上海海事大学管理学原理模拟考试试题及答案

上海海事大学《管理学原理》模拟练习题一

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述管理的二重性。

2.简述霍桑实验的结论。

3.简述计划的制定步骤。

4.简述预算控制的不足之处。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.决策追求的是最优方案。（）

2.一般情况下，组织的规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权

程度就应高些。（）

3.在一个领导班子中，“帅才”应该多些，以提高领导班子的整体领导能力。（）

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

I.结合实际，试论述马斯洛的需要层次理论。

2.组织变革中的变量有哪些？根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革？

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名，最近雇用了一

名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进

入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样

的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现,

被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。

新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去

那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，

甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得

快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

根据上述资料，请回答：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？

（2）你是贺小姐，你该怎么办？

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

2.比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营

着9千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每

年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速

的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使

其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新

购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于

实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合

公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你一德姆就是在这种情况下被任命为

董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆

卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一

个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德

姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入

远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面

临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,

应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好

地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则

认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方

法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活

动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

根据以上材料，请回答：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

(2)你对德姆的激励方法有何看法？

(3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

上海海事大学《管理学原理》模拟练习题二

一、简述题(本题共4小题，每小题6分，共24分)

L简述人本原理的主要观点。

2.简述计划的基本特征。

3.简述领导的原则。

4.简述创新的特征。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.管理的控制职能要以计划为基础，必须完全按照计划进行。（）

2.当组织规模一定时，管理宽度越大，管理层次就越多。（）

3.双因素理论认为，对保健因素的满足可以大幅度提高员工的工作效率。（）

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

L结合实际，试论述决策的程序。

2.结合实际，试论述控制的重要作用。

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

l.A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。

A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员

都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱,

发展停滞不前。

B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层

次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，

企业逐渐扩大。

根据以上资料，请回答：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经

营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。

2.助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到

一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四

大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相

上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山

先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大

佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字,

是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。

这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文

凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：“黄

工，你年轻，机会有的是去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中

一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出

来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂

长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙,

路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。

这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐此言不假，前段时间，他还把一项开发新

产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题,

谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你

入党，我当你的介绍人J他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸

条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

根据以上资料，请回答：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样

做有什么不妥？

上海海事大学《管理学原理》模拟练习题三

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

I.简述行政方法的作用。

2.简述组织设计的原则。

3.简述四种人性假设的基本内容。

4.简述控制的步骤。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.在组织当中，管理者应当把主要精力放在维持例行活动的正常运行上面。（）

2.在矩阵型组织结构中，政策统一，管理效率高。（）

3.非正式沟通渠道传递的都是小道消息，应坚决予以取缔。（)

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

L结合实际，试论述有效授权的步骤。

2.结合实际，试论述维持与创新的关系。

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长

贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、

决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固

有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严

格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确

自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。

根据上述资料，请回答：

（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？

（2）试用授权的有关知识分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。

（3）试用激励中的强化理论分析该公司进行人事变动的必要性。

2.某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部的

经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效

率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这

两个科室进行了调查分析，情况如下：

文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，

但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量

考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以

定量考核。

工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以八小时来衡量，有时完成一项工作光

靠上班是远远不够的；而仓库管理八小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能

随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常

生产。

工作投入度：广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和

获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积

极性不高。

问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？

模拟练习题一参考答案

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述管理的二重性。

答：一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具

有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指

挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是

管理的两重性。（详细内容见课本第2页）

2.简述霍桑实验的结论。

答：（1）职工是“社会人”

（2）企业中存在非正式组织

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度

（详细内容见课本第25页）

3.简述计划的制定步骤。

答：（1）估量机会

（2）确定目标

（3）确定前提条件

（4）开发可行方案

（5）评估备选方案

（6）选定方案

（7）拟定派生计划

（8）编制预算

（详细内容见课本第83页）

4.简述预算控制的不足之处。

答：（1）预算目标取代组织目标

（2）预算过于详细

（3）预算导致效率低下

（4）预算缺乏灵活性

（详细内容见课本第162页）

二、判断分析题(判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分)

1.x主要理由应说明因为受到内外环境和经济性、时效性等限制，决策应追求当前条

件下最满意的方案，而不是最优方案。

2.X主要理由应说明为了提高管理效率，分权程度就应高些。

3.X主要理由应说明“将才”应该多一些，但也必须有几位“帅才”来掌舵。

三、论述题(本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分)

L结合实际，试论述马斯洛的需要层次理论。

答：美国心理学家马斯洛把人的各种需要归纳为五大类，这五大类需要是互相作用的,

是按其重要性和发生的先后次序进行的：

(1)生理需要

包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，如衣食住行等。这些都是人类

最基本的，因而也是推动力最强大的需要。

(2)安全需要

这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁、资方的无理

解雇、生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是这一级所要考虑的。

(3)社会需要

包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到支援和

帮助，自己有所归属，现成为某个集体公认的成员等。这类需要比上两类需要更精致，更难

捉摸但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足就会导致精神不健康。

(4)尊重需要

包括自我尊重和他人尊重两个方面。自我尊重主要是指对自尊心、自信心、成就感和独

立权等方面的需求，他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认，如名誉、表

扬、赞赏、重视等。这种需求得到了满足，人们就会充满信心，感到自己有价值，否则就会

产生自卑感，容易使人沮丧、颓废。

(5)自我实现的需要

这是最高一级的需要，指一个人需要做最适宜做的工作，发挥他最大的努力，实现理想，

并能不断地自我创造和发展。

按照马斯洛的观点，人们的这五种需要是按照生理需要、安全需要、社会需要、尊重需

要、自我实现需要的顺序从低级到高级依次排列的。满足需要的顺序也同样如此，只有当低

一级的需要得到基本的满足以后，人们才会去追求更高一级的需要；在同一时间，人们可能

会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，这种需要就称为优

势需要；只有那些未满足的需要才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需要并不会因

为高层次需要的发展而并非适用于每个人，一个人需要的出现往往会受到职业、年龄、性格、

经历、社会背景以及受教育程度等多种因素的影响，有时可能会出现颠倒的情况。

结合实际进行论述。

(详细内容见课本第145页)

2.组织变革中的变量有哪些？根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革？

答：组织是一个含有多种变量的系统，在此系统中，至少包含着四个最重要的变量，

分别是任务、技术、结构与人员。

任何一个涉及到人的变革的过程都包括解冻、改变和固结三个过程。

具体来说，组织变革的实施可按照六个基本步骤来进行。

(1)发现问题征兆，认识变革的必要性

(2)诊断问题

(3)选择变革的方法

(4)分析变革的限制条件

(5)正确地选择推行改革的策略和方式

(6)实施变革计划

结合实际进行论述。

(详细内容见课本第112页)

四、案例分析题(本题共2小题，每小题20分，共40分)

1.主要答题思路有:

(1)你是老总，你怎么处理这个事件？

答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献,

明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，

使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的

人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合

适担任管理工作。其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在

工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。

(2)你是贺小姐，你该怎么办？

答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他

们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的

方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。同时也要检讨自己在工作

中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。

(3)你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

答：我觉得D公司在人员聘用方面坚持任人唯贤、不论资排辈的思路是正确的，但在提

升贺小姐时，公司的具体操作程序不够透明。贺小姐能力强、表现出色，应该得到提拔，但

是应当在提升贺小姐时把提升的理由和依据对外公布，以显示公司在升迁制度方面的公平性

和客观性。而五位专家尽管业务能力也不错，但是不一定适合担任管理者的职位，譬如如果

缺乏管理者应具备的素质则不应该被提拔。

2.主要答题思路有:

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答：比特丽公司传统的组织结构是事业部型组织结构，就是保持所购入的各个分公司的

原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，这种组织结构的优点是给予各个

分公司足够的自主经营权和财权，保持了各个分公司的独立和灵活。但是，比特丽公司对下

属分公司的分权存在过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各分公司进

行指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成

的联合公司。在分权方面，比特丽公司应把握“集中决策，分散经营”的原则，应明确总公

司的发展方向，在明确总目标的前提下，再对各分公司进行授权。

(2)你对德姆的激励方法有何看法？

答：其一，对分公司的经理层人员采用奖金制，本身不会对这些中高层管理人员起到太

强烈的激励作用。可以通过股权、期权的分配来对经理层进行激励。

其二，对参谋人员的职责和权力的划分不够明确。总公司对各个分公司派出参谋人

员是必要的，这对于统一政策是有利的，但是对参谋人员应明确其附属地位，是对直线管理

人员的辅助，同时要求直线管理人员应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。

(3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直线管理者的参

谋或幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服

务，但其本身不具有指挥权或决策权。

虽然参谋人员具备的是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一定程度，直线

职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色就是不可缺少的。并且，随着

组织规模的扩大，这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理活动的实施和开展。进而，

随着组织规模的扩大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专业

知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会将一部分职权授予参谋

人员，这一部分职权就是职能职权。

在组织中，职能职权是部门职能划分与分权的结果，是建立在合法权和专家权的双重基

础之上的。因此，职能职权一旦形成，就要力求做到职权的明确化，即明确指出哪些职能职

权该由哪些人来行使，从而避免职权的混乱和矛盾的产生。此外，在设置职能职权时一定要

慎重，只有在职能职权提供的服务是组织所必需的，且有足够业务量的情况下，才需要考虑

职能部门的设置。

模拟练习题二参考答案

一、简述题(本题共4小题，每小题6分，共24分)

1.简述人本原理的主要观点。

答：(1)尊重人一一员工是企业的主体

(2)依靠人一一有效管理的关键是员工参与

(3)发展人一一现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

(4)为了人一一管理是为人服务的

(详细内容见课本第45页)

2.简述计划的基本特征。

答：(1)计划的目的性

(2)计划的有效性

(3)计划的主导性

(4)计划的普遍性

(5)计划的经济性

(6)计划的稳定性和弹性

(详细内容见课本第77页)

3.简述领导的原则。

答：(1)指明目标原则

(2)协调目标原则

(3)命令一致原则

(4)直接管理原则

(5)沟通联络原则

(6)激励原则

(详细内容见课本第119页)

4.简述创新的恃征。

答：(1)首创性

(2)未来性

(3)变革性

（4）价值性

（5）先进性

（6）时间性

（详细内容见课本第168页）

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.x主要理由应说明控制应与计划结合进行。

2.X主要理由应说明当组织规模一定时，管理宽度与管理层次成反比例关系。

3.X主要理由应说明对激励因素的满足可以大幅度提高员工的工作效率。

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述决策的程序。

答：决策是一个科学的过程。

（1）调查研究、分析资料、找出问题

找出决策者期望解决的问题，是决策的程序中最重要也是最容易被忽视的一环。这一

阶段的关键在于明确决策者要解决的问题。

（2）目标的确定

合理的目标是合理决策的前提。决策目标的形成、目标的大小与决策者对目标的认识

都会影响到决策的顺利进行。精确的目标作为一个重要的决策依据，往往会使决策过程更经

济有效。

（3）找出所有可行方案

分析者对于最有潜力的方案，应依照下列原则进行检查：其一，主要分析工作应致力于

最有效的几个方案上；其二，用在分析上的总费用不可超出它的预期收益。另外，在拟定备

选方案的过程中，还应考虑可能出现的意外变动，并对主要的参数及可能出现的误差和变动

进行敏感性分析。

（4）确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。但这一标准在很大程度上取决于决策者

的主观判断。因此，在不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准不同而

不同。在确立了衡量效益的标准之后，就可据以对每个方案的预期结果继续测量，以供方案

评价和选择之用。

（5）方案评估及方案选择

方案的评估即根据确立的决策目标、衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案

进行衡量。方案的选择则是就每一个方案的结果进行比较，选出最可能实现决策预期目标或

期望收益最大的方案，作为初步最佳方案。

(6)实施决策方案

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体

措施和政策。

(7)追踪调查方案实施对目标的保证程度

执行一个大规模的决策方案通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化。

因此，在进行方案计划的设置及解决不确定性问题时，方案应不断加以变化和完善。同样，

连续性活动过程由于涉及多阶段控制，对其进行定期的分析也是必要的。这是在变动的环境

中获取最优结果的唯一途径。另一方面，由于外部环境和内部条件的不断变动，也需要通过

不断修正方案来消除不确定性，重新定义新的情况，建立新的分析程序。

以上七个步骤构成了决策的制定、实施、调整的全过程。

结合实际进行论述。

(详细内容见课本第87页)

2.结合实际，试论述控制的重要作用。

答：控制对一个组织来说非常必要，其重要性可以从两个方面来理解：

(1)任何组织、任何活动都需要进行控制。

即便是在确定计划的时候进行了通盘的考虑和预测，在执行过程中也肯定还会出现偏

差，出现预想不到的情况。这是因为外部环境的变化、组织内部变化、组织成员的素质等因

素的存在，使计划的执行过程充满了不确定性，这时，控制就起到了执行和完成计划的保障

作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。控制能够为管理者

提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分

析偏差产生的原因：对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对

那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。

(2)控制可以维持或改变其他管理职能的活动。

在全盘的管理活动中，控制通过纠正偏差与其他四个基本活动紧密地结合在一起，使管

理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定组织的目标、战略、

政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、领导等职能去实现这些

计划。同时，为了保证预先制定的目标能够正确实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据

一定的控制标准，检查计划的执行情况。

所以说，控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且

在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的

控制可以导致重新确立新的目标、提出新的计划，改变组织结构、改变人员配备以及在领导

方法上做出重大改革。

结合实际进行论述。

(详细内容见课本第154页)

四'案例分析题(本题共2小题，每小题20分，共40分)

1.主要答题思路有:

(1)请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经

营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

答：A企业的做法不好。这是因为人的管理幅度是有限的，企业的经营管理者在企业发

展后仍然沿用老的组织结构形式，必然是管理者的管理幅度增大，虽然他事无巨细、甚至吃

了很多的苦，但由于事情太多，而导致他无法全部管理到位，何况这样也不利于调动下级工

作的积极性，使得企业内部管理混乱，发展停滞不前。

(2)试举出一种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。

答：可供B企业选择的组织结构形式有事业部型组织结构或矩阵型组织结构。

2.主要答题思路有:

(1)根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？

答：按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交

需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有

当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。对黄大佑来说，当前最迫切的

需要是满足生理需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。

而王厂长到目前还仅仅是对黄大佑进行精神层面需求的满足，这样做会使得激励效果大打折

扣。

(2)根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样

做有什么不妥？

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作“、在生产会上大夸黄

大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”的语言进行鼓励、把开

发新产品的重任交给黄大佑、介绍入党等都属于激励因素的范畴。单独来看，这样做可以使

得黄大佑对工作的投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房

等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满,从而大大降低了激励因素的效果,

导致黄大佑辞职。

模拟练习题三参考答案

一、简述题(本题共4小题，每小题6分，共24分)

1.简述行政方法的作用。

答：(1)行政方法的权威性和强制性保证了组织的高度统一，各项指令任务能够高效

的贯彻和执行，从而对全局形成有效的控制。

(2)行政方法的运用有利于管理职能的发挥和管理目标的实现。

(3)行政方法是实施其它各种管理方法的必要手段。

(4)行政方法的运用有利于灵活处理特殊问题。

(详细内容见课本第60页)

2.简述组织设计的原则。

答：(I)目标一致原则

(2)统一指挥原则

(3)分工明晰原则

(4)责权一致原则

(5)集权与分权相结合的原则

(6)稳定性与适应性相结合的原则

(详细内容见课本第94页)

3.简述四种人性假设的基本内容。

答：(1)“经济人”假设

科学管理理论认为，工人工作的目的是获得最多的工资收入。

(2)“社会人”假设

“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水

准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。

(3)“自我实现人”假设

“自我实现人”是其他所有需要都基本得到满足而只追求自我实现需要的人。

(4)“复杂人”假设

按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方

法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。

(详细内容见课本第121页)

4.简述控制的步骤。

答：(1)制定标准

标准是计量实际或预期工作成果的尺度。制定标准是进行控制的基础，是衡量绩效和

纠正偏差的客观依据。

(2)衡量绩效

控制标准不是一成不变的，是要根据控制的绩效来衡量其有效性的。

（3）纠正偏差

首先应该判断偏差的范围和程度，进而对造成重大影响的偏差进行分析，找出偏差产

生的主要原因。其次，针对偏差产生的主要原因，制定改进工作或调整计划与标准的纠正措

施，在实施的过程中应采取双重优化，确保纠偏措施的合理性和有效性。最后，在采取纠偏

措施的过程中应该考虑到原先计划对对客观环境所造成的影响，同时消除人们对纠偏措施的

疑虑，争取更多的理解和赞同，以保证纠偏措施的顺利实施。

（详细内容见课本第159页）

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.x主要理由应说明在组织当中，管理者应当把主要精力放在处理例外问题上面。

2.X主要理由应说明在矩阵型组织结构中，由于项目负责人和职能部门负责人都对参

加该项目的人有指挥权，若两个部门的意见不统一，就会使项目组成员感到无所适从。。

3.X主要理由应说明在组织中，非正式沟通渠道也是信息的传递通道，应该通过对非

正式沟通的引导，鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织作好组织的协调工作。

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述有效授权的步骤。

答：有效授权最基本的前提是管理者愿意给下属为完成任务所需要的自由选择权，使他

们可以选择自己认可的方法或方案，而不必完全按照上级的指示行事。

要实现有效授权，除了遵循授权的基本前提外，还要有系统地按照下列步骤进行。

（1）决定哪项工作可以并且需要授权

管理者的工作中有些适宜授权，有些不适宜，对此要注意区分。

（2）决定谁是被授权人

作为管理者，应当选择那些既有能力胜任，又有工作意愿的人进行授权。

（3）明确完成任务的权力和责任

授权时，必须向下级明确所授事项的责任、目标及权