如何通过强化人力资本实现部门最大绩效

姚明的NBA之路第一页，共65页。目录企业面临的挑战传统人力资源六大模块；什么是人力资本？非人力资源经理必须掌握的人力资本技巧；寄语与展望第二页，共65页。一、企业面临的挑战1、倍速变化的市场机遇与贴身竞争的市场竞争趋势；2、企业应对挑战的唯一策略与提升之道；3、如何快速让人力资本激活企业核心竞争力；第三页，共65页。倍速变化的市场机遇与贴身竞争的市场竞争趋势；倍速变化的通讯市场第四页，共65页。企业应对挑战的唯一策略与提升之道；通用电气的成功之道第五页，共65页。如何快速让人力资本激活企业核心竞争力；核心竞争力的定义：核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。第六页，共65页。二、传统人力资源六大模块；第七页，共65页。人才规划被忽略的人力资源管理最重要的模块；人才规划是董事会与中层经理对话的核心对话；什么是人力资源规划；第八页，共65页。人力资源规划

人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。第九页，共65页。人力资源规划的内容总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算；各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划人员使用计划、教育培训计划薪资激励计划、劳动关系计划\退休解聘计划等第十页，共65页。三个层次的人力资源规划制定长期战略组织的环境与实力研究组织使命宗旨战略、目标制定中期规划规划方案所需的资源组织策略新项目开发制定短期计划预算组织与个人的工作目标项目计划安排预测需求雇员数量雇员结构资源净需求分析问题需求分析外部因素分析内部供给分析制定行动方案招聘提升与调动组织变革培训与发展等企业规划程序人力资源规划程序第十一页，共65页。人力资源规划的基本程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状调查分析人力资源需求预测（各级、各类）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需人力资源总规划各项人力业务计划制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估第十二页，共65页。招聘管理与策略谁应该是招聘第一责任人？招聘的依据是什么；结构化面试；DISC风格测试；价值观测试；第十三页，共65页。员工招聘程序人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请招募预审发面试通知面试考试体检、资料核实甄选选拔安排试用正式录用录用评估评估第十四页，共65页。招聘过程中用人部门和人力资源部门

的工作职责分工用人部门人力资源部门1、招聘计划的制定与审批3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出4、应聘者初选，确定参加面试的人员名单2、招聘信息的发布3、应聘者申请登记，资格审查5、通知参加面试的人员7、负责面试、考试工作6、面试、考试工作的组织8、个人资料的核实、人员体检9、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定12、正式录用决策14、员工培训决策16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订10、试用合同签订11、试用人员报到及生活方面安置13、正式合同的签订15、员工培训服务16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订第十五页，共65页。DISC性格测试

DISC性格分析方法由美国心理学家马斯顿博士创立，他也是“测谎机”的发明者。DISC是最权威、最悠久、最专业的性格分析方法之一，被广泛应用于招聘、经理人发展、团队建设、职业生涯规划中。性格分析不仅可以帮助我们了解和塑造自己，改善职业，而且可以帮助我们了解别人，根据双方的性格特点，掌握与不同类型的人打交道的技巧，改善人际关系。我们先来做一个简单版本的DISC测试，了解DISC的含意。第十六页，共65页。Disc风格测试：第十七页，共65页。1.

A)坚定、固执

B)有说服力、善表达

C)温和、文雅

D)谦虚、容忍2.

A)喜欢冒险、胆子很大

B)团体中活力的来源

C)节制、安定

D)严格、考究3.

A)有決心、有决断力

B)使人心服、善于游说

C)善良、和谐

D)谨慎、小心4.

A)有竞争力、有进取心

B)顽皮、开朗

C)亲切、诚恳

D)顺从、善思考5.

A)坚持、有魅力

B)乐观、好玩

C)宽大、仁慈

D)正确、准确对以下题目打分，打分方法：最像自己=7分，次像自己=5分，有点像自己=3分，不像自己=1分。第十八页，共65页。

得分最高的则代表你属于这一类型；若两者同分如A及B同分则选前者，即你是A类型的人。若所有分数都界于11~29之间，则为变色龙。第十九页，共65页。A，支配型，Dominance性格分析和职业建议1.

人际和行为风格：大胆、进取、创新、好胜、果敢、独立、敏捷、直接、强硬、主动、爱冒险的、有竞争力的第二十页，共65页。B，影响型，Influence性格分析和职业建议1.

人际和行为风格：热情、自信、乐观、活跃、善于表达、说服力强、令人愉快、乐于助人、受欢迎的、好交际的、可信赖的。第二十一页，共65页。C，安定型，Steadiness性格分析和职业建议1.

人际和行为风格：友善、亲切、可靠、耐心、忠实、从容、合群、稳定、善于倾听、善解人意。第二十二页，共65页。D，分析型，Compliance性格分析和职业建议1.

人际和行为风格：自律、准确、谨慎、保守、严谨、高标准、善于分析、逻辑性强、完美主义。第二十三页，共65页。3、培训管理与人才培养；什么是培训？培训管理九宫图；《首先打破一切常规》的启示；著名的Q12问；第二十四页，共65页。人性管理Q12：1、我知道对我工作要求？我是谁？我到哪里去？我如何做？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备？可不可以支持我？您在哪里？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事？优点最大化，缺点优点化？您了解我吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬？我有多少天没有听到您的表扬的动作了？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？孤独的执行者？6、工作单位有人鼓励我的发展？您是教练吗？第二十五页，共65页。人性管理的Q12：7、在工作中，我觉得我的意见受到重视？沟通的管道有多少？8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要？公司的目标和我有什么关系？愿景管理！9、我的同事致力与高质量的工作？什么叫高质量？团队合作精神！10、我的工作单位有一个最要好的朋友？最佳排挡！11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步？马斯洛的需求理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长？人才留存的五大指标：薪资、团队、好的公司和上级、成长机会、上级第二十六页，共65页。4、薪酬管理与激励为本；现代薪酬体系的四公平原则；薪酬管理向下授权的趋势；薪酬管理与激励体系；第二十七页，共65页。薪酬的实质薪酬：对个人贡献的回报而得到的各种类型的酬劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作与责任的象征。由以下三部分组成：工资奖励福利第二十八页，共65页。需要考虑四个公平即：

外部公平、内部公平、自我公平、程序公平薪酬的结构如何？薪酬待遇是否与责任、贡献相匹配？之间差别是否合理？绩效评估是否合理？是否有明确、全面的绩效考核标准？是否有回馈与沟通？是否有明确的奖惩办法？薪酬待遇是否与同类型企业具有可比性？外部不公平易造成人员流失的同时也会影响外部人才引进。薪酬制定过程是否合理，可信赖？程序上的不公平，做出合理的薪酬，员工也会感觉不合理、不公平。薪酬体系自我公平程序公平外部公平内部公平第二十九页，共65页。5、绩效考核与绩效管理绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资；第三十页，共65页。绩效的含义：效效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。第三十一页，共65页。绩效管理体系第三十二页，共65页。职业发展与规划什么是职业发展与规划；直接上级是员工第一职业规划指导师；第三十三页，共65页。职业经理人的特点知识经济时代职业经理人生涯规划技术能力的专业化素养中的敬业精神职业经理终身事业第三十四页，共65页。人生战略&审时度势职业经理人的未来HR全球化配置与中国特色环境知己知彼&生涯规划本领恐慌&能者为王知识经济时代职业经理人生涯规划第三十五页，共65页。生涯设计的黄金准则知识经济时代职业经理人生涯规划生涯设计黄金准则????????????????择己所爱择己所长择世所需择己所利第三十六页，共65页。你选择职业的范围职业选择知识经济时代职业经理人生涯规划需求线能力线兴趣线稀缺线第三十七页，共65页。我的看法公平的社会适者生存的社会自强者舞台的社会机会偏爱有准备的社会第三十八页，共65页。三、什么是人力资本？1、传统人力资源的挑战；人力资源的定位问题人力资源专业性与企业个性化发展匹配问题非人力资源经理的专业提升问题第三十九页，共65页。三、什么是人力资本？战略性人力资源管理导入；谁是企业第一HR主管；战略视角的人力资源管理；人力资源管理能力为什么是企业管理干部必会能力；第四十页，共65页。三、什么是人力资本？人力资本的定义；人力资本实现路径四要素；第四十一页，共65页。人力资本的定义；人力资本(HCM–HumanCapitalManagement)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。第四十二页，共65页。人力资本实现路径四要素；（1）直线功能，即直接指挥别人做事和暗示别人该做什么事；（2）协调与控制功能，即确保企业人事目标、人事政策、人事程序的贯彻执行；（3）职能(服务)功能，即要完成一般人事工作者最基本的工作任务，包括招聘、培训、评价、建议、晋升和离(退)职等工作，处理劳资关系；（4）创新功能，即为直线管理人“提供最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。第四十三页，共65页。四、非人力资源经理必须掌握的人力资本技巧；1、人才规划与部门发展的协同效应；2、招聘与识人、用人技巧；3、培养下属的教练技巧；4、借助行动学习快速提升部门绩效；第四十四页，共65页。人才规划与部门发展的协同效应人才规划的战略考量；人才规划从下到上再从上到下的流程；第四十五页，共65页。招聘与识人、用人技巧人才的标准与如何选人；西游记团队的启示；第四十六页，共65页。每个人都是DISC四种人格特质的综合，其中1-2种特质比较突出，对性格起到主导作用。第四十七页，共65页。培养下属的教练技巧企业教练的两个流派；企业教练针对的不是管理制度、流程、生产设备，而是针对人。更准确地说，是针对人的态度。即：通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果，成为事业和生活上的赢家。NLP教练技术更偏重于发挥人的现有资源，并有效地运用，是一套关于如何“用人”的课程。第四十八页，共65页。教练技巧：第一步：理清目标。

就是先要清晰你做事的真正目的，否则你的行为将不是最有效的，甚至可能是南辕北辙的。因此教练的指南针作用，可以让你最有效的实现目标?第二步：反映真相。

就是让你知道你目前的状态和位置。这是教练的镜子作用。镜子是不会教你怎样穿衣打扮的，但它会让你看到你现在打扮成什么样，是不是你想要的样子。接着上一个比喻：你想去北京，但你不知道你现在的位置，你在深圳，却以为自己在广州，那么你不会去乘坐深圳到北京的班机，也永远搭不上广州到北京的班机。第四十九页，共65页。教练技巧：第三步：迁善心态。

一个人有什么样的心态，就会带来什么样的行为。教练与传统的“顾问”等管理方式最大的不同就在于，教练针对你的心态，而不会教你具体方法。发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。第四步：目标行动。

当你在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，你自然会做出相应的调整。而且，教练会要求你定出切实可行的计划，并让你看到你的潜能以及新的可能性，挑战你做得更好。第五十页，共65页。教练技巧：第五；教练计划第五十一页，共65页。A最近有没有遇到什么困难?需要我提供什么帮助B最近工作上总达不到目标。虽然有方法A自己有没有设想的目标？B我的工作主要是管理质量。质量是主要地位，人员很难管理，很难配合。包括制度实施。组织的很多工作，得不到配合。自己的工作找不到头绪，不知从何开始。工作找不到思路，得不到配合，得不到理解！很没意思。A那你的心态是怎样的？B我很想做好这份工作，但是下面的人不支持，不理解，对质量管理无从了解，没有意识。这些影响自己的心态，自己的方法有问题还是他们需要改变？第五十二页，共65页。A自己有没有分析过原因？近有没有遇到什么困难?需要我提供什么帮助？B自己需要具备一定的能力，需要整合，他们关注自己任务的完成，忽视质量。最近工作上总达不到目标。虽然有方法ANA自己付出了哪些努力？B我在这几方面有努力：1、技能方面自己主动学习，2、传达指令，解释为什么。3、改变他们的观念。A有主动与他们进行交流？有没有再分析？B我分析：1、管理对象工作年限久，2、思维固化，3、不理解公司的管理意图。4、本位主义考虑问题。A有没有和对方分析，做好质量的好处和坏处分别是哪些？第五十三页，共65页。有分析。没有质量问题的发生，自己在经济上不会受到惩罚，内心也会有成就感。做的不好：1、罚款；2、受到领导批评。第五十四页，共65页。什么是行动学习法行动学习法的一般步骤如下1.开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。2.成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。第五十五页，共65页。什么是行动学习法3.分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。4.说明问题问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。第五十六页，共65页。什么是行动学习法5.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6.确立目标关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，