生产计划的实施步骤与进度控制生产计划与订单交期管理

一、生产计划的重要性二、生产计划的步骤三、适切的进度控制四、计划变更的对策五、进度落后与交期延误的处置六、因应多种少量时代的生产管理生产计划与交期管理生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。

一、生产计划的重要性（一）、企业管理混乱的根源

1、缺乏标准化

2、组织不良

3、缺乏计划性

4、控制工作不良（二）、生产计划的生要性

1、认识的误区

2、生产计划在生产管理上的任务

3、生产计划与制度的基本体系（如下表）

二、生产计划的步骤（一）、各种生产形态1、订货生产与预估生产2、组合生产与装置生产3、多品种少量生产、中品种中量生产与少品种多量生产4、个别生产、整批生产与连续生产（二）、生产计划的种类与拟定方式1、大日程生产计划2、中日程生产计划3、小日程生产计划（三）、生产计划的实施步骤1、了解程序计划2、掌握日程基准3、产能与负荷的计算4、进行生产计划安排三、适切的进度控制（一）、常用的进度控制方法1、现场观察的方法2、每作业进度看板3、甘特图4、数字式进度表5、流动数曲线图6、生产日报表7、进度跟催箱8、目视管理看板9、推移图10、专案会议11、电脑化（二）、进度控制的核心

1、提升生产效率

2、进度控制点的选择四、计划变更的对策（一）、计划变更的原因与规定1、计划变更的原因

2、计划变更的作业规定3、应用表单范例（二）、紧急订单的处理方式

五、进度落后与交期延误的处置（一）、进度落后的处置

1、常见的进度异常状况

2、进度落后之措施（二）、交期延误原因分析与处置

1、交期延误之实际状况检讨

2、减少交期延误的对策

a.加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责；制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责；制造、生管、物控部门积极配合。b.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。c.对制程予以妥善安排。产能管理与维持；异常管理制度之推行。d.做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。妥善制定用料计划；做好供应厂商管理；库存料账一致之保证；采购的事前管理。e.建立品管制度。制程中不良品的处理；外包品品质管制。f.建立生产绩效管理制度。人员出缺勤及绩效分析；设备稼动率的改善；生产准备工作简化及时间缩短。3、制程管理不善原因与解决对策六、因应多种少量时代的生产管理（一）、多种少量生产管理特征

1、产销管理的新趋势

2、多种少量订货式生产特性与管理方式

3、多种少量生产方式与管理手法

4、多种少量生产方式的特征（二）、多种少量生产方式的工作改善

1、生管工作问题检核要点产销是否协调好？紧急订单是否过多？是否无处理原则及方式？交期是否时常延误，且无法预知？订单内容是否经常变更？生产错误事件是否频繁？工作指令是否过多而无系统？生产进度表是否过多而无系统？产能是否充分发挥？非生产工时是否过多？各单位工作负荷是否平均或过度集中于某几天？各生产单位是否配合不佳，常有纠纷？是否经常停工待料？生产是否变更频繁？是否加班多而不稳定？生产异常是否经常发生？在制品是否过我，制程时间是否过长各类库存是否不足，员工士气是否高昂？是否可迅速获得生产资料？生产相关部门协调是否不良？是否常有人为生产损失？生产管工作规范是否订定？各类资料档案是否齐全？生产标准是否可用？

本节课完！

生产计划制定与管理

课堂要求

欢迎阁下参加本次培训课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。课程主要内容现代企业生产计划管理概述企业生产计划的种类备货型生产产品出产计划制定订货型生产的生产计划制定收益管理原理第一节现代企业生产计划管理概述一、现代企业生产计划管理的重要性二、现代企业生产计划管理的特点过去现代国家计划满足市场需求（二）现代企业生产计划管理的侧重点

市场需求的波动性生产过程的均衡性矛盾比较库存成本和变更计划费用二、生产能力及其核定（一）生产能力的概念：企业生产能力制企业把资源转化为产品和服务的最大转换能力。确认生产能力的复杂因素计量对象产出品的品种计量单位可不断调整的生产能力一般意义上指设备能力的核定*生产能力分类1、正常生产能力：在一定的资源条件下经济效益最佳时的生产能力(最优生产能力)。2、最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。费用产量最优生产能力*生产能力的决策模式和选择策略

1、决策模式能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。Ⅴ：最理想的情况。

Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。

Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。

Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。

Ⅸ：采取措施扩大生产能力。

1、设备生产能力的核定：单一品种的条件下，设备生产能力的计算公式为

M=S*T*EM设备台组的生产能力

S---设备数量

T---设备有效工作时间

E---单位设备的单位时间产量定额（二）企业生产能力的核定2、全企业生产能力的核定：

核定个环节的生产能力后，通过综合平衡,最后确定企业的生产能力。

综合平衡包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡;②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。

主导生产环节其他生产车间辅助部门能力设备租0102030405车间生产能力综合平衡：最优生产能力主导环节*调整生产能力的方法：加班加点；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线(负荷转移)；增加外协处理等。第二节企业生产计划的种类一、产品出产进度计划企业的生产计划分为:

年度生产计划月度生产计划临时生产计划二、日程计划按交货期倒推排程用甘特图或网络图表示甘特图网络计划图三、生产能力计划长期生产能力计划中期生产能力计划短期生产能力计划四、人员计划五、材料供应和库存计划六、作业顺序计划

第三节备货型生产产品出产计划制定1、品种的确定（多品种生产决策）利润高销量大利润低销量大利润大销量小利润小销量小后三种情况如何处理？2、产量的确定通过线性规划计算最优产品产量多品种生产计划例题

好儿童玩具厂生产B\C两种玩具，每种玩具都需要：结构制造、组装、喷漆等工序，一个玩具B利润为450元，一个玩具C利润为550元，下表给出工厂各车间全部生产一种玩具时的生产能力，若混合生产时如何确定每