汽车零部件供应商项目管理

汽车零部件供应商项目管理谈谈新项目都经历什么。比较粗浅1收到客户的报价包RFQ先分析客户的报价包，里面有一些采购通则，环境声明，保密协议以及客户的项目里程碑等需要签字盖章的可以先准备起来2让我们RD出设计方案。我现在所在的公司，基本都是客户来图加工。但也需要公司的RD对客户的数据进行解读。澄清所有技术上的问题。澄清所有技术问题可以在和客户的TRmeeting时候提出，也可以之前澄清，这样客户的技术澄清会的效果会更好。1.公司内部的生产可行性分析，分析我们能不能做这个产品。可行性分析的会可比设变时要慎重些，新项目新产品，如果完全是我们能做的还好说，如果缺设备，确立零件，公差要求高等等，就需要多结合其他部门的考虑。可行性分析一般有三种，不能做，能做，修改后能做。毕竟拿到客户的报价包不容易，大多出情况下，是能做或者修改后能做。2.编写初步的项目时间计划，这时候是一个比较粗略的时间计划，要先收集模具的开发时间，子零件的开发时间和采购周期，工装，设备的采购周期。3.内部开始报价，外部跟客户开技术交流会，制作技术交流会议的资料。大部分是去客户公司，也有开电话会议的。4.内部成本是A，内部报给销售是A+B，其中B是内部报价使用的利润，通常是一个固定值。销售报给客户是A+B+C，其中C是销售端添加的利润。当然和客户沟通时，客户会压价。我见到过几种销售处理的情况。4.1销售压内部成本A，保持BC不动，也就是A（下降）+B+C4.2销售保持A+B不动，压C变成A+B+C下降4.3极端情况下ABC都要压价。这里有一点，项目的投资申请是和A的成本有很大关系，尽量将能考虑到的项目需要花费的地方放到A里面。这样在拿到项目后，编写投资申请，才能拿到项目费用。举个例子，比如开始时A成本里并没有包括项目的测试费用，但是也没有忘记，而是把它放在了C里面。一旦拿到项目，A里面没有这个钱，项目成本申请时就会遇到困难。7拿到客户的定点信，开始启动项目。这是需要开项目启动会，要提前准备好比较准确的timing,然后在各部门面前，分派任务。新项目的启动会是比较正式的。一般大项目的话公司的各部门的领导也会全员出席。项目背景要有年量，产品生命周期等信息产品的技术背景，比如用什么材料，分零件组成客户的项目里程碑，以及我们自己项目开发计划的匹配性。是否能满足客户的项目节点，要清晰直观的展示出来逐条过一下自己的开发计划，并分配任务给各部门，确定初步的完成时间8.项目投资申请，各种内部料号的的建立，也就是建立BOMlist。9定期开项目会，跟进项目进度。除了项目计划，最好有一个问题追踪表，哪个阶段，哪个部门出了问题，每次都不断更新进度，直到完成。PFEMA等等文件质量部都会负责去上传给客户SQE，做好支持。工作这些年我遇到的质量部门都很负责任，所以我对他们的印象都好。RD反而遇到不负责任的。10批量试生产确保物料，工装检具，设备全都到厂，和生产计划协商插进批量订单。批量试产是为了发现问题，成功解决这些问题11PPAP客户审核批量试产做的好，PPAP客户审核问题就不大。根据客户要求不同，审核都不止一次12实验比如产品的材料测试以及功能测试