企业战略管理复习重点

第一章1.战略管理是整合性管理理论，是公司最高层次的管理理论。（判断）2.战略管理是公司高层管理人员最重要的活动和技术（管理者能力的散布）美国学者罗伯特*卡茨将公司管理工作对管理者能力的要求区分红三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思想能力（战略能力）基层管理者：技术能力和人际能力中层管理者：人际关系和思想能力高层管理者：他们最重要的活动是拟订战略和推动战略管理，所以，他们最需要的是观点技术或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的要素。3.战略管理的特色（背诵）1）战略管理拥有全局性（2）战略管理的主体是公司的高层管理人员（3）战略管理波及公司大批资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说拥有长远性（5）战略管理实质上是使公司的资源和经营活动与其外面环境般配协调，即追求战略般配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延长（7）战略管理需要考虑公司外面环境中的诸多要素4.战略层次分为三个：1）公司战略：主要内容（业务波及范围及组合状况，中心业务，资源在各业务间的分派）公司战略的基本种类（区分公司战略的标准好多，从财务角度出发，往常可分为以下四种：保持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是公司整体的、最高层次的战略。公司战略的重视点①确立经营范围②怎样分派资源③中心业务2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：波及的是业务单位选择的竞争方式3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门拟订的发展方向和计划。往常包含这样六个职能领域(特别是公司)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现公司中的战略层次1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个公司的战略层次，它们之间相互作用，密切联系。假如公司要想获取成功，一定将三者有机地联合起来。2）公司中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现供给保障和支持。第二章1.外面环境的特色：独一性、变化性、复杂性（判断）复杂性定义：外面环境的复杂性是指公司在进行外面环境剖析时所应当对考虑到的环境要素的总量水平。2.行业的构造是竞争性决定着行业的竞争原则和公司采纳的战略，所以家产竞争性剖析是企业拟订战略最主要的基础。3.（理解）购置商讲价还价的能力。以下状况购置商有较强的讲价还价能力。1）购置商相对集中而且大批购置2）购置的产品占购置商所有花费或所有购置量中很大的比重3）从该行业购置的产品属标准化或无差其余产品4）购置商的行业变换成本低5）购置商的利润很低6）购置商有采纳后向一体化对销售者构成威迫的偏向，他们情愿自己生产而不去购置7）销售者的产品对购置商的产质量量或服务没关紧急8）购置商掌握供给商的充分信息4.战略公司图依照的原则：（1）用作图轴的最正确战略变量是那些对家产中战略公司的形成起决定作用的变量（2）所选的轴变量不行一起变化（不可以存在因果关系）(3)图轴变量无需必定是连续或单一的；(4)对一个家产能够勾勒数个战略公司图，利用战略方向的各样组合来认识最要点的竞争问题。5.战略公司间的竞争：一个家产中假如出现两个或两个以上的战略公司，则可能出现战略公司之间的竞争战略公司间的竞争强烈程度由四个要素决定：（1）战略公司间的市场相互牵涉程度（2）战略公司数目以及它们的相对规模（3）战略公司成立的产品差异化（4）各公司战略的差异战略公司内部的竞争在战略公司内部，因为各公司的优势不一样，相同存在着竞争。公司在管理能力、生产技术、研发能力、销售能力等方面是有差其余，能力强者处于优势地位。6.竞争敌手的能力包含：（1）核心能力（2）增添能力（3）迅速还击能力（4）适应变化的能力（5）长远力第三章1.公司的核心能力：是组织中的累积性的学问，特别是对于怎样协调不一样的生产技术和有机联合多种技术流的学问。2.公司核心能力的判断标准：（1）有价值的能力（2）独到的能力（3）难于模拟的能力（不行代替的能力3.（记着）价值链中的内在联系：是经过整合活动最优化和共同这两种方式给公司带来优势。4..记着SWOT剖析矩阵：是进行公司外面环境和内部条件剖析，进而找寻二者最正确可行

4）战略组合的一种剖析工具。5..P101-107公司核心能力剖析为要点，考察大题1）.营销能力剖析营销能力剖析往常从这四个方面来进行：产品竞争能力剖析①产品的市场所位剖析②产品的利润性剖析③产品的成长性剖析销售活动能力剖析；新产品开发能力剖析；市场决议能力剖析公司核心能力剖析一个公司除非具备行业一般能力，不然没法获得行业均匀利润，求得生计。但是公司要更好地生计、做长寿公司，还一定在一般能力的基础上找到一根能撬动市场、杆——核心能力。公司的核心能力是长远竞争优势的源泉。（一）、公司核心能力的观点及判断标准

博得竞争的杠1．公司核心能力的观点及内涵：依据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的累积性学问，特别是对于怎样协调不一样的生产技术和有机联合多种技术流的学问”。从实质上来讲，核心能力就是公司发展独到技术、开发独到产品和创建独到营销手段的能力。特色：①能够为用户带来巨大的价值②能够支撑多种核心产品③竞争者难以复制或模拟2.公司核心能力的判断标准：有价值的能力，独到的能力，难于模拟的能力，不行代替的能力（二）．公司核心能力剖析的内容：1.主营业务剖析2．核心产品剖析核心产品是核心能力与最后产品之间的有形联络，是决定最后产品价值的零件或组件。对核心产品的剖析详细应剖析公司能否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场远景、产品的差异性和延展性、扩大虚构份额的可能性和详细思路等。剖析核心产品的详细指标和方法包含：核心产品的市场份额、著名度、美名度、行业延展度、销售收入增添速度及将来市场远景展望等。3．核心能力剖析支持公司主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，公司管理人员能否对此完成共鸣；这些核心技术和专长的价值性、独到性、难于模拟性和不行代替性怎样；这些核心技术和专长能否获取了充散发挥，为公司带来何种竞争优势，强度怎样；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和将来计划是什么。（三)、发展核心能力核心能力拥有动向性，往日的核心能力今日可能已退化为一般能力。公司为了拥有长远的竞争优势，一定不停保护和发展自己的核心能力。这主要包含培养和管理核心能力。当前公司培养核心能力的方法主要有三种：外面购置，构成战略结盟，经过公司自己力量发展（主要方法）对公司的核心能力进行管理，一般包含五项工作：(1)鉴别现有的核心能力；(2)拟订获取核心能力的计划；(3)培养核心能力；(4)部署、扩散核心能力；(5)保护并保持核心能力的当先地位。第四章1.公司主旨确实定要防止两种偏向：（1）将公司主旨确立得过于狭小，表述不可以太窄或许太宽。（2）另一种偏向是过于空泛。以需求为导向，而不是以产品为导向。2.公司在确立公司的使命时，一定充分、全面地考虑与公司有益害关系的各利益有关者的要乞降希望。第五章公司战略可分为：1．稳固发展战略2．发展战略（重）包含：（1）集中生产单一产品或服务的战略，公司将绝大多半的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增添速度来增添销售额、利润额或市场据有率。执行这一战略的原由：(1)在有关市场内缺乏一条完好的生产线(产品线缺口)(2)在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分派系统或实体分派系统不完美(分派缺口)(3)市场未充分地被利用(利用缺口)(4)竞争敌手的销售量小(竞争缺口)解决方案：(1)充分现有生产线(如为现有生产线供给新尺寸、新花式和新颜色的产品)(2)在现有产品线内开发新产品(3)扩大实体分派及销售范围，向国内外新地区扩充(4)在一个地城内扩大分派及销售网点(5)在现有的销售网点内，扩大货架，改良地址和产品的陈设方式(6)经过广告、促销和特别的订价方法来鼓舞不曾用者使用公司的产品，鼓舞极少使用者更常常地使用本公司的产品(7)经过订价策略、产品差异化和广告手段，向竞争敌手的市场浸透优势：实现规模经济。当均匀成本或单位产出成本跟着生产的产品或服务的数目增添而降落所出现的经济现象。原由：(1)固定成本的分摊(2)公司规模的扩大惹起改动投入生产率的增加，进而提升生产率(3)贮备存货、营销、研究与开发、采买也能带来规模经济弊端：假如对公司的产品或服务的市场需求降落，则公司会碰到麻烦。应用的前提条件是：市场未达到饱和（2）纵向一体化战略纵向一体化战略是公司在两个可能的方向上扩显现有经营业务的一种发展战略，它包含向前一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是公司自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司成立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。向后一体化战略则是公司自己供给生产现有产品或服务所需要的所有或部分原资料或半成品。1.利害剖析：优势：(1)向前一体化战略有助于除去库存积压和生产降落的场面；向后一体化战略可使企业能对所用原资料的成本、可获取性以及质量等拥有更大的控制权。(2)假如一体化进入的行业有益可图，可增添公司的利润。（3）在某种程度上带来规模经济（4）可构成进入壁垒风险:(1)降低公司的灵巧性(2)带来管理上的复杂化(3)不利于新技术和新产品的开发(4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不均衡问题2.纵向一体化战略的理论依照：交易花费交易花费——在市场交易中找寻交易对象、签约交易合同、监察、执行和执行合同、建立保障合同执行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的花费或付出的代价交易花费的影响要素——交易依靠程度：公司对某一项交易的依靠程度越高，该交易的交易花费越高公司对某一交易的依靠性称为“财产专用性”M——交易花费；B——管理花费；C——推行一体化后的生产成本和市场购置价钱

之间的差异。当公司对该交易关系的依靠程度高(财产专用性高)时，交易花费也较高，而一体化后将带来的新增成本较少，所以，M﹥B+C，公司将选择一体化战略；当公司对该交易关系的依靠程度低时，交易花费也较低，而推行一体化会带来生产成本的增添，所以，M﹤B+C，公司将选择市场购置。买方公司的选择也会遇到卖方公司对买方公司的依靠程度、两方实力的大小等要素的影响当交易两方的财产专用性相同的时候，两方战略会一致。而当两方财产专用性不对称时，两方战略会相互矛盾，其结果将由两方实力的大小决定。（3）多样化战略1.有关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略般配关系的新业务。有关多样化战略的理论依照公司展开有关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，能够实现范围经济所带来的好处而使成本降低。范围经济性的根源：(1)技术的般配性(2)营运的般配性(3)与销售和顾客有关的般配性管理的般配性优势：既可保持公司在经营业务上的一致性，同时又能将经营风险分别到多种产品上去。2．非有关多样化战略（掌握）非有关多样化战略是指公司增添与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。外面要素：(1)公司原有的产品市场需求增优点于长远阻滞甚至降落趋向；(2)所处家产集中程度高，公司间相互依靠性强，竞争强烈；(3)外面要素的多变性和不确立性。内部要素：公司存在潜力资源优势：(1)能够分别经营风险，追求利润的稳固性(2)能够充分利用公司在管理、市场营销、生产设施、研究与开发等方面的资源，产生共同效应，从共同中获益(3)对公司内的各个经营单位进行均衡(4)改良公司的整体盈余能力和灵巧性劣势：带来管理上的复杂化，需要大批的投资，要求公司具备较强的资本筹备能力结论：公司在选择非有关多样化战略时，要慎重从事！；掌握好多样化战略的“度”——非相关多样化采纳的程度剖析非有关多样化采纳的程度取决于边沿附带值MVA与总边沿管理成本MBC的比较。临界点：MVA﹦MBC；MVA﹥MBC：能够持续提升多样化程度；MVA﹤MBC：多样化程度过高5.归并的定义：公司A购置公司B的所有股票，公司A持续经营，继承公司B的所有财产和欠债，公司B则不再存在。这类组合方式往常称为归并。6.收买与吞并的异同点共同点：都是公司经过现金，债券，股票或其余形式，购置其余公司的部分或所有产权以获得该公司的控制权，不一样点：（1）吞并后被吞并一方的法人实体不存在，而被收买方的法人实体还存在（2）兼并中吞并公司担当被吞并公司所有的债务，而收买中，收买公司以出资股本为限，担当相应的风险（3）发生的机遇不一样7.防守战略的目的恰巧与发展战略相反，不是追求公司规模的扩充，而是经过调整来减少企业的经营规模。8.放弃战略：卖掉公司的一个

主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。9.BGG矩阵法（P172-173）10.BCG新矩阵（P175）1）大批化的经营单位最适合的经营战略是成本事先战略，并以大批的生产为基础2）特意化的经营单位最适合的经营战略是特意化生产，推行差异化战略3）死胡同的经营单位应当进行战略转变4）分别化的经营单位最适合的经营战略是集中化战略第六章1.只有在以下状况下公司才能获取低成本效益：（1）降低幅度低于成本优势带来的利润幅度，单位销量的增添，足以在降低单位产品销售利润率的状况下增添总利润。（2）产品包含足够的属性吸引预期顾客购置2.确立买方的购置标准：

使用标准和信号标准。

使用标准包含产品的质量，

功能，技术性能，价钱和服务内容等。信号标准是显示使用标准的尺度。3.差异化战略的战略利益：（1）能成立起顾客对产品或服务的忠诚度（2）顾客对商标的依赖和忠诚形成了强有力的行业进入阻碍，增添了新加入者进入此行业的难度（3）差异化战略产生的高边沿效益加强了公司应付供给商讲价还价的能力（4）公司经过差异化战略使购买商缺乏能够与之进行比较的产品选择，进而降低购置商对价钱的敏感度（5）公司经过差异化战略成立起对顾客对其产品的依靠，使得代替品没法在性能上与之匹敌。4.混淆型战略也叫最低成本供给商战略5.获得科学的市场定位：混淆型战略能够将公司定位于中档市场，中档的质量配合均匀价钱水平以下的价钱，或许上乘的产品配合中档的价钱。往常状况下，大多半顾客更喜爱购置中档价位的产品，而不肯意购置低成本生产商生产的廉价的低档产品，也不肯意购置差异化生产商生产的昂贵的高档产品，所以采纳混淆型战略能够使公司获取最大的顾客群。6.市场竞争的种类：分别型和垄断型。垄断型又分为卖主垄断和寡头垄断。7.市场挑战者战略（看）1）确立挑战目标和挑战对象：①攻击市场领导者②攻击与自己实力相当但当前经营不善、财力窘迫的公司③攻击当前经营困难、资本不足的地方小公司2）选择攻击战略：①正面攻击②侧翼攻击—避重就轻、围魏救赵③包围攻击④迂回攻击⑤游击攻击第七章1.非关税壁垒：它是指除关税之外的限制商品入口的各样举措。此中最常用的是入口配额制。入口配额是指输入国对某一产品领域赞同入口，但对入口商品总量规定限额，其目的是为了保护国内某些产品和就业。2.国内出口代理人和出口经纪人之间的异同点。（记着）相同之处是，二者都不拥有产品的实质所有权，受人拜托安排两方客户的合同并便利它们之间的联系，促成交易后由拜托人依照交易额的必定比率支付佣金；不一样之处是，经纪人和委托出口公司之间的关系往常不是长远的，当经纪人促成一项交易后，这类关系便高停止，而出口代理人往常与出口公司签署长远代理合同，这类关系常常要保持好几年或更长一段时间。3.（记大点）合同进入方式：（1）允许证贸易（2）特许经营（3）合作生产协议（4）管理合同（5）建筑或交钥匙工程合同4.（记大点）公司向国际化经营演变的阶段：（1）第一阶段，非直接出口或特别项目出口（2）第二阶段，踊跃出口或（和）允许证贸易（3）第三阶段，踊跃出口、允许证贸易和在外国投资经营（4）第四阶段，全方向的跨国生产和销售第九章1.战略的前导性与组织构造的滞后性（背诵原由）（1）战略的前导性，它是指公司战略的变化要快于组织构造的变化。这是因为，公司一旦意识到外面环境和内部环境的变化供给了新的机遇与需求，第一在战略上做出反响，以此谋求经济效益的增添。2）组织构造的滞后性，它是指组织构造的变化常常要慢于战略的改变。造成这类状况的原由有两个：一是新旧构造的交替有必定的时间过程。当新的环境出现后，公司第一考虑的是战略。新的战略拟订出来后，公司才能依据新战略的要求来改组公