生管部内部培训资料生产计划的编制步骤和滚动式计划

生产计划的编制生管部内部培训滚动计划的特点：

将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。

制定原则：近细远粗

第一节生产能力一、企业生产能力的概念和种类

1.生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。

（1）企业的生产性固定资产

（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。

（3）以实物指标为计量单位

（4）综合平衡的结果

（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。2.生产能力的种类（1）设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）现实能力(计划能力)是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能力为依据;编制年度生产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力为依据.第一节生产能力

二、生产能力的影响因素产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。（一）生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。

1.包括：

（1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。

2.不包括：（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备

第一节生产能力二、生产能力的影响因素产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。（一）生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。

第一节生产能力添加标题包括1不包括2（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备(1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。（二）固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。

1.制度工作时间（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数

2.有效工作时间T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率)3.生产面积的利用时间为制度工作时间（三）固定资产的生产效率

1.对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。

2.对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。

第一节生产能力

三、生产能力的核定（一）意义（二）步骤

1.确定企业的经营方向2.思想、组织和资料的准备

3.计算核定从基层做起，自下而上的进行（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力

第一节生产能力1.是一项基础性工作。2.是企业经营决策的前提。3.是实现企业经营目标的基础。4.有利于提高企业的经济效益。5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。

（三）单一品种生产条件下生产能力的计算

1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力

M0=T效/t(t—单位产品台时定额）或者M0=T效×p(p—单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果

2.设备组生产能力的计算

M1=M0×S(S—设备组的设备数量）

3.工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。

4.企业生产能力的确定包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡;②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。

第一节生产能力

第一节生产能力9011085751201001。以铣代刨2。以车代镗3。钻床组则技术革新或加班加点

（四）多品种条件下生产能力的计算

1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力

M0=T效×S/t0

式中S—设备组的设备数量t0—代表产品的单位产品台时定额（3）计算产品换算系数

Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)

（4）计算具体产品的生产能力①将具体产品计划产量换算为代表产品产量:Q0i=Ki×Qi②计算各产品占全部产品产量的比重:di=KiQi/∑KiQi③计算各具体产品的生产能力:Mi=diM0/Ki

第一节生产能力[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）

第一节生产能力[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力

(365-59)×2×8×(1-0.1)×12100=529

（3）图示计算各具体产品的生产能力M0=

第一节生产能力产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力M甲①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461552926510624353合计500100667

以代表产品计算生产能力换算表2、假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（1）计算假定产品台时定额(tm)tm=∑tidi(i=1，2，3，……，n)

其中：ti——第i种产品单位台时定额

di——第i种产品占产品总产量的%

（2）计算假定产品生产能力

Mm=T效·S/tm

（3）计算各具体产品的生产能力

Mi=Mm·di(i=1,2,……,n)Mm=

第一节生产能力(365-59)×2×8×(1-0.1)×15127=520[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。

第一节生产能力产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥ABCD1008015017020025010050201630344040301710483156177合计500100127520520第一节生产能力

（五）当生产能力取决于生产面积时，用下列公式计算或式中：生产面积的生产能力生产面积数量生产面积利用时间单位时间单位面积的产量定额=××=×生产面积的生产能力生产面积数量生产面积利用时间单位产品占用生产面积时间定额=÷×单位产品占用生产面积时间定额单位产品占用生产面积定额单位产品占用时间定额第一节生产能力（六）生产能力的决策模式和选择策略

1、决策模式能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。Ⅴ：最理想的情况。

Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。

Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。

Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。

Ⅸ：采取措施扩大生产能力。

2、选择策略（产品生命周期）（1）成熟产品扩大生产能力的策略①增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况②调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定的情况（2）新产品或风险产品扩大生产能力策略

第一节生产能力

一.种类和作用

（一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划

1、长期计划是生产方面的长远规划.按五年或更长期限编制。

2、中期计划是按两年或三年编制的生产发展规划

3、短期计划是年度生产计划和时间更短的生产作业计划

（二）作用

1、长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。

2、企业年度计划是编制其它计划的重要依据

3、企业生产计划既是实现企业经营目标的手段，是组织企业生产有计划进行的依据，又是国民经济计划的基础。

第二节生产计划的编制二、指导原则

1、科学性2、严肃性3、应变性三、生产计划的主要指标

1、产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等

2、产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。一级率、合格品率、废品率、返修率、成品交检合格率（一次交检合格率、二次交检合格率）等

3、产品产量指标生产多少是指企业在计划期内生产的符合质量标准的工业产品（合格品）的实物量和工业性劳务的数量。

4、产值指标（1）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品或工业性劳务的价值包括：①最终产品、准备出售的半成品。②来料加工的加工价值。③工业性作业或劳务的价值。

第二节生产计划的编制第二节生产计划的编制（2）总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。包括：①商品产值。②企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值。③来料加工的来料价值。（3）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。净产值的计算方法有两种：①生产法净产值=总产值－物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、动力固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用②分配法净产值=工资+税金+利润+本企业的非物质消耗本企业的非物质消耗包括差旅费、市内交通费、工人干部培养费、利息支出、罚金支出等。商品产值、净产值用现行价格来计算总产值用不变价格来计算

第二节生产计划的编制总产值商品产值净产值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加工产品的原材料价值企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值三种产值对照表四、生产计划的编制步骤和滚动式计划（一）计划的编制步骤

1、调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测有三个途径：①上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。②用户的直接订货③市场需求预测（2）资源分析（3）能力分析

2、统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。

第二节生产计划的编制3、综合平衡确定生产计划指标（1）生产任务和生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力之间的平衡（3）生产任务与物资供应之间的平衡（4）生产任务与生产技术准备的平衡（5）生产任务与资金占用的平衡

4、报请批准，确定计划

5、实施计划，评价计划第二节生产计划的编制

第二节生产计划的编制产品名称（型号及规格）计算单位上年预计计划年度全年预计1－9月预计全年一季二季三季四季备注甲乙12345678主要产品甲产品乙产品外售维修配件……………………台台套550—80450—606035010014020—15030—160—50153—50工业产品产量计划表××年度项目上年预计计划年度计划年为上年预计达到的%备注全年一季二季三季四季甲12345678一、总产值总计（不变价格）其中:主要产品商品产值生产维修配件产值修理产值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.00118119125111二、商品产值总计（现行价格）三、净产值（现行价格）1018.45347.331211.96409.85119118工业产值计划表

××年度单位:万元(二)滚动计划的编制

1、滚动计划的特点将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。制定原则：近细远粗

2、滚动期和计划期（1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。（2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。

第二节生产计划的编制

第六章生产计划

第二节生产计划的编制3。滚动计划的优点（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合（2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。第二节生产计划的编制五在制品结存量的计算在制品：指已投入生产，但未加工制造完毕的产品。（一）计划期初在制品结存量的确定

[盘点加预测]计划期初在制品数量=盘点结存数量

+（到报告期末的预计投入量－到报告期末的预计产出量）（二）计划期末在制品结存量的确定计划期末在制品数量=平均每日出产量×生产周期其中：1。平均每日出产量按下一计划期计算

2。生产周期可根据编制计划时的实际生产周期（三）在制品系数=单位在制品平均成本/单位产品成本在制品价值=在制品数量×单位产品不变成本×在制品系数第二节生产计划的编制

第二节生产计划的编制六产品出产进度计划的编制产品出产进度计划是把企业的生产任务，按品种、规格和数量，具体地分配到各个季度和月份，并确定出各产品出产的先后顺序。不同生产类型的企业其产品出产进度的安排不同。

1、大量大批生产类型企业安排产品出产进度，主要是确定计划年度各季各月的产量。其产量的分配形式有三种。（1）均匀分配方式。将全年计划产量平均分配到各季各月。适用于市场对该产品的需要量比较稳定的情况下采用。①对自由节拍流水线和粗略节拍流水线②对强制节拍流水线

每月出产进度计划=年出产计划12每月出产进度计划=年出产计划制度工作时间（天）×每月天数

第二节生产计划的编制

（2）均匀递增方式。将全年计划产量按季、月均匀递增分配。市场对该产品的需要量不断增加的情况下采用。（3）抛物线递增方式。将全年计划产量按开始增长较快，以后增长较慢的方法，在各季各月分配，产量增长近似抛物线形状。适用于新产品的生产任务，而且市场对该产品需要是不断增长的条件下使用。平均日产量计划期第二节生产计划的编制2、成批生产类型企业生产的产品品种较多，每种产品都有一定批量，安排生产时主要考虑各产品品种的搭配与产量分配。一般作法是：产量大的产品采用“细水长流”的方式，以保证生产稳定；产量小的产品做到集中生产，并注意合理轮番。

3、单件小批生产类型企业产品品种多，产量少，而且多是根据用户的订货生产，所以其进度安排是在满足交货期要求的条件下，反工艺顺序确定各车间的投料和完工时间。

第二节生产计划的编制作业

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为300，250，100和80台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为150，50，100和70台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。(要求用代表产品和假定产品两种方法)（每周按五天工作计算）

生管简析

纲要生管概述1生产计划管理2精益的物流3常用的生管策略4

生管概述生产管理的对象是生产过程。生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。所以生产管理就是对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。

生产过程有狭义和广义之分。

狭义的生产过程指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。

广义的生产过程是指企业生产过程或社会生产过程，企业生产过程又包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内全部生产活动协调配合的运行过程。

生管概述生管的任务三个原则、二个管理保证品质、降低成本、按期交货、资产周转数最大化、满足顾客需求。（其中最为重要的是满足顾客需求）保守经营原则、保持实力原则、保证品质原则

精细化管理（减少管理浪费）

合理化管理（即精益管理，提升效率降低本成本）

生管概述生管的内容生产组织工作生产计划工作生产控制工作生产控制工作控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本生产计划工作编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划生产组织工作选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统生管概述1.依据销售计划制定生产计划2.依据生产计划制定物料需求计划3.计算当期最大生产能力4.下达生产订单5.监控生产订单完成进度生管的职责

生管概述整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全逐步导入ERP提案改善、专项课题6S管理数字流程干部管理LP管理模式、KPI数字控制的运用、年度QCD目标有效达成。从而使生产效能提升，制造成本降低成为可能。生管的升级生管概述制造业生产管理系统图

生产计划管理定义：

对生产计划生成过程、执行过程、变更控制和效果的评估。通过对生产计划的平衡控制，能够避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，从而持续降低生产制造周期、缩短交付时间。

生产计划管理典型的生产计划流程该流程简要描述了企业内各类计划的产生流程以及各类计划的输入、输出接口。企业原则上可参照该流程进行计划管理，但应根据企业的实际情况对之进行细化。该流程的评估等级为：L1级：企业制定了清晰的计划管理流程L2级：有证据显示企业基本按照计划管理流程进行了计划的编制L3级：有证据显示企业严格按照计划管理流程进行计划的编制L4级：计划的管理工作得到有效控制L5级：企业采用了ERP等信息化手段对计划进行管理，计划的管理工作得到有效控制

生产计划管理生产计划的平衡主生产计划生产设备物流质量采购销售部门.研发销售订单

销售能力ECN部分订单运输信息能力生产需要能力人力资源日历假期工作启动试制,PP生产约束全年计划生产计划管理生产计划变更应该控制一定范围之内，企业需要制定计划变更的控制程序，通过设置数量、品种、状态等的变更范围，以避免由于计划变更造成成本的浪费。

项目控制指标变更周期数量20%滚动计划（季度）品种10%月度颜色状态5%周计划计划变更控制表精益的物流降低成本的最好方法就是不让成本发生精益物流的思想从企业经营的角度来讲，最大的愿望并非使经营效率化，最好是不让这些活动发生精益的物流标准作业看板管理均衡生产JIT物流一体化物流精益

精益的物流-JITJIT指的是，在必要的时间生产必要数量的必要的产品。并且只将所需要的产品、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到客户手中。近年来，JIT（JUSTINTIME）不仅作为一种生产方式，更是作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。精益的物流-JIT零库存零缺陷零距离零物流JIT之真谛：只创造价值，没有浪费！不发生物流的物流乃上之上策精益的物流-JIT

整个供应链，以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。

整个供应链，物流商流分离，使前后工序距离最近。生产线采用高效设备布局。建立自働化：

发现不合格品，生产线就停止，

防止误操作系

统JIT零库存零缺陷零距离精益的物流-均衡生产赛艇原理整体的生产效率比个体的生产效率更为重要

精益的物流-均衡生产

尽量作到频率高，而且以一定周期循环缩短滞留时间（尽量缩短运输周期）实现高效的装载率前提条件“均衡化生产”十分必要按售出的情况进行生产精益的物流-均衡生产各种零件要与其销售的速度相同。量的均衡化最大值最小值波动大波动小数量AＢCAＢＣAＢＣCＢA种类的均衡化精益的物流-均衡生产种类为什么也要均衡化？在集中生产A时A的零配件被集中需求，B，C的零配件及其设备就在闲置。由于不同产品所需工时不同，发生所需人数的增减。秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ707070705050506060606050各种零件集中起来生产秒ＣAＢＣAＢＣAＢＣAＢ705060705060705060705060各种类均衡生产精益的物流-均衡生产必须建立一个能消化不均衡的体制客户方面定货量的变动生产线可靠性低普通方式普通方式只能用库存来应付生产线为应付不均衡及异常情况的库存精益的物流-均衡生产以消化不均衡为目的的库存，需在消化不均衡上下功夫生产线出货地ＢAＢCD生产线最小库存

精益的物流-均衡生产推荐：拉动式（后补充式）生产A.将生产出的产品放在生产现场B.按售出的顺序,售出的数量,一个一个地生产售出的产品①②③补充拉动式减少库存精益的物流-看板管理后工序前工序“看板”是实现准时化物流的手段。它以一张卡片的形式，实现了准时化生产所必须的信息传递。领料看板生产指示看板精益的物流-标准作业亨利·福特提出：当前的标准化是你现在能想到的最佳境界，是促成未来改善的必要基础。但你不能把标准化当成种种限制，否则你就不会再有进步。大家共同遵照的、统一的一个准则。

标准化不仅包括产品标准化、零部件标准化、质量标准化，还包括作业标准化、在库标准化等。

作业标准化又称标准作业，分三种类型：普通型、传送带型、搬运作业型。标准化精益的物流-标准作业标准作业定义1将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法2①逐步将标准作业只针对于人的活动，而不受机械条件的限制②标准作业是反复相同顺序的作业③标准作业随着生产量的增减及改善活动的进行而经常发生变化，它反映了监督者的意图，是具有灵活性的管理工具标准作业要点3①明确以低成本生产优良品质产品的有效率的制造方法。即最少作业人员和最低在库②用作目视化管理的工具。考虑必要的品质检查频度、生产的必要时间、应该的作业顺序、最少的标准中间在库、必要的操作安全等内容③用作改善的工具。标准作业是由现场监督者制作，作业者执行的。监督者通过对标准作业进行管理，从作业者的动态与标准作业的差异中发现待改善的问题标准作业的目的

精益的物流-标准作业

表准作业是在改善过程中制作的当前作业方法。制作表准作业是为了了解改善前的作业现状以便找出问题点。

标准作业是监督者在当前情况下，根据最有效的操作顺序制定的作业方法。标准作业随着作业者、生产量的增减及改善活动的进行，经常发生变化。

实现作业者的多能工化是监督者在管理标准作业过程中的一项重要任务。表准作业与标准作业的区别精益的物流-标准作业标准作业标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的操作顺序进行生产的方法。三要素：标准工时（TT）、作业顺序、标准中间在库（标准手持）三种工具：工序能力表、标准作业组合票、标准作业票作业标准作业标准是指导作业者进行标准作业的基础。作业标准书是每个作业者行动的最高准则。是根据QC工序设计表、品质检查标准和安全标准制定的，以保证质量、成本和安全等各工序作业的标准。代表性的作业标准书：作业要领书、操作要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书、安全操作要领书等。标准作业与作业标准的区别精益的物流-标准作业标准作业标准手持作业顺序TT（标准工时）标准作业的三要素精益的物流-标准作业标准工时（Takttime—TT）标准工时=制造一件（个）产品所需要的时间

每月产量每日运转时间日产量=——————TT=——————

每月工作日数每日必要产量每日运转时间为定时作业时间。如果为一班制，则为：（8H×60M-休息时间20M）×60S=27600S；如果为两班制，则为：27600S×2=55200S。每日必要产量指每日的可销售量，它是由市场决定的。TT与生产线的实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关。确定了TT，就决定了每个人在此时间内可完成的工作量。精益的物流-标准作业循环时间（CycleTime—CT）指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难地、最快地一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）。

CT是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间。每次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算。如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件。

精益的物流-标准作业CT与TT的关系CT是一个循环实际作业时间；TT是根据一日的需求量计算出来的单件时间。CT与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；TT与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关。CT小于TT时，作业者有空手等待的现象；CT大于TT时，就会发生作业延迟。

最佳的理想状态为CT等于TT，这是我们追求的目标。精益的物流-标准作业指作业能够效率最高地生产合格产品的生产操作顺序。作业顺序2314材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程工件的传送机械上料、下料操作者的动作顺序

作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。精益的物流-标准作业标准手持由生产管理者制定，尽量满足一个流生产，使中间