企业战略管理第七章：竞合战略

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总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。

具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略第一页，共79页。27.1竞合战略的涵义北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。第二页，共79页。37.2为什么选择竞合战略？社会整体福利受到损害产品和服务无力改善、破坏行业生态环境消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）对抗竞争第三页，共79页。47.3现实竞合模式“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所第四页，共79页。5航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。

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生态系统的进化结果北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所第五页，共79页。6集群成员竞合关系

互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所第六页，共79页。77.3竞争合作思维没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所第七页，共79页。竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）87.3竞争合作思维第八页，共79页。9北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方第九页，共79页。10从“波特五力模型”到“六力模型”企业资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客第十页，共79页。(一)树立共赢(竞合)理念

竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。(二)选择竞合主体

竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。(三)建立竞合关系

竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。

7.4竞合战略的制定（一）第十一页，共79页。北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所7.4竞合战略的制定（二）

(四)进行竞合行为在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。

(五)提高竞争优势

企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的竞争优势。第十二页，共79页。137.3典型合作对策阖纵连横纵横裨益

北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所第十三页，共79页。14北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所一、

购并与重组收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略第十四页，共79页。15收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。降低开发新产品的成本和风险克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。购并的原因加强市场权力购并试图减少产业的竞争平衡。第十五页，共79页。16避免过度竞争企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。多元化当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式购并的原因加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间第十六页，共79页。17负债过大或过度过度举债收购可能造成现金流量的负担。对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难第十七页，共79页。18规模过大规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。经理过分关注购并业务经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并存在的问题第十八页，共79页。19风险高负债成本高杠杆收购提高绩效减少负债成本强调战略控制缩小范围减少劳动成本削减规模二、重组的效果活动短期效果长期效果失去人力资本降低绩效第十九页，共79页。概念理解：战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。三、战略联盟第二十页，共79页。

可能性

——资源互补；风险共担；市场同创必要性

——多技能，难以独立开发，需合作充分性

——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致21三、战略联盟典型战略联盟：合资、战略性外包、虚拟企业、合作生产、价格同盟等第二十一页，共79页。22战略联盟的特点目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。

2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。第二十二页，共79页。

必要条件

——寻找共同利益

——对抗共同的敌人

——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。23合作共谋成功条件第二十三页，共79页。尽管合作系统能够提供诸多优势，也存在巨大的风险合作战略的风险合同不充分错误表现能力合作伙伴没能够提供互补的资源合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押

误解伙伴的战略意图合作战略的风险第二十四页，共79页。25北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台战略“未来的竞争不再是个体公司之间的竞争，而是商业生态系统之间的对抗。运用关联组织的能量组成一个新的竞争系统，从而去突破成长的上限，对于这种能量的聚集方式，称之为‘竞争平台’——研究平台的哈佛大学的马可•伊恩斯蒂教授第二十五页，共79页。26北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四、平台战略“平台”指“双边（多边）平台”，即通过促进双边（多边）用户群体间的互动来创造价值。互联网正在改变企业的生产方式和创新模式，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争优势的重要途径。平台为合作参与者和客户提供一个合作和交易的软硬件相结合的环境。这个平台上的众多参与者，每个人都有明确的分工，都可以做出自己的贡献；每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规模，使参与各方受益，从而实现平台价值、客户价值和服务最大化。第二十六页，共79页。27北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台战略构建思路（1）抛弃产业链流向是单向垂直的看法。（2）从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。（3）挖掘消费市场中潜在的网络效应。第二十七页，共79页。28北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所平台战略的类型1.实体平台战略2.网络平台战略3.制造企业的服务平台战略第二十八页，共79页。29北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

五、国际化战略第二十九页，共79页。30

“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区。”带着这样的使命，星巴克于l971年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名的品牌之一。星巴克一直秉承“提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，准备并提供最优秀的人才”的原则，在全世界50多个国家共开设了超过1.7万家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽然星巴克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成为该公可的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参与，因此，它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度，它相信这些市场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国将成为仅次于美国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非常重要，因为在全球咖啡市场上，它的份额还不到1%，因此，增长潜力还是相当大的。

开篇案例：星巴克未来成功的关键

第三十页，共79页。31

星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人群和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法来使自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星巴克的CEO霍华德·舒尔茨的话来说就是：“每一个西方品牌都是怀着淘金的心理未到中国。”然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化战略的公司才有成功的希望。

星巴克在中国大陆拥有4OO多家连锁店，并计划到2015年将连锁店增知到1500家。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就是核心竞争力）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地理位置以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。它采取的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客

第三十一页，共79页。32北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所为什么愿意为星巴克支付高价的原因。

在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行竞争，就必须“在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾客需求的新方法……”为了确保品牌形象的统一而不断巩固对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产品，这种做法也可以看做跨国战略。

第三十二页，共79页。33北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

一、什么是国际化战略

国际化战略（internationalstrategy）是指公司在本国市场以外的地区销售产品或服务的战略。

实施国际化战略的原因：国际市场上的机会更多所需资源的安全性产品的潜在需求更大全球品牌产品的巨大需求全球整合的压力新市场可以延长产品生命周期第三十三页，共79页。34北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国内市场与国际市场比较：国内市场国际市场稳定的可预测的低复杂性全球化正在减少单一国内市场的数量动荡的不可预测的复杂并具有风险全球化推动了国际市场的发展第三十四页，共79页。35北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所出口特许经营国际联盟战略国际并购战略新建全资子公司国际市场的五种进入模式:第三十五页，共79页。36国际市场进入模式的选择：

出口公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资特许经营公司为进入国外市场而需要促进产品改进国际联盟战略1、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；2、公司需要通过共担成本来降低风险；3、公司面临不确定性环境，如目标市场上的新兴经济体国家。国际收购战略公司需要快速进入新市场，并且该市场的腐败问题不严重新建全资子公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高情境最佳解决方案第三十六页，共79页。37北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所1.出口

指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。

在东道国开展运营的成本低；需要签订合同；运输成本高；征收关税或确定配额；无法对营销和分销进行有效的控制。第三十七页，共79页。38北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所2.特许经营指通过签订协议允许外国公司在当地市场或其他多个国家的市场上使用其品牌去生产和销售公司的产品。国际扩张的成本低；被许可者分担一定的风险；对生产和营销的控制较少；潜在的授权双方间进行划分的回报较少；技术和产品存在被模仿的风险；呆板的所有权分配方式；第三十八页，共79页。39北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所3.国际联盟战略

是指通过与东道主国家的公司合作来进入国际市场，经营中赚取的利润与国际伙伴一起共享。共担风险、共享资源；促进核心竞争力的开发；所需的资源和成本较少；合作伙伴间会存在矛盾和冲突，缺乏信任；管理难度大。第三十九页，共79页。40北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

在国际战略背景下的联盟中，一方把产品或服务（资源）引入联盟，而另一方熟悉当地的情况，了解当地的（甚至本身已具备一定规模的）分销网络和地方政府的政策。因此选择与当地公司合作，可以大大降低进入该市场的成本。同时，地方政府也会要求新进入市场的国外公司，必须与当地公司进行战略联盟。因为这样不仅可以推动外国公司进入本国市场的步伐，也可以让本国公司在联盟中向国外公司学习。

如：摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子及日本电器、轿车等进入中国市场，我国走过了“以市场换技术”到要求外方必须提供相应的技术。第四十页，共79页。41北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所4.国际并购战略

指公司通过兼并和购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买（跨国收购）来进入国际市场。快速进入新市场；整合难度大；成本高(债务融资)；协商过程和交易过程复杂。第四十一页，共79页。

国际并购后的整合一个重要环节，就是新的兼并体通常要处理由于不同国家公司员工在文化上的差异所引发的冲突。国际跨文化管理权威吉尔特·霍夫施泰德(Hofstede)有一项具有影响力的研究，他在研究中提出各国文化的差异体现在五大维度，解决这些差异是非常困难的。

个人主义社会维度集体主义个人利益主导个人与团体利益的相对重要性团体利益主导

并购整合后文化冲突的例子：崇尚个人主义的企业的薪酬政策是以个体为导向的，而崇尚集体主义的企业的薪酬政策是以团队为导向的。个人主义企业的员工独立地做决策，而集体主义企业员工在与他人沟通后再做决策。权力尊重权力维度权力容忍权威由某人在公司内的职位决定权力与权威基于何种基础被别人接受权威由其可感知的正确性决定

并购整合后文化冲突的例子：在权力尊重的企业里，员工按照领导的指令行事；而在权力容忍的企业里，员工在接受指令行事前寻求指令的正当性。在权力尊重企业里，员工高度尊重高层管理者；而在权力容忍企业里，员工是否尊重高层管理者取决于后者以往行事的正确性。文化维度和它们对于国际并购整合的启示国际并购的文化问题：第四十二页，共79页。43北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

风险接受风险维度风险规避认可变化与新机会对变化与新机会的情感反应不认可变化与新机会

并购整合后文化冲突的例子：在风险接受的企业里，员工被鼓励进行创新性的思考；而在风险规避的企业里，员工被鼓励在成型的框架内思考问题。在风险接受的企业里，员工知道承担风险有时会伴随着失败；而在风险规避企业里，员工承担风险可能被认为是愚蠢的而受到惩罚。

积极目标导向目标维度消极目标导向认可物质上的成绩实现目标的动因源认可生活的品质和其他人的福利

并购整合后文化冲突的例子：在积极目标导向企业里，员工为实现目标愿意长时间地工作；而在消极目标导向企业里，员工在工作影响到生活品质时会选择离开。在积极目标导向企业里，员工追求工作中的有形结果；而在消极目标导向企业里，员工则关心其他人过得怎么样。

长期视野时间维度短期视野认可耐心、执着和努力工作短期或长期的视野关注现在与过去

并购整合后文化冲突的例子：在长期视野企业里，员工有着长期的目标与理想；而在短期视野企业里，员工则满足于现状。在长期视野企业里，员工关心努力工作的收益；而在短期视野企业里，员工则关心做事传统意义上的收益。文化维度和它们对于国际并购整合的启示第四十三页，共79页。44北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所5.新建全资子公司

指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司来进入国际市场。

成本高；过程复杂；最大限度的控制权；潜在收益高；风险高。

很多公司选择直接投资而非间接投资是为了更好地保护资产，更快地与关键资源建立联系，直接的联系有可能降低风险。第四十四页，共79页。45北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国际市场进入模式及特征：出口特许经营国际联盟战略国际并购战略新建全资子公司风险增加控制增加高成本、低控制低成本，低风险，极少的控制，低回报共担成本、风险，共享资源，整合中的问题（如两种企业文化）快速进入新市场，高成本，复杂的谈判，与本地运营合并中存在的问题复杂，通常成本高，费时，最大限度的控制，潜在的超额利润第四十五页，共79页。46北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

出口、特许经营和联盟战略：公司进入国际市场的早期阶段采用，而且联盟战略适合于不稳定性环境。

而新建全资子公司适合于：知识产权在这些新兴经济体中得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高，收购或投资保证强有力的国际市场地位。第四十六页，共79页。47北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所国际化战略的动机和主要收益：延长产品生命周期动机主要收益更容易获得原材料有机会在全球范围内整合运营有机会更好地利用快速发展的技术获得新兴市场上的顾客扩大市场规模规模经济和学习氛围地域优势第四十七页，共79页。48北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所生产标准化，转移到低成本国家产品需求扩大公司出口产品公司在本土市场上进行创新为参与国外的竞争进行产品生产公司开始在国外生产国际化战略的典型原理：第四十八页，共79页。49北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

两种基本的国际化战略是：业务层国际化战略公司层国际化战略

二、国际化战略类型

国际化公司都是首先发展本国战略（如果公司已经具有多元化的产品，则可以在业务层面和公司层面采取战略）。公司如果依靠本国市场上的能力和核心竞争力创造出的价值来作为国际市场成功竞争的来源，那么随着地域多元化的不断增加，公司获得国际市场竞争成功的可能性却在减少。第四十九页，共79页。50北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

1、业务层国际化战略 成本领先战略

公司国际化经营的一个最普遍动因是为了降低成本。国际化经营至少可以在以下三个方面有助于降低公司的成本：⑴扩大销售以实现规模经济；⑵获得低成本劳动力的供给；⑶获得低成本的原材料。差异化战略

国际化经营的企业面临着双重压力。一方面，对本地的市场做出响应需要产品差异化；另一方面，公司为整合其全球经营也需要追求成本领先。一些学者认为，跨国战略可以使企业兼具本地化响应和国际化整合的优势。第五十页，共79页。51北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

2、公司层国际化战略多国化战略全球化战略跨国战略（多国化战略和全球化战略的结合体）

国际化公司都是首先采取国际化战略的企业，至少是在实践一种地理多元化战略，同时还很有可能在实践一种产品-市场多元化战略。公司使用的每一种国际化战略都必须以一个或多个核心竞争力为基础。第五十一页，共79页。52北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所多国化战略公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单元（SBU），每一个国家的业务单元都是独立的；不同国家和地区的市场间是有区别的，产品和服务更加本土化；聚焦于每一个市场的竞争；文化和市场的多元化。但，该战略不利于整个公司的知识共享，该战略使公司无法获得全球竞争力。多国化战略主要假设：国家/文化间存在差异，需要本土化反应。第五十二页，共79页。53北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

三、国际化战略的组织设计

在国际背景下，企业面临着国际子公司（多国化战略）、国际分部（多国化战略）、全球产品公司（全球化战略）和跨国公司（跨国化战略）四种可选择的组织结构。

国际子公司战略和经营决策制定权授给了部门总经理或公司总裁国际分部经营决策权授给部门总经理或公司总裁；战略决策权仍保留在公司总部全球产品公司战略和经营决策权都保留在公司总部跨国公司战略和经营决策权授给对能最大化本地响应能力和全球整合能力的业务实体追求国际化战略的企业组织结构

选择四种管理国际化战略的哪一种方式，取决于公司在本地响应能力和全球整合能力间的相对需求的重要性（或平衡），如下图。第五十三页，共79页。54北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

追求本地响应能力最大化的公司，将倾向于选择国际子公司；追求全球整合效率最大化的公司，通常应选择全球产品公司；而试图在本地响应能力与全球整合间平衡的公司，将更乐于选择国际分部；对于同时追求最优化本地响应能力和全球整合效率的公司，跨国公司将是首选的组织结构。低全球整合的能力高高本地响应的能力低

国际子公司（多国化战略）国际分部（多国化战略）全球产品公司（全球化战略）跨国公司（跨国化战略）本地响应、全球整合与组织结构第五十四页，共79页。55北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所机遇和结果：

扩大市场规模规模经济和学习氛围地域优势业务层国际化战略公司层国际化战略多国战略全球化战略跨国战略出口特许经营国际联盟战略国际并购战略新建全资子公司存在的管理问题及风险改进业绩加强创新存在的管理问题及风险识别国际化机遇主要收益挖掘资源和能力国际化战略利用核心竞争力进入模式战略性竞争结果国际化战略的机遇和结果

国际化战略的机遇与风险第五十五页，共79页。56北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所

风险与挑战：1、国际环境中的风险：

政治风险、经济风险。2、国际化战略管理的复杂性：

地域分散、协调成本、物流成本、贸易壁垒、文化差异、东道国政府。3、国际扩张的限制：

地域分散、贸易壁垒、物流成本、文化差异与障碍、竞争的复杂性、公司与东道国之间的关系、国家间的差异。第五十六页，共79页。57北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所六、全球化战略寻求在不同国家的市场上生产销售标准化程度更高的产品，并由总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略；战略和业务决策集中在公司总部，每个国家的战略业务单元间的运营是相互依赖的；公司试图在不同战略业务单元间实现整合，增加管理的灵活性；全球化的效率，风险相对较低。全球化战略主要假设：需求的普遍性，需要全球整合。第五十七页，共79页。58北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所但，该战略：需要更加完善的全球报告标准(如会计和财务报告标准)；强调规模经济；对当地市场机会的反应较少；要求跨界的资源共享与协调(难以管理)；较少提供有效的学习过程(强调统一和标准化)；在已经实现区域一体化的地区该战略更有效。第五十八页，共79页。59北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化:多市场组合竞争战略全球化竞争就是多市场组合竞争;多市场竞争战略的目的同样是组合效益与净收益最大化;全球化竞争战略在本质上与其他战略没有本质的区别,只是面临着不同的矛盾;第五十九页，共79页。60北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所(一)、区位经济性1、两个效果：可能降低成本、帮助企业取得低成本的地位。实现差异化，帮助企业得到溢价实现差别化。例1：斯望眼镜公司：在中国制造；在日本、法国、意大利设计；在北美销售。例2：通用车型LEMANS，在德国设计、零部件生产在日本、台湾，组装在韩国，广告由英国设计，在美国销售。2、注意：考虑运输成本和贸易壁垒许多美国企业把制造从亚洲迁往墨西哥：劳动力成本低、运输成本低、北美自由贸易协定取消了很多贸易壁垒。全球化的动因第六十页，共79页。61北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化的动因全球扩张是为了提高独特的企业竞争力中价值创造的潜力，将其产品销售到当地企业缺乏竞争力和产品的海外市场。如MTV通过全球战略运用自身节目制作和音乐发送等竞争力，把产品推广到缺乏竞争力的国家和地区，获取高额广告费。(二)、转移独特的企业竞争力第六十一页，共79页。62北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所企业竞争力可以在任何海外部门中产生。管理者必须：有开放的心态。不可高高在上。建立激励机制，鼓励当地员工参加到竞争力建设中，即要鼓励成功，又不可挫伤积极性。建立发现海外竞争力产生的机制在内部帮助有价值的企业竞争力的转移。全球化的动因(三)、利用全球子公司的技能第六十二页，共79页。63北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化企业:必要的条件在两个以上国家有直接投资(包括非制造领域的投资),而不仅仅限于从事贸易活动,包括采购、出口、加工、转让技术等;对自己在海外的投资进行主动的管理、经营,至少能够凭借自己的控股权而对经营管理施加影响,而不是单纯的投资行为;必须把海外的经营活动看成是公司整体战略和组织的有机组成部分;或者说,海外公司对自己的母公司有很高的认同感;第六十三页，共79页。64北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所全球化企业:充分条件全球化的意识:必须具有全球化的视野、抱负;全球化的竞争优势:必须具有资产或者能力上超越东道国企业的优势;全球化的组织能力:它必须具有一套组织能力,使它能够通过直接经营而发挥其优势,而不是借助出售或者发放许可证的方法;全球化的资源整合:它必须能够在全球范围内利用和整合企业内部和外部的各种资源和能力,无论是利用资产连接关系还是合同关系;全球化的战略:它必须具有全球化经营的策略,从而使它能够在世界范围内与其他竞争对手互动;第六十四页，共79页。

全球化战略的选择—四项基本战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略第六十五页，共79页。66北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四项基本战略---国际化战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略将本企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场。研发集中在本国、制造和营销职能在海外。总部保持紧密控制。国际化战略的企业：宜家、微软、保洁、IBM等第六十六页，共79页。67北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所四项基本战略---多本国战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略发展本地响应最大化的商业模式。研发、制造、营销都在本地，难以获得经验曲线效应和区域经济利益、成本居高不下。竞争力转移难。容易形成各国各自为政。飞利浦V2000制式标准输给松下的VHS制式标准，因为其美国分部拒绝采用V2000制式标准，相反购买松下产品贴标出售，破坏了飞利浦的努力。第六十七页，共79页。68北京交通大学经管学院北京交通大学发展战略研究所林业大学：李利四项基本战略---全球战略提高本地客户响应的压力降低成本的压力全球战略跨国战略多本国战略国际化战略利用经验曲线和区域经济优势降低成本，在全球范围内实施总成本最低的战略。把制造、营销、研发活动集中在少数效率最高的地区。不考虑本地定制化，因为小批量和职能重复导致成本上升，相反，在全球范围内销售标准化的产品，实