有效激励与授权

有效激励与授权1第1页，共99页，2023年，2月20日，星期五美国通用电气总裁杰克-韦尔奇说：作为公司的领导,能不能让越来越多的人投入进来,能不能让他们富有激情,能不能让他们祝贺他们的成功,这都是非常重要的问题!

GE,JackWelch:

MDP-142第2页，共99页，2023年，2月20日，星期五内容一）激励的概念二）激励理论的产生三）古典激励理论和当代激励理论四）中西方的激励方法五）激励的原则六）现代企业的激励方法MDP-143第3页，共99页，2023年，2月20日，星期五激励是一个过程,它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度,方向和坚持性.强度指的是个体试图付出多大的努力;方向是与组织目标始终一致;坚持性是指受激励的个体可以长时间地从事一项任务,直到实现他们的目标.一）什么是激励（1）4第4页，共99页，2023年，2月20日，星期五一）激励的基本理论（2）未滿足的需要引起紧张动机采取行动指向目标满足需要人的行为模式

员工工作的高绩效很大程度上来源于其需要的满足程度，激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感也越强，所取得的工作效能也越高。5第5页，共99页，2023年，2月20日，星期五七情：喜；怒；忧；思；悲；恐；惊。六欲：食，财，物，权，情，性。人为什么可以被激励七情六欲是人类基本的生理要求和心理动态，是人性基础的基础，是人人皆有的本性，也是人间生活的最基本色调。6第6页，共99页，2023年，2月20日，星期五激励的目的

找出影响员工工作绩效的因素，运用管理技巧，帮助员工发挥本身潜能，以提高其工作绩效.7第7页，共99页，2023年，2月20日，星期五二）激励理论的产生古典管理理论的困惑

古典管理理论的杰出代表泰勒法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻的影响，但是他们共同的特点是，郑重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和，基于这种认识，工人被安排去从事固定的，枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶段感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到和提高生产率和利润的目的，这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。

8第8页，共99页，2023年，2月20日，星期五2.人际关系学說的誕生梅奧（GeorgeEltonMayo）——人际关系学说的创始人，是行为科学理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍澳大利亞，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。梅奧的人际关系理论的重要贡献主要有两個方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学說。人际关系学说的诞生——霍桑试验

从１９２４年到１９３２年，以梅奥(G.

E.

Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作，在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为“组织中的人”的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，先后进行了４个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时

间长短、工厂温度等）是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。9第9页，共99页，2023年，2月20日，星期五3.人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

1)工人是“社会人”而不是“经济人”

2)企业中存在着非正式组织

这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

3)新的领导能力在于提高工人的满意度

梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，霍桑效应而言，有很大的实用性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。10第10页，共99页，2023年，2月20日，星期五4.人际关系学说的發展在20世紀的40年代，马斯洛(AbrahamMaslow)提出了激励理论。

50年代赫茨伯格(FrederickHertzberg)又使激励理论得到进一步发展。麦格雷戈(DouglasMcgregor)於60年代提出X理论和Y理论。這兩個理论阐述了雇员如何看待工作的两个极端的态度。X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽车业及其他一些行业相当普遍，后来全球競爭威胁的加大迫使他們不得不重新考虑這一看法。Y理论，与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他們身心得到发展。坚持X理论這一看法將造成敌对的气氛，而Y理论会促使工人有自主性，具有合作精神。到了70年代威廉·乌奇(WilliamOuchi)提出了Z理论。该理论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决出与职责的传统。11第11页，共99页，2023年，2月20日，星期五产生于20世纪50年代:1.需求层次理论(AbrahamMaslow)2.X理论和Y理论(DouglasMcgregor)3.双因素理论/激励保健理论

(FrederickHerzberg)三）早期的动机理论（1）12第12页，共99页，2023年，2月20日，星期五

1）需求层次理论

(AbrahamMaslow-马斯洛)13第13页，共99页，2023年，2月20日，星期五14第14页，共99页，2023年，2月20日，星期五15第15页，共99页，2023年，2月20日，星期五2）X理论和Y理论

(DouglasMcgregor-麦格雷戈)

通过观察管理者对待员工的方式,麦格雷戈得出结论:管理者关与人性的观点是建立在一组具体假设之上的,他倾向于根据这些假设形成自己对待下属的形为模式:16第16页，共99页，2023年，2月20日，星期五对于X理论,管理者持有以下四种假设:1.员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃避工作;2.由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制和控制措施,或采取惩罚威胁他们从而实现目标;3.只要有可能,员工就会逃避责任,并寻求正式的指令;4.大多数员工把安全感视为高于其它所有工作相关的因素,并且没有雄心壮志;17第17页，共99页，2023年，2月20日，星期五对于Y理论,管理者持有以下四种假设:1.员工视工作如同休息,娱乐那样自然2.如果员工承诺完成某个目标,他会进形自我引导和自我控制3.通常人们都能学会承担责任,甚至会主动寻求责任4.人们普遍具有做出创造性决策的能力,并不仅仅是管理者才具备这种能力18第18页，共99页，2023年，2月20日，星期五麦格雷戈本人坚信Y理论比X理论更实用也更有效.因此,他提倡用一切办法尽可能调动员工的工作动机,如让员工参与决策过程,为员工提供富有责任感和挑战性的工作,建立融洽的群体关系等.无证据表明哪一种理论更有效,在某一种特定环境下都有可能有效.19第19页，共99页，2023年，2月20日，星期五3）双因素理论/激励保健理论

(FredrickHerzberg-赫茨伯格)激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。20第20页，共99页，2023年，2月20日，星期五21第21页，共99页，2023年，2月20日，星期五22第22页，共99页，2023年，2月20日，星期五23第23页，共99页，2023年，2月20日，星期五有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。

1.人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。

2.被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。

3.实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科 学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

24第24页，共99页，2023年，2月20日，星期五产生于20世纪60年代,称为当代理论不是由于近期发展起来,而是由于它们代表着对于员工动机进行解释的当前壮况

1.ERG理论(ClaytonAlderfer)

2.需要理论(DavidMcClelland)目标设置理论(GeneBroadwater)强化理论公平理论(J.StacyAdams)期望理论(VictorVroom)三）当代的动机理论（2）25第25页，共99页，2023年，2月20日，星期五1).ERG理论(ClaytonAlderfer)耶鲁大学的Alderfer-奥尔德弗重新修改了Malson-马斯洛的需求层次,使之与实证研究更加一致.他认为存在三类核心需求:存在需求(existence),关系需求(relatedness)和成长需求(growth),故称之为ERG理论.生存需求（ExistenceNeeds）：生理和安全需求（如饥饿、干渴和性），亦即马斯洛理论中的前两个层次的需求。相互关系需求（Relatedness）：社会与外部尊重的需求（体现在与家庭成员、朋友、同事以及雇主的关系上），亦即马斯洛理论中的第三和第四层次的需求。成长发展需求（Growth）：内在尊重与自我实现的需求（富有创造力地、高效地完成有意义的工作任务的热望），亦即马斯洛理论中的第四与第五层次的需求。26第26页，共99页，2023年，2月20日，星期五ERG理论与马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论认为，较低层次的需求必须在较高层次的需求满足之前得到充分的满足，恰恰相反，Alderfer的ERG理论认为人的三种需求同时发挥作用。

ERG理论同时承认三种需求对于每个个体的重要性可能各有不同。管理人员必须认识到员工有多重需求，必须同时得到满足。根据ERG理论，如果在一段时间内仅仅着眼于满足员工的某个单一需求，那么员工的积极性是不可能被有效调动起来的。

“受挫——回归”原则此外，ERG理论还认为，当满足较高层次需求的企图受挫时，会导致人们向比较容易满足的、较低层次需求的回归。这就是所谓的“受挫--回归”原则。这一原则对研究员工动机有很大影响。例如，如果员工的成长发展需求得到不满足，那么他就会退回到相互关系需求，追求与其他同事建立更为紧密地社会关系。

如果管理者能够及早意识到这一点，就可以采取行动帮助下属尽可能满足受挫的需求，从而使他们能够继续向上发展27第27页，共99页，2023年，2月20日，星期五2).需要理论

(DavidMcClelland)需求理论（TheoryofNeeds）的广为流传和美国行为心理学家大卫·麦克利兰（DavidMcClelland）的研究贡献有着密切关系，在亨利·默里（HenryMurray，1938）早期的研究基础上，麦克利兰于1961年提出人的动机来源于三种支配性的需求：成就需求（NeedforAchievement）、权力需求（NeedforPower）以及归属需求（NeedforAffiliation）。需求理论在生产实践中的重要性在于，它揭示了一个人能否从事的职位是由他的需求所决定的。高成就需求与高权力需求的人适宜担任中层和高管的位置。28第28页，共99页，2023年，2月20日，星期五成就需求（N-Ach）就是人们对于从事困难的、挑战性的和高水准的工作的欲望。高成就需求的人具有以下特征：他们追求成功，需要经常性的积极评价反馈。他们希望能够不断舒展自己，并同时避免低风险与高风险的处境。他们避免从事低风险任务，是因为轻而易举的成功对他们来说没有真实感。与此同时，他们视高风险项目的结果为机会，而不会是他们所付出努力的必然回报。他们喜欢单兵作战，或者与其他高手共舞。麦克利兰相信，高成就动机的人是最佳的领导者，尽管他可能对员工要求过严，因为他会把员工也一概当作高绩效标准驱动的人。归属需求（N-Affil）是一种寻求与他人建立亲近的、友善的人际关系的欲望。高归属需求的人具有以下特征：他们渴望被他人接受和喜爱，相当重视人际关系。在工作中，他们循规蹈矩合乎规范。他们致力于构建并保持一种互相信任、互相理解的人际关系。较之竞争，他们更喜欢合作。很显然，他们非常适合客户服务、客户关系这一类的工作岗位。麦克利兰相信，较强的归属需求会破坏和削弱管理者的决策能力。权力需求（N-Pow）则突出地体现在那些渴望权力、渴望做统治者的人身上。这些权力又可以被分为两种类型，即个人权力（PersonalPower）与制度权力（InstitutionalPower）。高度渴望个人权力的人倾向于去引导和影响他人。高度渴望制度权力的人乐于汇集他人努力去实现组织目标。高权力需求的人喜欢竞争以及受地位取向影响的职位。当这些人走上领导岗位时，他们可能缺少必要的弹性和以人为本的管理技能。一般而言，具有高制度权力需求的人要比具有高个人权力需求的人更为高效。29第29页，共99页，2023年，2月20日，星期五3).目标设置理论

(GeneBroadwater)目标设置理论(goal-settingtheory):

明确而具体的目标能够提高工作效率,困难的目标,一旦被人们接受,会比容易的目标带来更高的工作绩效,有反馈比没反馈能够带来更高的工作绩效, 如果人们可以获得反馈从而了解自己在实现目标的过程中做事的效果,则人们会做得更好.自发的反馈(即员工可以监控自己的工作进程)比来自外部的反馈更具激励作用.30第30页，共99页，2023年，2月20日，星期五4).强化理论

强化理论(reinforcementtheory):

行为是由环境引起的,控制行为的因素是强化物,如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物,则会提高该行为重复的基率; 强化理论忽视了情感,态度,期望和其他认知变量.强化无疑对行为有着重要影响,但几乎没有学者把它视为唯一的影响.31第31页，共99页，2023年，2月20日，星期五5).公平理论

(J.StacyAdams)公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的模式（即方程式）:

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。

32第32页，共99页，2023年，2月20日，星期五不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。

我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：

第一，它与个人的主观判断有关。

第二，它与个人所持的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。第二，激励时应力求公平，使等式在客观上成立第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平 观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要 按旮独停按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

33第33页，共99页，2023年，2月20日，星期五6).期望理论

(VictorVroom)维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。

弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》和《领导与决策》就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M＝VxE

M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），是指达到目标对于满足他个人需要的价值。 效价越高，激励力量就越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大 还是小，即能够达到目标的概率。34第34页，共99页，2023年，2月20日，星期五怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。

①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又 取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会 地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。

②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖 励，如奖 金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物 质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。

③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。期望理论侧重于“外在目标”需要理论着眼于“内在缺乏”本质上这两种途径是互相关联和一致的，都认为激励的过程是在于：实现外在目标的同时又满足内在需要的满足。

35第35页，共99页，2023年，2月20日，星期五36第36页，共99页，2023年，2月20日，星期五小组讨论请列出十种激励方法37第37页，共99页，2023年，2月20日，星期五十种激励形式榜样激励尊重激励竞赛与评比的激励集体荣誉激励关怀激励目标激励授权激励领导行为激励数据激励奖惩激励38第38页，共99页，2023年，2月20日，星期五运用「认可」激励员工

运用「信任」激励员工

运用「懲罚」激励员工

运用「授权」激励员工

运用「榜样」激励员工

运用「灵活工时」激励员工

运用「休闲」激励员工

运用「训练机会」激励员工

运用「证书其他名誉」激励员工

39第39页，共99页，2023年，2月20日，星期五1：目标激励2：示范激励3：尊重和信任激励4：参与激励5：物质和精神激励<<亮剑>>片段…讲话6：情感关心激励7：竞争激励8：信息激励9：培训激励10：处罚-负激励11：创新激励12：授权激励在组织里，不忘让每个组员充分了解其特点与处事风格，帮助他寻找合适社会角色的定位以及个人发展的机会。40第40页，共99页，2023年，2月20日，星期五以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

*

企业氛围中充满政治把戏；

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对员工业绩没有明确期望值；

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设立许多不必要的条例让员工遵循；

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让员工参加拖沓的会议；

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在员工中推行内部竞争；

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没有为员工提供关键数据，以完成工作；

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提供批评性，而非建设性的反馈意见；

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容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

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对待员工不公正；

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未能充分发挥员工能力。41第41页，共99页，2023年，2月20日，星期五四）西方管理理论提出的激励方法

方法之一：“葫萝卜加大棒”。最初西方产生了以泰勒为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。泰罗研究分析了工时，制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以鼓励工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。为此，提出了一系列的管理控制制度，对违纪者处罚。人们把这种理论提出的激励方法俗称为“葫萝卜加大棒”的方法。42第42页，共99页，2023年，2月20日，星期五方法之二：满足“社会人”的需求。“葫萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到本世纪20年代前后，美国梅奥等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如，创造良好的人际关系；明确人的责任；使做出成绩者得到提升；使人得到重视和发展，等等。43第43页，共99页，2023年，2月20日，星期五方法之三：“寻找人的自我实现”。本世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的核心思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。主张创造一种适宜的工作环境，促使人们的潜能得到充分发挥。“自我实现人”的观念使激励方法有了根本性的改变。前面两种方法都是从外部条件来满足人的需要，即实施的是外来的激励。这种理论认为，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。它主张内滋激励;

即通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的自尊需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力。44第44页，共99页，2023年，2月20日，星期五方法之四：多种激励方法并用。60年代末70年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。“经济人”、“社会人”、“自我实现人”这些不同假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些场合和某些人。但人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，也不能把所有的人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。

因此，我们发现没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。45第45页，共99页，2023年，2月20日，星期五中国古代的激励方法方法之一：激励下属“士为知己者死”。

这就是管理者、统治者关心、爱护下属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。儒家孔子提出“仁”，主张“施仁政”，强调国家的统治者要象爱护亲属一样地对待臣民。孙武则要求将帅一定要爱护士兵。他在《地形篇》中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”将帅如能象对待自己的爱子一样对待士卒，就能取得士卒的信任，甘愿追随自己赴汤蹈火。这样的军队，就将无往而不胜。当然，爱民不是空洞的，必须体现在满足臣民的需要上。统治者决策时，必须“惟民之承”（《盘庚》中篇），顺应民心，使民成为顺民，从而形成凝聚力。<<三国>>片断……46第46页，共99页，2023年，2月20日，星期五方法之二：“赏不可不平，罚不可不均。”

这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱，必须有必要的褒扬和处罚，恩威并施。赏罚的关键是：要严明、公正。“赏不可不平，罚不可不均”（《诸葛亮集》）。不分人的贵贱，谁有功就赏谁，谁违纪哪怕是皇亲国戚也严格惩罚。“设而不犯，犯而必诛”（《曹操集》）。曹操违纪，自罚“割发代首”；街亭失守，诸葛亮“挥泪斩马谡”。这些历史典故都是执法严明的例证。古人认为，只有做到恩威并施，运用正负两种强化激励手段，才能“犯三军之众，若使一人”（《九地篇》），得心应手地运筹帷幄，使之无敌于天下。47第47页，共99页，2023年，2月20日，星期五方法之三：“任贤律己”，“身先士卒”。

这是说管理者、统治者要知人善任，严于律己，身先士卒，以自己榜样的作用和力量感染激励下属。中国古人历来崇尚德，用人强调德的标准。儒家曾提出“内圣外王”之说，对君子的要求是仁、智、勇、恭、敬、惠、义、达、艺，侧重于德。德的含义很广，而严于律己，“己所不欲，勿施于人”（《论语》）是其基本要求。<<亮剑>>片断……救张营长

48第48页，共99页，2023年，2月20日，星期五“上下同欲者胜”（孙武《谋功篇》）。

这似目标激励法，即管理者、统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。孙武非常强调“上下同欲”，将它列为五个致胜必备因素之一。“上下同欲”是作用极大的激励方法。军队战斗力强不强，治国政绩大不大，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心，步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种激励方法的采用，都必须促使上下同欲.

杨家将……岳家军……49第49页，共99页，2023年，2月20日，星期五二者的异同及比较的启示

首先，中国古代激励重情。儒家认识到对民“爱之如父母，则归之于流水”，主张把家庭伦理推广应用于社会管理，人人都“爱”，建立一个和睦的大家庭，从而实现整个社会的和谐。历史上，中国成功的统治者、管理者非常注重感情投入，以赢得人心；如诸葛亮七擒孟获。中国的老百姓也确实十分重交情。如果认为领导者、管理者对他好，他就会忠心耿耿为其效劳，不会去计较物质利益上的得失。而西方则比较忽视情感投入，长期只强调用铁的规章制度来管理员工，劳资双方冲突尖锐。直到本世纪20年代，西方管理理论才认识到人是社会的人，不只有物质需求，还有被尊重等社会需求。50第50页，共99页，2023年，2月20日，星期五其次，中国古人强调心治，重视精神激励。《管子·心术篇》中说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”这里实际上已提出了心治为管理之要的思想。西方管理理论在产生了一段时期后才认识到这一点。基于对这一认识，中国古代统治者历来重视塑造人的精神，主张通过教育来造就理想的统治者与被统治者。一直坚持用一种理论来统一民众的心志，向臣民灌输儒家思想，教育臣民要“忠”、“孝”、“仁”、“义”。对那些精忠报国忍辱负重的“君子”，大力宣扬，使之成为万众学习、崇拜的楷模；对那些不忠不孝的“小人”，极力贬斥，使之为民痛恨。这种教育极大地激励人们去做“君子”，从而在国家、组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。而西方的精神激励方法则强调个人奋斗，实现个人的价值，组织缺少一种整体精神。西方管理学家现已认识到这正是其企业的一个缺陷，主张吸取中国传统文化中的这一精华。51第51页，共99页，2023年，2月20日，星期五五）激励的原则1、目标结合原则2、物质激励和精神激励相结合的原则3、激励要因人因时而异4、奖惩适度原则5、公平性原则6、奖励正确的事情7、时效性原则52第52页，共99页，2023年，2月20日，星期五六）现代企业的激励方法目标管理员工参与决策分层激励GE活力曲线……53第53页，共99页，2023年，2月20日，星期五1)目标管理 目标管理(managementbyobjectives,MBO)；它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标；目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的称序，使目标的概念具有可操作性。困难的目标比容易的目标或仅有泛泛的”尽力而为”能带来更高的个体绩效。目标必需被人们认可才能行得通。对目标不切实际的期望,缺乏高层管理者的承诺，管理层无力或不愿跟据目标的完成情况分配报酬等,都会导致目标管理的失败。54第54页，共99页，2023年，2月20日，星期五2)员工参与决策让员工参与影响到他们自己的决策,并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高,对组织更忠诚，对工作也更为满意.它包扩：参与管理(participativemanagement)代表参与(representativeparticipation)质量圈(qualitycircle)员工持股计划(employeestockownershipplans,ESOPs)55第55页，共99页，2023年，2月20日，星期五3)激励专业人员(1)

指导原则:不断给他们提供具有挑战性的任务；给他们自主权从事感兴趣的工作，允许他们按照他们认为有效的方式安排工作；奖励给他们教育机会,如额外培训,参加会议和研讨会的机会，使他们始终跟上这一领域的发展水平；给他们提供的奖励是对工作的表扬与认可；关心他们存在的问题,或通过其它方式表明你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。56第56页，共99页，2023年，2月20日，星期五

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：

个体成长（３４％）、 工作自主（３１％）、 业务成就（２８％）、 金钱财富（７％）。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。57第57页，共99页，2023年，2月20日，星期五3)激励从事高度重复性工作的工人(2)对于那些从事标准化和重复性工作的工人,高工资可以缓和招聘问题并降低员工流动,但它未必就会带来更高的动机水平.一些装配线上的工作在团队中完成更有效.另外还有一些选择的办发.通过创设愉快的工作氛围,你可能会比容忍一个不良环境做的更好.这可能包括:提供一种干净而美观的工作环境;充分的工间休息时间;有机会在工间休息中与同事进行社会交往;拥有通情达理的主管.58第58页，共99页，2023年，2月20日，星期五杰克-韦尔奇人才区分法则：活力曲线每年，GE都要求每一家其旗下的公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本的构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分：那些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么总部就想知道那20%最好的四个和10%的资料（包括姓名、职位和薪金待遇）。可以想象的到，表现最差的员工通常都必须走人。4)GE激励方案59第59页，共99页，2023年，2月20日，星期五沟通语气的练习语气的类别语气的作用语气的练习60第60页，共99页，2023年，2月20日，星期五SAE的激励方法61第61页，共99页，2023年，2月20日，星期五MBO培训浮动工资方案技能工资方案灵活福利……SAE的激励方法62第62页，共99页，2023年，2月20日，星期五有效授权

EffectiveDelegation63第63页，共99页，2023年，2月20日，星期五美国心理学家“约翰·霍兰德”提出了------「人格——工作适应性」理论

请用十五分钟完成霍兰德职业性格测试

64第64页，共99页，2023年，2月20日，星期五1.现实型：真诚稳定、持久顺从、讲求实际，这类人比较适合从事那些需要一定的技巧、力量和协调性来完成的实际操作性工作。2.研究型：分析、创造、好奇、独立，这类人比较适合从事那些主要侧重于认识和研究方面（思考、组织和理解）的工作，比如调查研究、设计和咨询等。3.社会型：友好合作、善于助人、喜欢社交，这类人适合从事包含大量人际交往的工作，比如营销、公关、广告如媒介传播等。4.常规型：顺从实际、守秩序、高效率、不灵活、没有想像力，这类人适合从事那些包含着大量固定性、结构性、规律性内容的工作，比如财务管理、档案管理等。5.管理型：自信冒险、乐观进取、精力充沛、盛气凌人，这类人适合从事以影响他人为目的工作，比如经理人、组织者等。6.艺术型：富于想像力、理想化、情绪化、杂乱无序、不切实际，这类人适合从事艺术创造以及表现个性化的工作，比如艺术创作、策划等。65第65页，共99页，2023年，2月20日，星期五尽管有效授权的好处众所周知，但据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20％，其余的均为“不太满意”或“很不满意”。授权不成功的因素很多，比如企业中的上下级之间缺乏信任、高层领导人的素质不够高、公司没有健全的管理制度、缺乏团队合作的文化、职责不清等，而这些情况在企业中大量存在着。前言--《授权章》66第66页，共99页，2023年，2月20日，星期五内容一）授权的概念二）为什么要授权三）授权的步骤四）授权的原则五）领导风格及授权六）如何有效授权67第67页，共99页，2023年，2月20日，星期五一）授权的有关概念

主管给下属分配工作时赋予其相应的调度人手、资源和器材的权力，以及对工作本身作出决定的权力。通过别人完成工作的一种管理方法二者同时进行，互相配合。何谓授权？授权与分工的关系68第68页，共99页，2023年，2月20日，星期五在参与决策中，实现的是权力共享;授权则是赋予下属权力，下属有决策权。授权不等于参与69第69页，共99页，2023年，2月20日，星期五基层管理者授权指向有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层。权力高层管理者中层管理者基层管理者操作人员70第70页，共99页，2023年，2月20日，星期五信息变更周期的加快和信息量的巨增快速决策和迅速变革组织扁平化管理跨距增加授权要求二)为什么要授权没有”万能”的管理者71第71页，共99页，2023年，2月20日，星期五有时间做更重要事情可以承担更多责任人尽其才，更好的团队绩效激励员工，让员工更有责任心培训员工，给下属提供空间授权是三赢的选择管理者部属团队<<亮剑>>片断……骑兵连72第72页，共99页，2023年，2月20日，星期五步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五选择合适的工作整理工作要点选贤任能落实分工与授权跟进完成三）授权的步骤73第73页，共99页，2023年，2月20日，星期五制成工作任务,工作计划表74第74页，共99页，2023年，2月20日，星期五75第75页，共99页，2023年，2月20日，星期五小组讨论：为什么不愿授权(5分钟)76第76页，共99页，2023年，2月20日，星期五影响授权的权变因素下属的才干组织规模大小责任或决策的重要性任务的复杂性组织文化影响1543277第77页，共99页，2023年，2月20日，星期五不愿意授权的原因

有顾虑授权会影响团队中其他人的积极性；追求完美,或怕失去控制；对下属缺乏信任,害怕对下属的错误负责……有私心授权会削弱/动摇领导者在组织中的影响下属会取代自己放弃了”有趣的”工作有困难没有有能力的下属78第78页，共99页，2023年，2月20日，星期五授权的原则授中有控分工明确择能授权权责相当疑人不用,用人不疑授之有据一授到底15432四）授权的原则79第79页，共99页，2023年，2月20日，星期五Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。五）领导风格及授权80第80页，共99页，2023年，2月20日，星期五1)领导风格S1-督促式（Directing）：高任务、低关系。领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。81第81页，共99页，2023年，2月20日，星期五S2-指导式（Coaching）：高任务，高关系。仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。82第82页，共99页，2023年，2月20日，星期五S3-参与式（Supporting）：低任务，高关系。领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。83第83页，共99页，2023年，2月20日，星期五S4-授权式（Delegating）： 低任务，低关系。领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。84第84页，共99页，2023年，2月20日，星期五高效能领导者能够根据不同的情境，在这四种模式之间适时变幻，选择最佳的领导方式。因为没有哪一种领导方式是永远正确的。然而，可以具倾向性的选择。因此,管理人员应该心中有数，在什么情况下，哪一种领导方式比较适合自己。85第85页，共99页，2023年，2月20日，星期五柔性授权：*只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大自由度做随机应变的处理.*适用于领导不甚清楚、复杂多变任务，而且被授权人又精明强干可靠.充分授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代,被授权人必须严格遵守.

应用广泛.2)授权方法86第86页，共99页，2023年，2月20日，星期五授权前的思想准备

错误是授权的一部分。当你向下属授权时，应当充分估计到下属可能犯的错误！为了确保错误