某公司绩效管理改进措施研究

××××××绩效管理改进措施研究ResearchonImprovementSolutiontoPerformanceManagementofTJFAWCo.,Ltd.(申请学位)专业：企业管理学生：指导教师：×××副教授长春汽车工业高等专科学校二零零九年五月

独创性声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得长春汽车工业高等专科学校或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。论文作者签名：签字日期：年月日学位论文版权使用授权书本论文作者完全了解长春汽车工业高等专科学校有关保留、使用论文的规定。特授权长春汽车工业高等专科学校可以将论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。（保密的论文在解密后适用本授权说明）论文作者签名：导师签名：签字日期：年月日签字日期：年月日中文摘要21世纪管理学的核心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人力资源管理的核心内容。但我国当前大部分企业，特别是国有企业，还没有充分认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立起完整的、科学的绩效管理系统。本文针对×××绩效管理的现状进行了分析与研究，指出其绩效管理中存在的问题，进而提出改进措施。就×××而言，虽然公司有相应的的人力资源战略，也围绕组织目标建立了一套考核，但×××绩效管理体系的建设同我国大部分企业一样，仍处于初级阶段。通过深入分析，本文认为当前×××绩效管理体系中的问题主要集中在几个方面：没有充分认识到绩效考核与绩效管理的区别，认为绩效管理只是公司人力资源部门的事情；绩效管理过于简单。为此，结合现代绩效管理相关理论以及×××的实际情况，对×××公司的绩效管理体系进行了重新设计，针对分析的问题提出了对策建议，包括：企业必须树立科学的绩效意识，因为组织、管理者、员工都需要科学的绩效管理；企业必须运用科学的绩效考核方法，因为绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作；在上述基础上，企业还必须针对组织的情况，建立符合实际的科学的绩效管理体系。最后，针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，本文分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，以及我国企业经营绩效评价体系的局限性和经营绩效评价体系实施问题诱因，从而能够确保在实施过程中有效避免这些问题的发生，从而取得预想的效果。关键词：绩效考核；绩效管理；改进措施

ABSTRACTPerformanceManagementisthecentralcontentofHumanResourcesManagementwhichwillbethecoreoftheManagementScienceof21stCentury.ButcurrentlymajorityofenterprisesofourcountryareunawareoftheimportanceofPerformanceManagement,whichisalsofailedtobeestablishedtoascientificsystem.ThepurposeofthethesisistothoroughanalyseandresearchthepresentsituationofthePerformanceManagementofTJFAW,andpointouttheproblemsofit,finallysuggesttoimprove.WithrespectofTJFAWCo.,Ltd.,theconstructionofitsperformancemanagementsystemremainsintheelementarystagejustlikethatformostofChineseenterprises,althoughithasestablisheddetailhumanresourcesstrategyandwell-definedcorevaluesofhumanresourcesaswellasacompletesetofproceduresarounditsgoals.Afterthoroughanalysis,itisbelievedthattheissuesexistingintheperformancemanagementsystemofTJFAWCo.,Ltd.aremainlyreflectedinthefollowingfiveaspects:Insufficientunderstandingofdifferencebetweenperformanceexaminationandperformancemanagement;thinkingthatperformancemanagementisonlytheresponsibilityofthehumanresourcesdepartmentofthecompany;seekingurgentlyforperformancemanagementbutneglectingtherealissues;lackofhuman-orientedconcept;insufficientrecognitionofperformancefeedback.So,inconsiderationofcorrelativetheoriesofmodernperformancemanagementandpracticalconditionsofTJFAWCo.,Ltd.,theperformancemanagementsystemofTJFAWCo.,Ltd.needstobere-designed,andinviewoftheaboveissues,theauthorforwardstherelatedsolution,including:Enterprisesmustestablishrationalconsciousnessofperformance,becausealltheorganizations,managersandstaffneedscientificperformancemanagement;enterprisesmustusescientificperformanceexaminationapproaches,becauseperformanceexaminationisacomplicatedworkcombiningtheorywithpractice.Finally,forhowtosmoothlyimplementtheperformancemanagementprocess,theauthorforwardsthattheorderlypopularizationofperformancemanagementsystemwillnotonlyrequireavailablescientificperformanceplan,vigoroussupportfromseniormanagementandreasonableexaminationmode,butalsoneedrationalcombinationofperformancemanagementapproachesbyalldepartments,andattentiontoorganicintegrationbetweenperformanceofenterpriseanddevelopmentofindividualpersons.Keywords：PerformanceExamination,PerformanceManagement,ImprovementSolution目录TOC\o"1-2"\t"标题3,3"第一章绪论 11.1选题背景及研究意义 11.2论文研究内容与技术路线 2第二章绩效管理文献综述 42.1绩效的涵义 42.2绩效考核与绩效管理的内涵与相互关系分析 52.2.1绩效考核的内涵 52.2.2绩效管理的内涵 62.2.3绩效考核与绩效管理的关系 72.3国内外绩效管理研究对比分析 72.3.1国外绩效管理研究发展历史与现状分析 72.3.2我国绩效管理研究发展历史与现状分析 错误！未定义书签。第三章×××绩效管理现状分析 83.1公司背景简介 83.2公司绩效管理体制的发展过程 83.3公司绩效管理体系目前存在的问题及分析 错误！未定义书签。第四章×××绩效管理体系的构建 错误！未定义书签。4.1绩效管理体系构建目的及各部门的职责确定 错误！未定义书签。4.1.1目的与适用范围 错误！未定义书签。4.1.2术语和定义 错误！未定义书签。4.1.3管理职责的确定 错误！未定义书签。4.1.4绩效考核的组织与管理 错误！未定义书签。4.1.5考核工作程序 错误！未定义书签。4.1.6考核相关管理规定 错误！未定义书签。4.1.7相关文件 错误！未定义书签。4.1.8相关记录及保存期 错误！未定义书签。4.2各单位绩效考核指标的权重处理 错误！未定义书签。4.2.1公司各分子公司及职能部门绩效评价指标权重的确定 错误！未定义书签。4.2.2绩效考核指标的无量纲处理 错误！未定义书签。4.3经营绩效考核管理流程及薪酬分配政策改善建议 错误！未定义书签。4.3.1经营绩效考核管理流程制定 错误！未定义书签。4.3.2薪酬分配政策改善建议 错误！未定义书签。第五章×××绩效考核体系实施过程相关分析 105.1×××绩效考核体系的实施过程分析 105.2绩效考核体系实施过程中的推动与阻碍因素分析 115.2.1推动因素分析 错误！未定义书签。5.2.2阻碍因素分析 错误！未定义书签。5.3我国企业经营绩效评价考评实施过程中的问题分析 错误！未定义书签。5.3.1我国企业经营绩效评价体系的局限性 错误！未定义书签。5.3.2我国企业经营绩效评价体系实施问题诱因分析 错误！未定义书签。第六章结束语 12参考文献 13致谢 18第一章绪论1.1选题背景及研究意义进入二十一世纪，伴随随着知识经济的蓬勃发展，企业面临着全球市场大环境的新一轮挑战，企业的竞争关键在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到绩效管理(PerformanceManagement)对于组织的成功起着至关重要的作用。随着以人为本理念的深化，基于个体的绩效管理在组织中的地位和作用也逐渐从边缘位置移到了中心。绩效管理作为企业人力资源管理中的重点和难点，在国内绩效管理领域中急需完善并系统化。因此，如何研究和分析国外先进绩效管理理论、完善运行机制，构建有效的绩效管理体系来提高我国企业绩效管理理论水平具有十分重要的意义。一个完善的绩效管理体系可以有效提高个体与组织绩效，极大地提高员工满意度并调动个体积极性，顺利地完成企业战略使命。相反，一个企业如果绩效管理薄弱，员工满意度就会降低，将对企业核心竞争力构成直接威胁，甚至危及企业生存。不容置疑，人力资源管理将成为二十一世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。不断地提高人力资源管理水平，最大限度地发挥人的有效技能，是企业发展的重要保证，也是人力资源管理的目标和任务所在。但我国当前大部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立完整科学的绩效管理系统。而且我国有些企业，特别是国有企业，并没有意识到绩效管理与绩效考核的区别，这使得加入WTO以后的我国企业在参与国际竞争的过程中处于不利的地位。面对日益严峻的市场竞争，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，提高生产力，但它们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。由于对绩效管理认识不足，造成绩效管理水平低下，是造成我国许多企业陷入发展困境的原因之一。在中国这个竞争异常激烈的汽车行业市场，如何获得企业的长远发展，如何提升企业人力资源的核心竞争力，如何能持续发展创新，是每个企业，特别是肩负着一汽集团自主创新重任的×××必须加以考虑和解决的问题。随着时间的推移，市场的不断变化，×××在发展的道路上面临的挑战也越来越大。其竞争主要来自两个方面，一方面是入世后汽车行业全面放开带来的国际竞争日趋激烈，同时，国内竞争对手也日益增多，成长迅速；另一方面是用户消费水平不断升级，需求日益增长、丰富。而目前×××的体系很难在如此激烈的竞争中胜出，因此，改进是要尽快实施的。而绩效管理的改进是其中最重要的一环。因为，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，它不仅是对员工工作实绩的考核，而且是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。不仅脱离绩效管理体系的考核不能发挥其应有的功能，同样，缺少绩效考核，绩效管理也无从谈起。正因为绩效考核与绩效管理具有如此紧密的联系，因此，结合×××的具体问题，研究如何科学、高效的进行绩效考核，从而提高绩效管理的质量，就成为重要而十分有意义的课题，本文选题的意义即在于此。1.2论文研究内容与技术路线 鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在绩效管理中存在的问题，本文拟从×××绩效管理现状及存在的问题入手，探索×××绩效管理改进的各项措施及保障机制，使之具有系统性、科学性、实用性，以期不断提高公司的整体力。图1-1论文研究技术路线本文内容共分为五章：第一章为绪论。说明本文的选题背景与研究意义，本文的研究内容和研究思路等等。第二章为绩效考核与绩效管理的涵义及理论综述。首先介绍了绩效考核与绩效管理的相关理论，探讨绩效考核与绩效管理的关系，其次介绍国内外绩效管理的发展历史与现状。第三章为×××绩效管理现状分析。首先分析了×××的基本情况，包括公司概况和公司组织结构等；其次分析了×××的绩效管理现状、管理特色以及其中存在的主要问题，认为该公司主要的问题在于目前仍停留在比较简单地层面上，还没有真正做到绩效管理。第四章为×××绩效管理改进措施。主要探讨了改革×××绩效管理现状的各种措施，包括树立绩效意识、建立科学的绩效考核体系、运用科学的方法确定各单位不同评价指标的内容与相应权重等。第五章为×××绩效管理的实施过程分析以及实施过程中可能遇到的推动与阻碍因素分析，同时对实施过程中可能遇到的局限性问题及诱因进行了分析。第二章绩效管理文献综述绩效管理是现代人力资源管理的重要工具。企业战略的实现，归根结底，是由所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人才，怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展，在整个人力资源管理过程中，绩效管理起着核心的作用。2.1绩效的涵义绩效是一个综合性的概念，从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量。企业业绩水平高意味着企业提供了市场所需要的产品或者服务，实现了它的价值。效率更多的是指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。效率高说明企业的内部运营水平高，能够充分地、快速地、更好地将资源转换成产品和服务。绩效的这两个方面是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致企业丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往依赖于内部效率的高水平。绩效由很多因素构成，在从不同的科学领域出发来认识绩效，结果也会有差异。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对待承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本原则。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面：组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况；个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业、不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。根据目前企业实际使用的情况而言，“绩效=结果+过程”得到了较为普遍的认同与采纳。2.2绩效考核与绩效管理的内涵与相互关系分析2.2.1绩效考核的内涵张涛和文新三认为，企业绩效考核是评价理论和方法在经济领域的具体运用，它是在会计学和财务管理的基础上，运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展前景的一门科学。王化成、刘俊勇及孙薇认为，业绩考核就是按照企业目标设计相应的考核指标体系，根据特定的考核标准，采用特定的考核方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。一般来说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细的来说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，这一过程包括了由战略目标驱动并与业务流程相联系的对企业、部门和个体的绩效考核。国内外众多专家学者从不同的研究角度出发，对绩效考核下了形形色色的定义：（1）对组织中的成员的贡献进行排序。（2）为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织地、实事求是地考核，它是考核的程序、规范、方法的总和。（3）对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且是尽可能客观地考核。（4）人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考核，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。（5）定期考核和考察个人或工作团队工作业绩的一种正式制度。综合上述定义，不难发现绩效考核包括三个层面的含义：第一，绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核。第三，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。企业绩效考核系统(图2-1)构成要素应包括考核主体、考核方法、考核目标、考核指标、考核标准、考核方法和考核报告。绩效考核体系是企业战略目标实现的重要保障，需要处理好上述要素从而共同组成一个完整的考核系统，它们之间相互联系，相互影响。从图2-1可以看出，绩效考核系统各要素之间是相互联系的，箭头标明了各要素之间联系的方向。考核主体和考核客体的相互作用是绩效考核系统的基础，由考核指标、考核标准和考核方法构成的考核指标体系是核心，考核指标体系的科学性直接决定了考核报告的内容和可信度。评价主体评价主体评价目标评价客体评价指标评价标准评价方法评价报告图2-1绩效考核系统2.2.2绩效管理的内涵可以这样说，绩效管理是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标以及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。绩效管理包括战略开发，制定预算/设定目标，实施目标/持续关注，绩效计量、评估及反馈（通常称为绩效考核），运用绩效结果五个部分。相对于传统的绩效考核而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，绩效考核只是绩效管理流程中的一个环节而已。而绩效管理也不是简单的目标管理，而是特别强调持续的沟通、反馈，甚至强调辅导的过程以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力，实现既定的目标。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。显而易见，绩效管理是任何一个企业都必需的管理工具，对企业的生存发展具有十分重大的意义：（1）绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，有效推进企业的战略实施与企业变革。绩效管理程序把企业的战略转换为实际的定性目标或定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，而不是偏离目标，并通过经常性的考核来推动目标转化为实际的结果。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉，对组织目标的监控实施，保证了工作目标/战略开发/制定预算/设定目标/实施目标/持续关注/绩效计量/评估及反馈/运用绩效结果/制定绩效改造计划/持续定期沟通/目标的按时完成，从而有效提高了组织或团队的效率，推进了企业的战略实施与变革。（2）绩效管理可以提供一个规范而简洁的沟通平台，促进有效的沟通、辅导与授权。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台，这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。（3）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。首先，绩效管理不仅决定了企业创造什么样的价值，也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理对员工的产出实施考核，可以发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需要做的做到了什么程度等，为企业对员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于员工职业生涯的发展，更好地促进了公司和部门的人力资源开发。其次，在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。上述两点也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心的环节的原因。2.2.3绩效考核与绩效管理的关系绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点在于如何能够通过绩效管理达到企业目标，如何提高组织绩效，找出企业或员工发展的瓶颈并改善缺点，只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。而绩效评估只是完整绩效管理过程中的一个环节。2.3国内外绩效管理研究对比分析2.3.1国外绩效管理研究发展历史与现状分析2.3.1.1国外绩效管理体系的发展历史分析第三章×××绩效管理现状分析3.1公司背景简介×××汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿车制造企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产、销售以及科研开发于一体的上市公司。公司的前身是天津市微型汽车厂，1997年改制成立天津汽车夏利股份有限公司，1999年在深圳证券交易所挂牌上市。2002年6月14日，一汽集团与天汽集团签署重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司50.98%的股份，对公司拥有控股权，企业正式融入一汽体系之中，×××汽车股份有限公司由此得名。公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质量检测线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产品开发及检测实验室等，主要生产“夏利”、“威姿”、“威乐”、“威志”系列轿车，天内牌系列汽车发动机、天齿牌变速器也是企业的拳头产品。作为中国经济型轿车的摇篮，20余年来我们心系国情民需，始终坚持自主发展道路，坚定实施自主创新战略，开发制造中国家庭买得起、用得起的国民车，成功地走出了一条“引进、消化吸收、再创新”的成长之路，累计销量已突破180万辆，连续22年蝉联自主品牌轿车销量冠军，产品远销墨西哥、俄罗斯、伊朗、叙利亚、阿尔及利亚、厄瓜多尔等国家。“十一五”期间，一汽夏利将秉承“造小车精品、做小车大师、建和谐企业”的发展愿景，推出九款新车，形成“国际有竞争力、国内有领导力”的经济型轿车产品阵容，打造“用最经济的办法、以最快的速度开发、制造、销售最高品质的经济型轿车的核心竞争力”，向产销40万辆的目标发起挑战。3.2公司绩效管理体制的发展过程2003年，按照建立现代化企业制度要求进行了三项制度改革，并选择了分配制度与人事制度改革结伴而行的方略，在加大人事制度改革的同时，配以分配制度改革，以适应市场经济的发展，重新构建薪酬体系。公司目前下属三个分公司，四个子公司，现有职工12225人。一、基本工资制度的沿革2003年6月30日，人事、用工、分配制度改革基本完成。此项工作历时近三个月时间，主要从体制、机制、制度的层面上开展工作，着力将公司打造成一个充满生机的新公司。通过二级经理、管理岗、操作岗竞聘以及工资结构调整等工作，使公司人员结构更加趋于合理，工资分配向关键岗、技术岗倾斜，合理拉开收入差距。下面主要介绍公司基本工资制度改革及调整的几个重要阶段。第五章×××绩效考核体系实施过程相关分析5.1×××绩效考核体系的实施过程分析第四章确立了×××的绩效考核体系及其评价指标的相应权重，接下来就要进入公司考核体系的实施阶段。然而，这种变革不是一蹴而就的，最终目标的实现是分阶段进行的，且各个阶段是循序渐进的，×××公司绩效考核体系的实施过程可以分为四个阶段（见图5-1）：第一阶段：局部试行第一阶段：局部试行选取部分单位进行试点运行第二阶段：优化改进根据试点单位反馈意见优化考评方案公司及各单位的持续发展图5-1×××绩效考评体系实施的分阶段过程第三阶段：全面实施在系统内全面实施考评方案第四阶段：持续改善根据公司发展实际需求完善改进考评体系第一阶段：局部试行在确定各单位绩效考核初步方案后，要选取部分分子公司、职能部门和直属厂作为试行单位进行考评系统的测试，并听取各单位的反馈意见。第二阶段：优化改进在考评方案的局部试行完成之后，考评工作小组要围绕试行单位提出的改进建议对原方案进行优化改进，从而得出全面推行的系统考核方案。第三阶段：全面实施将改进优化的方案在×××全系统内的23个单位进行全面实施，，并根据考核结果对各单位进行绩效激励，促进各单位快速稳定发展。第四阶段：持续改善考评方案不是一成不变的，根据公司的发展实际需求，各单位的考核指标会做出相应的变动。因此，持续改进将是考评体系不变的完善主题。5.2绩效考核体系实施过程中的推动与阻碍因素分析绩效考核体系实施过程中，必然存在着一些推动和阻碍因素，洞悉这些因素的内容与特点，对顺利平稳地实施考核体系十分重要，下面就对这两方面的变革影响要素作以简要分析。第六章结束语通过上面的论述及分析可以看出，当前的绩效管理理论与实践总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用，如而何实施有效的绩效管理体系是最为关键的问题。一个完整的绩效管理体系，还应该伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。要做好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效管理流程，才能保证绩效管理的不断提升和改善。本文尝试通过借鉴国内外先进企业成功的绩效管理模式和分析研究公司绩效管理的发展历程，对如何改进×××的绩效管理现状有了更加明确的认识，从×××的战略目标出发，明确了企业绩效管理的流程和手段，使企业认清现状，理清发展的思路。但绩效管理体系是一项非常复杂和系统的工作，需要整个企业来进行实际的整合工作，并且需要一定的时间来检验。所以绩效管理改进方案需要经过进一步实施验证，在动态实施中发现问题并适时改进，以期为企业可持续发展注入活力。由于绩效管理所涉及的各门类知识极为广泛，而各门类的内容又是极为丰富，鉴于本人的学识有限，本文在许多方面的研究还不够全面，不够深入，还需要在今后的实践中不断地去摸索、研究、总结和完善。参考文献[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京：中国人民大学出版社，1996：24~46.[2]雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2001：2~16.[3]张涛、文新三．企业绩教评价研究[M．北京：经济科学山版社．2002．p3[4]王化成．刘俊勇、孙授．企业业绩订价[M1北京：中国人民大学出版社．2004．p5[5]詹姆斯.W.沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2001：32~56.[6]詹翠华.企业环境绩效评价问题研究.西南财经大学硕士论文.2007年.9-10.[7]付亚和、许亚林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004：75~112.[8]郝忠胜、刘海英.人力资源管理与绩效评估[M].北京：中国经济出版社，2005：12~16.[9]金观韬.绩效——让你的员工为绩效而努力[M].北京：机械工业出版社，2005：32~56.[10]王丽园.论基于关键绩效指标的企业绩效评价体系构建.复旦大学硕士论文.2007年.5-7[11]MattBarney.Motorola.5SeeondGeneration.SixSigmaforummagazine[M].2002(5)：56~61.[12]Flynn.F.J.,Chatman.F.A,Gettingtoknowyou:TheinfluenceofpersonalityonimpressionsandperformanceofdemographicallydifferentpeopleinorganizationsAdministrativeScienceQuarterly[M].2001：37~42.[13]罗雄斌.基于利益相关者的企业绩效评价研究.天津大学硕士论文.2006年.9-13[14]曹素娟.我国企业经营绩效评价整合研究.天津财经大学硕士论文.2007年.7-10[15]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003：23~36.[16]王辉，李晓轩，罗胜强.任务绩效与情景绩效二因素绩效模型的验证[J].中国管理科学，2003,11(4)：32~54.[17]陈学军.内隐绩效模型对绩效评估一致性的效应反应[J].心理科学，2003，（2）：13~21.[18]王淑红、龙立荣、刘亚.绩效管理对组织公平感的影响研究[J].人类工效学，2005,11(1)：2~5.[19]霍佳震,马秀波,朱琳捷.集成化供应链绩效评价体系及应用.北京:清华大学出版社.2005年1月:168-171.[20]隋明刚,魏嶷.AHP评价指标的非线性无量纲模糊处理方法.系统工程.1996(11).[21]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].企业人力资源管理，2002,(2)：22~36.[22]魏继华.企业绩效评价系统变革与调整研究.北京工业大学硕士论文.2007年.35-37[23]曹素娟.我国企业经营绩效评价整合研究.天津财经大学硕士论文.2007年.31-32[24]彭剑锋.平衡记分卡VS绩效管理[J].HR世界，2002，14(02)：8~11.[25]卿建中.KPI考核——企业绩效管理的基础[J].IT经理世界，2002.5(1)：87~96.[26]刘善仕，同巧笑.高绩效工作系统与工作关系研究[J].外国经济与管理，2004,26(70)：32~36.[27]吕守升.绩效评估是把双刃剑[J].IT经理世界，2002,47(23)：19~24.[28]杨东龙.绩效管理与实施[M].北京：中国物资出版社，2003：92~97.[29]赵药.影响绩效考评的10个因素[J].企业管理，2002，46(09)：46~49.[30]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京：南京大学出版社，2003：9~16.[31]张建国、徐伟.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003：68~70.[32]饶征、欧阳晖.职能工资设计[M].北京：中国人民大学出版社，2002：216~218.[33]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州：中山大学出版社，2001：34~37.附件×××各部门及分子公司考核指标权重确定过程1．生产技术部绩效考核权重表（1）顶层指标权重确定顶层指标判断矩阵为：经营指标其他归口管理费用重点项目工作职能作用发挥质量目标(新车质量)成本改善课题安全环保防火经营指标1524235其他归口管理费用1/511/211/21/21重点项目工作1/2212112职能作用发挥1/411/211/211质量目标(新车质量)1/2212123成本改善课题1/32111/212安全环保、防火1/511/211/31/21λmax=7.075,,R.I.=1.320C.R.=0.010<0.1,一致性检验通过。于是，相应指标权重为[0.337,0.072,0.149,0.082,0.175,0.116,0.068]。（2）第二层指标权重确定经营指标判断矩阵为：新产品项目生准进度保证/节约投资华利项目投资节约新产品项目生准进度保证/节约投资12华利项目投资节约1/21λmax=2.000,,R.I.=0.000C.R.=0.000<0.1,一致性检验通过。于是，相应指标权重为[0.667,0.333]。2．采购部绩效考核权重表（1）顶层指标权重确定顶层指标判断矩阵为：经营指标其他归口管理费用重点项目工作职能作用发挥质量目标(新车质量)成本改善课题安全环保防火经营指标1524235其他归口管理费用1/511/211/21/21重点项目工作1/2212112职能作用发挥1/411/211/211质量目标(新车质量)1/2212123成本改善课题1/32111/212安全环保、防火1/511/211/31/21λmax=7.075,,R.I.=1.320C.R.=0.010<0.1,一致性检验通过。于是，相应指标权重为[0.337,0.072,0.149,0.082,0.175,0.116,0.068]。（2）第二层指标权重确定经营指标判断矩阵为：材料采购降成本提高整车边际贡献备件销售利润总额生产库