等组成，是指从相关工程/LINE/工厂的投入到完成为止的纯粹的需要时间

<例

>10"15"15"15"

人作业*********---------------***************------------------;等待

10“20”10“5”10“***;作业

机器作业

--------*********************----------*****----------CYCLETIME45“,TACTTIME55”,标准作业时间

40"

生产作业工数

17.工数综合效率管理(4)制定生产性向上计划和目标展开

生产性向上(率)=标准的缩短(节减)x实施效率的向上

=标准作业时间的

(缩短)向上(率)x工数综合效率的向上(率)工数节减目标()%→()MH/台式样改善目标:()MH/台贡献率:()%主管:设计、生产技术设备/工程改善目标:()MH/台

贡献率:()%主管:生产技术、生产节减负数作业目标:()MH/台

贡献率:()%主管:生产、生管缩短准备/交换时间目标:()MH/台

贡献率:()%主管:生产技术、生产缩短作业推迟目标:()MH/台

贡献率:()%主管:生产、生产技术标准作业时间的缩短()%→()MH/台A顺序措施目标贡献率日程主管*相关产品/OPTION作业时间缩短时，按品种别相关时间算出

17.工数综合效率管理工数综合效率的向上()%→()MH/台作业能率的向上目标:()→()%贡献率:()%主管:生产部门工数稼动率的向上目标:()→()%贡献率:()%主管:生产/支援部门工数投入率的向上目标:()→()%贡献率:()%主管:提高编成效率节减接受工程支援停止损失的节减非停止损失的节减非生产工数的节减A/S作业效率向上KD作业效率向上A18.工数运营计划()月

第()周次

工数运营计划和实绩SHOP명

星期一（

/）计划实绩星期二（

/）计划实绩星期三（

/）计划实绩星期四（

/）计划实绩星期五（

/）计划实绩星期六（

/）计划实绩周间合计计划实绩星期工数负荷工数平日定时作业

:时间

周末定时作业

:时间出勤率(%)%稼动率(%)%拥有人员名

拥有工数算出基准拥有工数负荷工数工数加班率加班工数特勤率特勤接受支援的工数给支援的工数计划停止工数工数运营案19.工数运营

FLOW生产部长生产科长

(班长)组

长劳务费差异分析(负荷差异/LOSS/赁率差异)工数改善主体工数运营和控制主体实绩工数合计部门别

月间工数运营计划(工数/劳务费)WORSTONEPOINT非稼动LOSS改善实绩工数合计日别

周间单位工数运营计划计划对实绩报告工数运营报告周别

月单位工数运营计划

负荷率

加班率

综合效率日别

工数运营日别

推移

可视化20.效率推移图区

分综合效率作业能率稼动率12345678910111213141516171819202122232425262728293031合计102030405060708090100110()月

效率推移图本部

生产

部

科

组21.设备综合效率管理(1)什么叫综合效率?综合效率是指综合评价如何按时间上、性能方面、质量方面管理设备的尺度。综合效率是指对设备正常履行某种作业必要的工数（理论CT）和实际进行作业需要的所有工数（负荷工数）的比率。(2)算出公式术语负荷时间停止时间记号ABC稼动时间D理论CTE生产量F投入量G不良数算出内容生产计划上应稼动的时间投入时间-计划停止时间

设备的稼动突然中断的时间负荷时间

–

停止时间在标准条件下的单位作业时间生产计划上应稼动的时间在设备投入的量由不良查处的量

综合效率

=时间稼动率

x性能稼动率x良品率

C稼动时间时间稼动率

==x100A负荷时间

DxE理论CTx生产量

性能稼动率==x100C稼动时间

F–G投入量

–

不良量

良品率

==x100F投入量21.设备综合效率管理(3)适用对象设备管理设备综合效率，并能最大化效率的工序如下。①困难工序

:在工序中能力最小的工序，即NECK工序的设备②设备数多的并列工序③设备运转要因多的工序④可以预想人力多的工序(4)设备的

1+6大

LOSS开业时间负荷时间稼动时间整备稼动时间价值稼动时间管理LOSS停止LOSS速度LOSS不良LOSSLOSS管理LOSS停止LOSS速度LOSS不良LOSS顺序LOSS内容计划停止管理错误故障型号交换瞬间停止速度下降不良、修正初期收率6大损失※瞬间停止LOSS:由于暂时的TROUBLE设备停止或空转的现象，10分以下的。22.每时间生产量管理(1)什么叫每时间生产量管理?

按时间单位正确地掌握时时刻刻变化的现场的状况，如果发生异常，就立即采取措施，使工程维持最好的稳定状态的管理方式叫做生产量管理，简单地叫时算管理。(2)必要性A.及时、及应

一天的工作结束后或第二天了解当天的计划量或目标量和生产实绩的结果，如果达成目标，就很好。但是，没有达到目标时可以寻找原因，可是其作业已经结束。因此不能再回去的，对错误的事后悔也都是过去的事情。如果到第二天，就换作业者，也换生产品种并换资材，因此，好的对策也变成『死亡诊断书』。就是说，如果把现场的管理周期看成一天，就出现这样的弊端。如果把管理周期由一天换成一小时的周期，然后管理每时间的生产实绩，那么问题发生的同时就发现。而且露出和同时采取迅速的措施，所以提前可以防止生产性下降。B.维持作业者基础

作业者每时间记录自己生产的量，监督人确认其量，因此作业者一定维持作业速度，生产的作业密度均匀并良好。22.每时间生产量管理(3)准备A.管理周期的决定

管理周期是1小时好，但管理不合理时根据实际，规定周期。例如，在劳动生理学人们自律可以控制的2小时的休息编成到日科时的工厂时，把休息时间之间的作业时间叫做“TIME”。将各TIME台从A开始规定管理周期，有开始和结尾分明的长处。B.安装告诉时间的装置

安装告诉时间的开始和结尾的信号装置，到每规定的时间告诉信号。有信号同时出来音乐也很好，像黄莺一样的声音如下告诉也好。

<广播事例>

“我们家族的大家们辛苦了。马上时算管理表上记录生产量，高高兴兴休息!”C.每时间生产量管理表

准备每时间生产量管理表。缩减此管理表叫做『时算表』♬告诉话♬22.每时间生产量管理(4)要领

顺序

1:管理工程的选定

每时间生产管理的对象工程如下。流水线工程时在投入工程和最后工程实施好，但两工程不方便时，选一个工程实施。对生产线内的所有工程进行每时间生产管理是不知生产线长处的管理者的行为。在个别工序时NECK（困难）工序必须要形成必需性管理。

顺序2:制定计划或目标量

通过下列式计算各时间别或TIME别周期的计划或目标量，整理在每时间生产量管理表上。

时间别工数

计划量

(或目标量)=TACTTIME

例)ATIME是120分，K品番的第一工程的TACTTIME是30秒。ATIME的计划量是多少？

120分

X60秒

ATIME的计划量

(或目标量)==240(个)30秒顺序3:生产实绩的整理

如果有作业结束的各时间别或TIME别的告诉声或铃时，就把相关时间期间的生产量整理在每时间生产量管理表上。顺序

4:差的计算

监督人每小时计算计划和实绩的差并进行整理。差=计划量(或目标量)–

实绩量顺序

5:异常的及时报告

实绩没有达到计划，立即向上级报告并制定对策。23.每时间不良管理(1)什么叫每时间的生产量管理?按时间单位掌握时时刻刻变化的品质的变质因素，如有异常，就及时采取迅速的措施，为了使品质稳定，按时间别掌握不良的管理方式叫做每小时的时间不良管理，简略地叫时不管理。(2)必要性一天的工作结束后，如果了解当天的不良的事项，就出现问题也已经结束当天的工作，并换品番的情况也多。因此成为对已经结束的工作做努力的“事后药方式”。生产现场的环境由于时时刻刻变化状况，因此尽可能用短的周期了解现象，如果没有达到目标或发生异常时，就及时采取措施，应维持稳定的最好的状态。(3)准备A.管理周期的决定

管理周期做每时间的生产量管理周期一样为好。

B.按时间的不良率管理表

准备每时间不良率管理表。此管理表叫做时不管理表。C.品番别不良率界限

规定成为管理对象的品番的每工程的不良率管理界限，应把它作成表，公告在相关工序或提前告诉。23.每时间不良管理(4)要领顺序

1:管理工程的选定

与品质管理部门进行协议，定下每时间不良管理的对象工程。

顺序

2:不良率的计算

如果各时间别或TIME的作业结束，以相关时间中的检验实绩计算不良率。

不良数

不良率(%)=x100

检验数

顺序

3:异常与否的判断

监督人了解每小时发生的不良率是否脱离管理界限的异常状态。顺序

4:异常的及时报告如果不良发生率脱离管理界限的异常状态，就向上级报告并制定对策。

24.不良信息整理(1)必要性1%的不良减少效果与增加大约10%销售额的效果同样。提供减少不良的必要、贵重、有价值的信息的物证是在于检验中查出的不良的现物。因此如果想减少不良，就不管怎样优先对不良不要认为没用的东西，而应当认为不良是减少不良的必需的宝物，像山叁一样珍惜，感谢并郑重看待。如果没用QC手法整理实施检验查出的不良的内容，就选定减少不良的活动时只依靠现在的记忆、肉感或口头传达的不确实的信息。因此实际的现实和用感觉选择的之间有相当的差异，与努力相比以外得到低的成果。只有正确了解现象，才能定下减少不良的方向。而且，不良现象的了解应在发现不良的现场、看现品中进行，并把它称为3现。(2)不良和浪费不良不仅影响自身，而且带来生产性（P）下降、品质（Q）下降、成本（C）上升、纳期（D）推迟的坏影响。生产性提高(P):生产量像不良数量一样减少，过投入不良的修理和修正不必要的工数并生产性下降。

不良减少(Q):没有查出100%不良，遗漏并流入到交货处，从此发生索赔等品质不满。成本节减(C):发生由不良的修理、修正、报废等引起的工数的过投入和资材的追加、消耗库存过剩损失等的成本上升因素。

彻底纳期(D):由为满足交货期必要量的作业量的追加和修正，修理时间的延长，因此推迟交货期。25.诱发缺品库存和过多库存的因素制定营业、生产、采购部门间的计划和控制进度业务的不合理起因潜在需要量基准差遗漏部门间支援信息通过记忆力的管理月末业务中心管理业务履行时间的长期化专有上位LEVEL部门间不协和高潮诱发离职、专职时业务的崩溃现象业务的瞬间过负荷正常化时间长期化发生量差发生时间差发生库存和在工缺品和交货期推迟我门企业的共同现象

对策建立先行(D-)管理体系

:适用和运营TIMEBUCKET(管理时间区),通报预想缺品和制定对策

建立和运营生产管理体系

:计划制定和进度管理、1日结算（PDC）的固定26.资材缺品零（ZERO）化的POINT(1)缺品LOSS的测定A.选定能计量性测定由于缺品停止生产的LOSS的实体的指标。

日别资材缺品发生件数

由于日别资材缺品停止生产的时间

由于日别资材缺品非稼动损失金额B.指标化管理和现场可视化(2)建立缺品管理中心的管理体系A.选定营业、生产、采购技能之间的管理时间区（TIMEBUCKET）B.进行进货管理→缺品管理→交货期别PROCESS(3)采购管理和生产管理4点的遵守和日常管理化①算定需要量②订货③进货确认④缺品措施①调整负荷②制定计划③控制进度④日日结算(4)制定先行资材缺品对策和资材不出/确认(5)杜绝生产部门任意先行生产(6)杜绝在管理时间区内的出货变更和生产计划变更27.工程进度管理(1)必要性现场的工程内生产中的品种和品番多或LOT数多，应经过几个工程，工程间的物流移动时间（又叫生产需要时间：LEADTIME）长，为了使每天有规则性了解每各LOT的第一工程投入开始，中间的工程作业进行现况和直到生产结束的LOT的全部过程，并成为义务。(2)掌握工程进度缺陷的损失没有了解工程进度的制度，或如有也懒惰了解，就发生如下的问题。A.事故的隐瞒

作业者不是故意制作不良和事故，但有可能没有办法发生不良和事故的情况。不管理由是怎样，如果发生事故，就及时告白，但由于不愿意接受批评或惭愧、伤害自尊心的原因，不管怎样有想隐瞒的属性。但是如何隐瞒，如果找出就不隐瞒。如果没有找出隐瞒的事情，事故就不减少而进一步更严重。B.先入无顺出

不顾当然按投入顺序进行生产，由于没有随时告诉什么LOT哪个后边，因此变成乱七八糟。而且，对作业者违反优先顺位，也没有给什么样的制裁，因此作业者随意定下顺位。因此无视先入先出的规则，变成乱七八糟的无管理的状态。C.生产推迟

由于品质事故的发生和措施的推迟、先入先出的违反，所以某个LOT速度快，相反某个LOT较长生产需要时间，并影响生产计划。生产的推迟成为推迟交货期的因素。27.工程进度管理D.供应过多

如果生产期间长，就不必要增加在工量，而且此在工量的过剩造成第二、第三的浪费和过消费。E.管理人力的浪费

如果生产期间长，在工量多，就必然增加管理量。如果管理量增加，就更多投入管理人力，由于新人事实上不可能进行管理，所以出现长期上班的高薪金者或高级人力应专门负责的人力的浪费。(3)准备A.品种或品番别工程图

分析品种或品番的工程顺序和工程，准备标准化的工程图。B.工程进度管理表

如果用记忆或背诵履行工程的进度管理，就有遗漏或重复的疑虑，用工程进度管理表了解进度。27.工程进度管理(4)要领A.LOT的登记

根据生产计划或作业指示，如果在生产第一工序投入LOT，就及时工程进度管理表上登记品名、品番、LOT大小。然后在相关品番的工程图中找出作业工程，在工程进度管理表上记录工程。B.掌握工程进度

一边拿着工程进度管理表一边巡回生产现场，掌握各LOT的进度事项，把其内容整理在工程进度管理表的相关栏上。工程进度的掌握应实施最少一天两次以上，才可以最大减少损失。C.事故LOT的措施

了解工程进度的结果，如果换生产顺位，生产推迟，发现事故LOT，就为了达到正常而采取措施。28.生产停止的及时报告(1)必要性在规定的工作时间中，如果发生只能停止生产的紧急事态，就不要耽误时间立即向工厂的最高负责人进行报告并最大降低损失。生产的停止，10分以上下降生产性的最大的浪费，必须形成速战速决的措施。(2)生产停止的类型A.由于资材的缺品或推迟前工程的供应而造成的生产停止B.由于发生资材或前工程供应的资材的不良而造成的生产停止C.根据计划变更的生产停止D.由设备故障造成的生产的停止E.由品质事故造成的生产的停止(3)生产停止的及时报告不管什么情况，如果停止生产，应立即用口头向最高负责人进行报告。接收生产停止报告的负责人最优先应采取措施最大减少生产停止的时间和损失。为了最短的时间内告诉生产停止，有必要安装制度性装置，即安装警报灯（STOPLAMP）后，生产停止同时按开关亮警报灯，而且打告诉非常事态的非常铃，进行非常出动，最大减少生产停止时间。(4)通报和整理生产停止的发生制定记录生产停止事由和由停止造成的发生损失的工数或再发防止对策的生产停止通报书，向担当部门进行通报。主管生产的部门为了防止再发，并履行对策的实施，执行彻头彻尾的管理。特别是由于设备故障和异常停止生产时，使用设备故障异常发生通报书。29.品种交替作业(1)什么叫品种交替作业?在前面的生产结束后，为了生产下一个计划的品种而进行的准备作业叫品种交替作业。品种交替作业根据业种使用各种术语。有准备作业、型号转换、MODELCHANGE、SETUP、LINEUP、段取（准备）等，各术语包含的意思都相同。(2)必要性如果生产一种品种或品号的产品，在生产立场的作业性和品质就多少提高。在大量生产体系中很适合。但是消费者的需求（NEEDS）由于多样化、小量化、短交货期、式样变更的频繁等迅速变化。因此，如果只考虑作业性并生产多，就库存过多出现库存过多、放置的过消费、由规格变更引起的报废处理等，成为成本上升的恶灾，只造成障碍。(3)缩短品种交替时间的效果A.库存、在工最小化

根据品种交替时间缩短多少，就库存在工减少。库存在工过多由于品种交替作业不合理造成的癌性因素。B.缩短生产期

缩短从生产投入到完成为止的生产需要期间（LEADTIME）。C.提高稼动率

品种交替时间缩短多少，就稼动率和生产性提高多少。29.品种交替作业(4)品种交替准备A.品种别标准安排表B.3M目录表C.作业标准书D.需求量目录表E.人员安排表F.生产计划书(5)品种交替作业的内容A.模具、JIG的交替或基准变更B.切割用工具的交替C.作业设备和仪器交替D.调整设备机器的条件E.资材交替

:素材、部品、消耗性资材F.交替作业标准书G.交替作业用JIG（治工具）H.CT、TACTTIME、PITCHTIME的变更I.作业者的安排(6)模具JIG交替A.模具交替

按照作业标准书准备生产作业指示的下一个生产品号的品号别3M目录表中，准备工序必要的每模具编号的模具交替作业标准书。29.品种交替作业B.模具准备

从模具保管所寻找相关品号的模具，移动并放置相关工程的指定地方。C.提前在专用台车上整顿部品事前准备模具交替作业标准书上整理的部品治工具测定仪器，搬运到相关工程的近处。D.模具交替

如果前作业结束，就立即卸下前作业模具，按照模具交替作业标准书的作业标准顺序，实施新模具的交替作业。E.前作业模具的整顿

用新