组织理论与设计知识点

组织理论与设计一、不定项选择题1、古典组织理论(重点人物及思想)A、泰罗的组织理论:泰罗(美国),被西方誉为科学管理之父,其代表作是《科学管理原理》。贡献有:(1)根据劳动分工原理,提出单独设置职能结构;(2)主张实行职能管理制;(3)提出了例外原则,实行权力下授原则。B、法约尔的组织理论:法约尔(法国),其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有:(1)提出了管理过程的五个职能(计划、组织、指挥、协调、控制);提出了组织的层级结构原理;(2)提出14条管理原则(劳动分工;权限与责任相符;纪律;命令的统一性;指挥的统一性;复原利益与整体利益的一致;合理的报酬;集权制;等级链;建立秩序;公平;保持人员稳定;发扬首创精神;团结就是力量);(3)提出了“法约尔桥”的设计;(4)提出直线—职能制,设立参谋部C、韦伯的组织理论:其贡献有:(1)设计了理想的行政组织体系(2)行政组织体系的基础是合法规定的权利(3)提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型:(1)理性和法律的力(2)传统式的权力(3)个人崇拜式的权利。D、厄威克的组织理论厄威克(英国人)归纳出组织理论的八项原则:目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。2、公司治理结构的组成要素:1、股东会;2、董事会;3、经理人员;4、监事会。3、管理幅度设计的影响因素:1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。4、工作环境。4、精益生产的目标:1、准时化;2、零废品;3、零库存。5、波特的竞争战略:1、成本领先战略;2、差异化战略;3、集中化战略。6、组织分析分类:1、职能分析;2、决策分析;3、关系分析;4、流程分析;5、负荷分析。7、伍德沃德把企业归纳为三种类型:单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。8、新组织理论学派的组织理论(1)明茨伯格提出组织结构的五种协调机制:相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。(2)五种流程系统:正式的权力系统;规章制度流程系统;非正式沟通流程系统;工作群体流程系统;特殊决策流程系统。(3)组织结构的五种类型:简单结构;机械性行政组织;职业性行政组织;分布式结构;特别小组。9、CEO的管理生命有五个季节:(1)受命上任;(2)摸索改革;(3)形成风格;(4)全面强化;(5)僵化阻碍。10、企业内部约束机制:(1)公司章程约束;(2)合同约束;(3)组织机构约束。企业外部约束机制:(1)经理职业市场的压力;(2)产品市场的压力;(3)证券市场的压力;(4)政府宏观调控和公众利益约束。11、职能设计的内容:基本职能设计、关键职能设计、职能分解。12、组织部门化的基本形式:按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化;按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构13、企业业务流程是有生命周期的,可以分为四个阶段:识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。14、评价顾客满意的四个指标:产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准15、大规模定制的特点:模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。17、组织对策包括:职位和部门;专业化与整合;机械式与有机式结构;计划和预测职能。18、钱德勒战略发展四个阶段:数量扩大战略阶段;地域扩散战略阶段;纵向一体化战略阶段;多种经营战略阶段。19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略,防御型战略,分析型战略和反应型战略。20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度,以及制造过程的可预测性。21、技术特征包括三个方面:设备的自动化程度,操作流程的刚性,衡量准确程度。22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为:技能性工作,非事务性工作,事务性工作,工程技术性工作。23、汤普森从部门相互依赖性的角度将部门技术类型分为:间接型技术,长链型技术,密集型技术。24、结构要素包含:管理层次管理幅度;专门化;地区分布;分工形式;关键职能;集权程度;规范化;制度化;职业化;人员结构。25、影响现代企业的三个要素:顾客、竞争和变化(“3C”)。26、两会制是指公司治理结构主要由监事会和管理董事会两个机构组成。27、横向协调设计的方式:设置联络员、任务小组、设立专职协调部门、建立职能部、建立事业部、设立矩阵结构28、企业的资源大体分为资产和知识两类。29、敏捷生产/制造:一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点,以高素质与协同良好的员工为核心,实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化制造体系。30、企业集群:企业集群是一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既具有共性又具互补性的企业和相关机构聚集形成的网络型组织。企业集群的特征:(1)中小企业网络;(2)产业特征;(3)竞合关系;(4)自觉规范。二、填空题1、组织部门化的基本原则(一)因事设职和因人设职相结合的原则(二)分工与协作相结合的原则(三)精简高效的部门设计原则2、组织结构的含义指的是组织内的全体员工为实现一定的目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。主要内容包括公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构四个子系统,以及职能和流程两个维度。3、组织设计的原则:1、任务目标原则;2、精干高效原则;3、分工协作原则;4、指挥统一原则;5、有效幅度原则;6、责权利结合原则;7、集分权原则;8、稳定与适应原则;9、执行与监督分段原则。4、组织设计时应考虑的两个要素:1、结构要素;2、情境要素。5、虚拟组织的概念和结构虚拟组织是网络的一种类型,是由有关的独立组织,如供应商、客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟,以共享技能、资金、低成本和市场。虚拟网络的结构,就是以一个企业为核心,将制造、销售、售后服务、内外部物流分别由合作伙伴独立完成,再综合起来,成为一个统一的产品生产销售联盟。6、学习型组织结构的特点:(1)结构扁平化;(2)组织无边界化;(3)组织多元化。7、关键职能设计中,企业的四种关键职能(1)以质量管理为关键职能的组织结构:以质量取胜的经营战略,质量管理成为关键职能,结构以质量为中心,如大多数电视机厂。(2)以技术开发管理为关键职能的组织结构:以新技术新产品取胜的经营战略,技术开发成为关键职能,结构以技术开发为中心,如电子计算机、精密仪器制造厂。(3)以市场营销为关键职能的组织结构:以市场营销取胜的经营战略,市场营销成为关键职能,结构式市场营销为中心,如日用消费品以及小五金等简单工具的生产。(4)以生产管理为关键职能的组织结构:以生产管理取胜的经营战略,生产管理成为关键职能结构以生产管理为中心,如油田、煤矿、发电厂等能源工业企业。8、福特针对汽车业提出了所谓的“3S”化,即标准化、简单化和专业化的革新建议。三、简答题1、业务流程再造的原则1.围绕目的而非具体任务;2.组织结构的扁平化;3.信息化建设;4.源头获取信息;5.后续员工参与前端工作。2、流程型组织结构的特点1.以顾客为中心;2.信息传递过程加快;3.打破组织结构界限;4.以流程为中心;5.过程中的工作步骤按自然顺序排列3、大规模定制大规模定制就是将个性化的定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式,它能在满足企业经济效益的前提下,了解并满足客户的需求,其实质是以大规模的生产方式,尽快地为单个客户或小批量、多品种的市场定制生产任意数量的产品。4、大规模流水线生产模式大规模流水线生产模式指的是劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度,连续不断地通过各个工作节点,按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。缺点:1.品种数量有限,难以满足多样化的需求;2.市场的不确定性给大规模生产模式带来很大冲击;3.流水线上的工人分工过细,不断重复简单机械式的动作,积极性和创造性会受到严重的束缚。5、网络型组织基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织,是一种由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的,介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态,是一个由活性节点及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。网络型组织的特点:1.专业化核心能力;2.业务相互依赖;3.学习导向;4.共享的过程控制和合作;5.共同目标;6.信息共享和处理。6、资源依赖理论资源依赖理论,是指一个组织最重要的存活目标,就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度,并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。四个重要假设:(1)组织最重要的目标是生存;(2)为了生存,组织需要资源,而组织自己通常不能生产这些资源;(3)组织必须与它所依赖的环境中的因素互动,这些因素通常包含其它组织;(4)组织要生存就需要想办法降低对外部关键资源供应组织的依赖程度。7、组织设计的原则:1、任务目标原则;2、精干高效原则;3、分工协作原则;4、指挥统一原则;5、有效幅度原则;6、责权利结合原则;7、集分权原则;8、稳定与适应原则;9、执行与监督分段原则。8、知识经济对组织设计的客观需求表现在四个方面:(1)推动组织的创新;(2)通过变革寻求竞争优势;(3)改善组织与雇员的关系;(4)组织发展多样化。四、问答题1、生命周期各个阶段的特点(生命周期演进的阶段:创业阶段,聚合阶段,正规化阶段,精耕细作阶段。)1.创业阶段危机:对领导的需要(领导危机)。组织开始成长后,日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题,然而,他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中,或者开发新的产品和服务。当危机出现时创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要,要么引进能更胜任管理工作的得力职业管理者。2.聚合阶段危机:对分权的需要(自主危机)。如果新的管理层成功地进行了领导,低层级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一种自信,从而要求有更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责,这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时,组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动,而又不需要高层管理者进行直接监督。3.正规化阶段的危机:文牍主义盛行(文牍主义危机)。在组织发展的这一时点上,制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构话了,中层管理着可能会对参谋人员的介入表现出极大的不满。创新可能会受到束缚。组织看起来过大,过于复杂了,以至于难以通过正规的计划来加以管理。4.精耕细作阶段危机:需要再创活力(新的危机)。党组织成熟后,可能会步入暂时衰退的时期。可能每10-20年就需要对组织进行一次重建,使之获得新的活力。这时的组织可能不再适应其环境,或者变得行动迟缓,过于行政化,因而必须经历一个重塑和创新的过程。在这一阶段,通常需要更换高层管理者。2、组织结构无效产生的原因,表现和对象组织结构无效,是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态,这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。组织结构无效的症状:(1)决策迟缓或质量不高。(2)组织不能创造性地对环境变化做出反应。(3)员工士气低落,不满情绪增加。(4)明显过多的冲突。组织结构无效的原因:1.企业的产品与服务的变化2.企业的生产与经营规模的改变3.企业战略的调整4.企业员工素质的改变5.企业技术水平的变化6.企业的生命周期一方面来自组织的外部。当企业经营环境发生改变的时候,组织结构就面临调整的需要。另一方面,从组织内部角度来分析,企业本身成长的需要和企业内部条件的变化,也会导致组织结构的无效。组织结构无效的原因(详细解说)1.企业的产品与服务的变化在制造业中,企业一般按照其产品的类型和结构来设置其组织结构。在服务业中,各类银行的机构设置大同小异,但银行与旅行社、律师事务所的组织结构则大相径庭。由此可见,生产不同产品,提供不同服务的企业,其产品与服务的技术和经济特点会直接影响企业组织结构的形式。当产品和服务的状况发生变化时就有可能导致企业的现有组织结构不匹配,从而导致组织结构无效。2.企业的生产与经营规模的改变企业的生产经营规模既取决于资源情况,又取决于产品服务所在行业的技术经济特点。一般而言,企业拥有的资源(人、财、物等)较多,企业的规模较大。竞争的压力迫使企业必须具有相当大的规模,否则无法生存。当企业规模大时,内部分工十分细致,每个部门,每个人承担一种或少量职责,组织机构较多,管理层次也较复杂。产业的集中化与分散化程度也会直接影响组织体系的构成。3.企业战略的调整按照美国著名战略专家钱德勒的观点,战略决定结构。从事单一经营的企业组织结构较为集中;实施多元化经营的企业,分散化和适当分权不可避免,组织结构较为分散,分公司、子公司和专业公司较多;开展跨国经营的企业,根据业务开拓的需要,建立海外公司,实行集团公司下的子母公司结构较为普遍;如果一个企业的战略目标是创建全球性公司,它的组织结构会更加分散,这样,才能满足在全球任何市场上竞争的需要。在经营战略层面,若以技术与产品创新为重点,企业则实行以研究与开发为中心的组织结构;若实施以成本领先为主的竞争战略,企业的组织则具有大批量、低成本、规模化、标准化生产的结构特点。所以,当企业的战略调整时,现有的组织结构就不能完全适应战略调整后的企业,现有的结构就无效了。4.企业员工素质的改变企业员工的素质决定了其承担工作的能力和完成任务的质量与效率,也关系到授权与分权的程度,它直接影响着管理幅度和管理层次的确定。5.企业技术水平的变化这里的技术指的是广义的技术,比如制造技术、管理技术等等。当企业技术改造之后,可能导致组织某一部分的效率提高,从而致使现有的与之配套的结构落后,不适应其进步,堕入无效的境地。6.企业的生命周期根据美国学者罗伯特·奎因的组织生命周期理论,一个企业组织的发展要经历创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精细阶段四个时期。3、组织结构变革(一)组织结构需要变革的征兆:(1)企业经营成绩的下降;(2)企业生产经营缺乏创新;(3)组织机构本身病症的显露;(4)职工士气低落,不满情绪增加。(二)组织变革的阻力:组织结构变革的阻力按来源分为三个层面:个人层面的阻力、团队层面的阻力和组织层面的阻力。(1)个人层面的阻力=》类型:1、盲目的抵抗;2、情绪上的抵抗;3、政治性抵抗;4、意识形态上的抵抗。个人阻力产生的原因:1、人类的惰性。2、变革导致的未来的不确定性。3、变革威胁到既得利益。4、变革与个人价值观冲突。5、个人对变革的目的、意义和过程了解不足。6、能力、资源或经验不足。7、对变革的发起人有成见。(2)团队层面的阻力=》表现形式:1、强调自己团队的重要性;2、内部团结抵抗变革;3、要求更换领导;4、改变所有权。(3)组织层面的阻力=》原因如下:1、业务活动惯性;2、管理体系惯性;3、组织文化惯性;4、缺乏经验和能力;5、整个组织的保守主义组织抵抗结构变革的一些行为的例举:1、缺乏紧迫感;2、认为变革只是暂时的;3、激进式变革容易变为渐进式变革;4、转移策略。(三)结构变革阻力的克服减少变革阻力的策略:1、教育与沟通;2、参与;3、促进与支持;4、谈判;5、操纵与合作;6、强制;7、实现终止;8、注意公开变革的阶段性成果;9、引入变革代理人。(四)组织结构变革的策略:1、树立积极慎重的指导思想;2、采取综合治理的方针;3、实行有计划的组织结构变革方式;4、加强领导者在组织变革中的作用。(五)有计划的组织结构变革=》方式:1、改良式变革。2、爆破式的变革。3、计划式的变革。(1)改良式变革。这种方式一般属于修修补补、小改小革。因此,采用这种方式遇到的阻力较小。(2)爆破式变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更。而且宣布改革后在较短时间内限期完成。遇到的阻力较大,所以,使用方式应十分谨慎。(3)计划式变革。这是通过对企业组织结构的系统研究,制定了理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施。阻力较小,是一种较为理想的方式。=》措施:1、专家诊断;2、全面规划;3、职工参加。4、集权与分权(一)概念:集权,是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权,是把较多和较重要的经营管理权分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层之间的权责分工,都应保持必要的集权,也要有必要的分权,使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态,哪