胜任特征评估

项目2胜任特征评估任务2：构建胜任特征模型的方法与步骤一、知识点领导胜任力的模型特征1981年，麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型'。他认为胜任力是“能够使管理者完成杰出业基地那些行为”。博亚特兹对12个组织中41个不同的管理岗位的2000名管理者进行调查研究，试图找到这些通用胜任力模型。最后他的研究结果令他很满意，他的胜任力“通用模型”包括21种胜任特征：正确的自我评价；概念化；注重密切关系；注重结果；发展他人；判断力；有效的定位；逻辑性思考问题；团队管理；记忆力；客观性；态度积极；主动性；自信；自我控制；专业知识；责任感；毅力和适应能力；口头表达能力；善于使用群众的力量；善于运用可利用资源。胜任力指标体系的构成胜任力指标体系的构成可以沿用上述所讲的人才测评指标体系的构成方法和过程模型，但是胜任力指标体系中，特别关注于将这些指标和组织的战略要求联系起来。如图3—1所示：图1胜任力指标体系第一步，确定企业战略，需要对组织面临的竞争挑战和组织的文化进行研究。同时明确胜任力模型将主要运用在何处，侧重于绩效考评、选拔，还是职业发展和培训。只有了解企业的远景，才能了解组织与员工的目标与共同利益，发展出符合企业文化和员工可接受的有效胜任力模型。第二步，数据收集，需要选择合适的方法来收集模型建构中必要的数据信息，这将是构建过程中的主要工作。通过此，了解到胜任力的主要模块和指标体系。方法主要包括：1.行为事件访谈：这是构建资质模型时最为常见的方法。主要是与高绩效者面谈一有时也会找一些普通绩效的员工作为对比一一引发他们讲述自己的成功故事。面谈的主要目的是为了识别导致高绩效的行为。通过与一批成功者的面谈，并比较他们的成功故事，对照成功者中的细微绩效差距，我们可以找出关键的支持高绩效的行为主题。个人访谈：有时，高绩效的行为事件难以归纳。而且随着组织的变化，过去的成功并不意味着现在乃至未来的成功还在这种时候，往往需要与关键管理岗位和股东进行面谈，了解成功的行为。焦点小组：让一些来自于同一层次的员工组成小组，让他们历数出高绩效者普遍具有的胜任力项目，或者提供足够的事例。这种方法比访谈拥有更宽的信息来源，而且更加有效的集中于未来导向的成功因素。问卷调查：将一系列行为书面列出，加以描述，要求被调查者指出哪些行为是组织中高绩效者才有的，这对于修正适合于组织的模型十分有效。专家数据库：从已有的胜任力模型中找出专家意见，在类似的模型环境中识别出重要的资源信息。二、技能点：确立指标权重的方法三、项目实例：某公司通过行为访谈技术建立了某职位的胜任特征模型，现在要根据胜任特征模型，构建胜任力指标体系，作为作为招聘，培训和绩效考核等人力资源管理之用。四、项目分析：根据该所建立的胜任特征模型，使用主管加权法，专家咨询法，头脑风暴等方法，构建胜任力指标体系。五、项目实施：确立胜任特征指标体系权重权重设计（一）测评指标加权的形式赋分形式一是体现为直接的各不相同的绝对分数，即赋分的形式，就是把一定数量的总分按照一定的比例分派到不同层次的测评指标上的过程。赋分的关键在于分派的法则与形式，分派的法则既可以主观臆定，也可以按经验确定和根据科学研究成果确定。分派的形式可以是静态的，也可以是动态的；既可以是一次定下的，也可以是反复多次试调后再定；既可以事前确定，也可以测评后自动生成。因此，赋分有多种形式。权重系数形式即依据测评指标体系中各部分指标相对总体的不同“分量”赋予不同的百分数，以区别测评指标在总体中的重要性。加权系数可以看做是一种隐形的赋分形式。赋分一般是非常明显的把总分逐一分配到测评指标体系的各个指标上，被赋予的是绝对性的分数量。而加权系数过程实际上是把总权数1分配到各个指标上的过程。若把总分乘以权重系数即得到了每个测评指标的赋分。确定测评指标权重的执行者通常是党政机关的资深人事主管或顾问，若聘请专家来参与确定测评指标的权重，专家可以是党政机关内各部门领导，也可以是资人事主管，也可以是专业测评单位或研究机构的顾问等等。（二）确定测评指标权重的方法1、主观加权法所谓主观加权法，即加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重加权。如选拔“德”、“才”兼备的领导人才，若认为两者同等重要测等额赋分各50分或0.5分的加权系数（若测评总分为100分），若强调能力，则可以“德”30分或加权系数0.3，“能”70分或加权系数0.7分。2、专家加权法所谓专家加权法，即先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。这种方法比主观加权可靠些，也比较简便，但如果大家意见较分散，则权重系数效果较差。3、德尔菲咨询法这是一种相对复杂的专家加权法。所谓德尔菲咨询法，即反复向专家分发咨询表，要求每位专家独立地就每个测量指标属于“很重要V“重要”、“一般”、“不重要”的哪一种做出判断，然后将专家意见集中作统计处理。这里的专家来源与前面所述相同。统计的内容有两个：一是每一指标权重系数的平均估计值，二是每一专家的估计值与平均估计值的偏差。第一轮咨询处理完毕，再进行第二轮咨询。再进行第二轮咨询时，要将第一轮的统计分析情况反馈给专家，并要请偏差较大的专家尽量做出新的判断。这样，通过几轮的比较反复后，一般可以得到较为一致的权重系数。4、简单比较加权法所谓比较加权法，即首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行比较，做出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。这种方法易于掌握，虽然主观性也很大，但若与专家加权结合使用，则效果良好。例如，在专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力五项测评指标中，若对于招聘销售人才来讲，假设专业知识这一测评指标被认为重要程度最小，将其定义位1,其他指标的2.5倍、3倍、3倍、2.5倍，那么将他们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12，则每个指标所占百分比为用12去除1、2.5、3.3、2.5,即得到这五个测评指标的权重系数：0.08、0.21、0.25、0.25、0.21。5、对偶比较法对偶比较法就是把所要加权的指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较记分后，按列相加，则得到相应测评指标的合计分，在将每个测评指标合计分相加则得到所有测评指标的总分。用总分除各个测评指标的合计分，则得到相应测评指标的权重系数。6、回归分析法回归分析法是用以往所有测评指标测试后获得的数据作为各自变量，与相关数据作为因变量进行回归分析，获得的各变量的回归系数即为各测评指标的权重系数。这里的因变量，一是可以用同一系列职位如研发工程师的所有候选人测评对象的总体测评分（可以是初步加权的测评统计分，也可以是测评专家的总体印象分），二是经过测评录用后同一系列职位如研发工程师的绩效考核数据。回归分析法是运用多元统计分析方法获得各测评指标相对应重要程度的方法，要求操作者有多元统计方面的知识基础。7、层次分析法把同一层次上的各指标，根据管理学家斯塔的相对重要性等级表进行比较估分，把这些分数列出比较矩阵，按照下式计算出每项指标的相对权重。例如设有A、B、C、D四个指标，要确定它们各自的权重，根据斯塔相对重要性等级表进行指标间的两两比较，把估分写成矩阵形式。斯塔相对重要性等级表相对重要程度定义说明1同等重要两者对所属考核目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个对考核结果略为重要一些5高度重要据经验一个比另一个对考核结果更为重要7确实重要实践证明一个比另一个对考核结果更为重要9绝对重要主要程度是显而易见的，是最高的2、4、6、8以上两相邻程度中间值需要折中采用考核指标权重计算表指标权重指标ABCDWiA11/31/21/60.08B3131/40.27C21/3150.31D641/510.34125.74.76.4

在表中权重估值的具体方法是：当A与B比较，认为B略为比A重要的就在B行A首先按列求和，然后代入公式:a，jET可

jTW.一该项指标的权重i列交叉处记3分，而在A行B列交叉处记1/3；当A与C相比较时，若认为C比A稍微重要，则在C行A列处记2分，在A行C列处记1/2，依次类推，直到都完成比较。第五行第五列的计算方法是，18首先按列求和，然后代入公式:a，jET可

jTW.一该项指标的权重in一标准体系中指标的个数i一行号j一列|号a^一相对重要性等级估分最后得到第五列结果，即各指标权重。层次分析法把经验认识与理性分析很好地结合了起来，并且两相直接比较的过程使一些不确定和主观因素大大降低，因此它在权重分配计算中是一种常用的方法。六、项目完成的结论根据胜任特征模型，建立了胜任力指标体系，进行人力资源管理。七、课堂训练八、案例：党政领导人才测评指标调查表为了使领导测评定量化、科学化，真实反映领导的全貌，我们制定了这份《领导干部测评指标调查表》，想就管理类领导的指标征求您的意见，以作为制定干部定期测评表的依据。请您务必把下表通读一遍，表中列有40项测评指标，从中选择出10项对于管理者必须测评的指标，在表中“标记栏”里用'0”表示。然后在选择出15项对于管理者应该测评的指标，在表中所对应栏里以“J”符合表示。谢谢您对我们工作的支持！党政领导人才测评指标调查表结构序号测评指标指标内容标记栏政治素质结构1政治水平掌握，贯彻党和政府的方针、政策的深度和广度2事业心具有远大理想和明确的奋斗方向3责任心对工作认真负责、勇于承担责任4进取精神工作中具有上进心，不甘落后5原则性坚持原则，敢于同各种不良行为作斗争6积极性对工作主动认真，热情高7纪律性遵纪守法8协作精神与他人在工作中密切配合，不记得失9团结精神和睦相处，关系融洽10服务精神维组织服务主动、热情、周到，文明待人11集体荣誉感热爱本企业，维护企业信誉，保守企业秘密12正直性办事公道，为人耿直，坚持正义

13民主性倾听各种不同意见，有事同他人商量14求实精神追求真理，讲求实际15坚韧性意志坚强，不畏困难16以身作则工作中严以律己，为人表率知识结构17政治理论基本政治理论思想18管理知识现代管理的基本知识19技术知识生产技术上的基础知识和操作方面的基本技巧20本职专业具有专家级水平的专业知识21外语水平掌握外语的熟练程度和种类22知识广度专业以外知识的广博程度能力结构23口头表达清晰、准确、流畅的地表达自己的观念和情感24书面表达简练、有效、工整地表达思想和撰写文章25说服能力运用一定的谈话技巧，善于赢得他人的支持26交往能力善于同各类人建立广泛沟通和联系的能力27自学能力自己独立学习新知识的能力28应变能力较快的适应环境变化，冷静的处理突发事件29创新能力对事物有独特见解，可以突破传统而勇于创新30综合分析系统、准确、全面的归纳、分析判断问