乔布斯商业运营的成功之道

乔布斯商业运营的成功之道摘要苹果的成功，告诉我们面对技术进步和需求复杂化带来产品和产业的融合，需要创新与突破，不断培育自身的核心竞争力，才是企业在激烈竞争中能够生存与发展之道。不断的技术创新、管理创新和充分利用产业链是企业的王者之道。苹果电子产品的发布影响着股市走势、影响产业未来的发展方向，这就是苹果式创新的魅力。本文从乔布斯商业运营思路与实施细节出发,重点剖析了乔布斯的商业运营成功的因素。关键词:商业运营苹果公司创新理念目录1引言 长的手段。MP3随身听iPod和智慧型手机iPhone是改良市场产品的结果，而当年iMac上的USB界面，则是前所未有的借用与连结。苹果极少自己发明全新技术，他们把技术从实验室拿出来，以简单好用的方式教给一般人。4乔布斯商业运营成功因素分析4.1知识基础4.1.1兴趣是最好的老师乔布斯儿时的兴趣影响到了他的事业，甚至整个世界。当然，我们说起乔布斯的成功，把部分功劳归功于他的兴趣，但这并不是说光有兴趣就能成功，而是有了兴趣就有了成功的动力。乔布斯，或者其他很多世界级的大师们，他们的成功，都是得益于真正找到了激发自己生命潜能的兴趣和爱好，并且能够在自己想做的事情和最适合自己做的事情上，投入全部精力和热情，这才是他们成功的关键。4.1.2学无止境不断学习对个人很重要，对一个公司来说更为重要，个人的不断学习是为了追求个人价值最大化的实现，而公司的不断学习则是通过集体的共同探究，共同成长，进而寻求一种能迸发出智慧火花的动力因素，以促使团队的每个成员在实现个人愿景的同时完成团队的共同愿景。不断地补充知识，是获得成功的前提。学习，源自内在驱动力。即使外部环境再恶劣，乔布斯始终都没有忘记学习。他坚信，学习是自己成功的法宝，只有通过自己不断的学习，才能立于不败之地。只有不断学习新知识，才能激发新思维，才能勇于否定自我，在成绩中找不足，在荣誉前思危机，在顺境中不陶醉，在逆境中不气馁。在乔布斯的创新思考中，争执和辩论占据着核心地位。他享受着在争论中学习新的东西，乔布斯喜欢智力上的战斗。不断学习并不只是一个口号，而是实实在在引领我们不断前进的精神动力，是我们事业取得成功的新起点。只有不断学习，才能不断进步，只有不断学习，才能使我们的事业不断焕发出青春的火花。4.2人格因素4.2.1执着与专注的精神乔布斯有着极强的成就欲，希望得到世人的认可。经历是塑造人格的一部分，一种特质稳定的保存下来是因为这是一种有效的方式可以使他获益。乔布斯的高成就欲促使了他的努力，而他也确实成功了。而仅有高成就动机是不够的，还需要其他人格特质的支持。他一直专注的是打造他心目中完美的产品。他不去做市场调研、不做需求分析，不受人云亦云的意见影响，而是全心投入自己认定的方向，直到达到他理想的终点。4.2.2敢于冒险的精神企业家精神的本质就是创新，甚至可以将企业定义为创新的机制。什么是创新精神？创新精神就是敢于冒险。无疑，这些正是乔布斯最不缺乏的。戴尔重视创新，谷歌重视创新，IBM同样将创新视为和企业生命同样重要的东西，那么为什么其他公司难以复制苹果的创新法则？为什么那么多强劲的竞争对手都在苹果近乎疯狂的创新大潮面前败下阵去？原因很简单，创新需要异常强大的魄力，而几乎没有谁能像乔布斯和苹果公司那样拥有如此巨大的创新魄力——种视失败为家常便饭的创新魄力。4.2.3追求完美主义不计成本的追求完美，是乔布斯的信念，也是苹果电脑杰出设计的秘密。1999年1月，正当苹果要推出一系列彩色iMac前夕，乔布斯正在舞台上练习他的产品发表演说。一位在场的美国《时代》杂志记者事后转述，乔布斯为了让舞台上的新产品看起来更耀眼，即使只是提前一秒钟打亮灯光，他也一试再试。回到产品设计，乔布斯认为设计指的是产品“功能”而不是外观。为了贯彻他想让科技产品简单好用的理想，一个产品可能经历了无数次的从头来过，他也改良了设计流程，让不同团队同时参与，而不是一个接一个的线性流程。完美产品的最高境界是看不见的设计。苹果在意电源开关显示的亮度与颜色，在意电源线的设计，甚至连电脑内部线路的安排也赏心悦目。因为这些细节的视觉与触感，让苹果的产品独具一格。4.3社会环境4.3.1科技环境中的创新意识做一个自信的创新者，相信我可以改变世界，相信我的努力可以成功，相信我开发的产品可以给世界带来快乐。苹果公司之所以能在竞争FI趋白热化的电脑高科技领域出类拔萃,关键在于企业的技术创新。乔布斯说:苹果和戴尔公司是这一行业为数不多的赚钱的公司,戴尔靠的是学习沃尔玛,我们靠的足创新。如果一个技术获得了相对其他竞争技术的优势,那么就有很强的激励资源从推动竞争技术中抽取出来,因为要使竞争技术具有竞争力需要更多的资源推动。资源推动需要领先技术,进一步的改良就会使该技术及其发展成为唯一经济的发展方式,因为竞争技术已经远远落在了后面。而苹果公司正是在产品技术上不断创新,所以才产生巨大的竞争力,并最后赢得整个市场。4.3.2经济环境中的战略联盟战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。苹果公司正是通过价值链上多个企业的分工与合作形成产业联盟,如包括上游的运营商、制造商,下游的提供商,中游企业自身的联盟等。对企业间“战略联盟”的需要——来自于不断变化的市场特征和客户需求。并且企业和上下游企业用户的横向、纵向联合,正是集成创新范式的典型特点。企业通过联合从经济或政府那里抽取比一般竞争经济中能获得的更高的租金的欲望。与为什么企业存在的交易成本考量类似,所有这些都关注的是什么引发了经济行为人相互连接的动机,或者说这样的连接是如何改善他们的经济产出的。知道这些动机当然是认识商业团体联合的一个关键部分。在3C融合过程中,运营商起到很重要的作用,特别对于市场的扩大和标准的确立。改变了原有音乐CD产业的经营模式,是一种突破式创新,是创新和服务的集成,包括软件、硬件、配套产品和服务。参考文献[1]菲利普.科特勒,凯文.莱恩.凯勒,卢泰宏.营销管理(第13版,中国版).中国人民大学出版社.2009.4:113-135[2]李勤农.市场营销学.北京:清华大学出版社,2006:33-56[3]菲利普*科特勒.社会营销-变革公共行为的方略.北京:华夏出版社,2003:72-74,77[4]刘子安.中国市场营销.对外经济贸易大学出版社,2006: