CRM的战略及其开发形式

CRM战略及开发CRM的战略CRM的生命周期CRM系统的开发形式结束7.1CRM的战略定义目的体现影响CRM战略的因素CRM流程循环实施CRM中的四个重要问题CRM战略的组成CRM战略的执行CRM的战略——定义：企业为了优化管理客户资源，最大化客户价值而制定的长远规划和长远目标是企业战略的一个组成部分是一种商业战略，理解和管理某个组织当前和潜在的客户需求。是一个漫长的历程，在该过程中，公司围绕客户行为，改变企业战略、机构和技术更好地管理自己的企业，为客户服务，更好地为客户服务。返回CRM的战略——目的：建立、合成和保持优势：帮助企业市场人员发现重要客户；以清晰的目标策划和管理市场营销；通过雇员之间的信息共享，帮助企业更好地进行电话销售和销售管理，促进当前业务流程的流水线化；与客户之间形成紧密的往来关系，改善客户服务，最大化企业收益；使员工能够遵循科学的流程来了解客户需求。返回CRM的战略——体现在：建立新的优势，它能够增加客户满意度并领先竞争对手一定距离。维持现存优势，它能够增加客户满意度并领先竞争对手一定距离。压制或者消除竞争对手的优势。返回影响CRM战略的因素：考虑企业未来中长期的发展战略与规划遵循“技术服务于经营管理”的宗旨考虑：市场定位、渠道选择、价格制定、市场推广、品牌和广告战略制定、市场定位、技术选择、业务流程、组织机构返回CRM流程循环分析与提炼客户互动市场计划知识发现返回实施CRM中的四个重要问题：1．寻找正确的客户；2．提供正确的产品和服务；3．在正确的时间与客户接触；4.利用正确的渠道为客户提供服务。返回CRM战略的组成1．客户战略2．产品和渠道策略3．基础设施战略4．相互协调战略返回CRM战略中的客户战略客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个元素：

（1）客户理解。（2）客户竞争。（3）客户亲和力。（4）客户管理能力。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？返回CRM战略中的产品和渠道策略此策略保证一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。返回CRM战略中的基础设施战略此战略保证CRM的整体是现时有一定的技术支持，技术保障。返回CRM战略中的相互协调战略此战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。返回CRM战略的执行客户战略渠道和产品管理战略基础设施战略客户战略基于当前和潜在客户的需要，如何细分客户？

特别的客户有独一无二的需求吗？

对特定的客户群体应提供独一无二的产品和服务吗？

有独创的战略确保客户忠诚和留住客户吗？

你和客户建立了双赢的关系了吗？

返回渠道和产品管理战略客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？

在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？

每个渠道的成本如何？

何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？

可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？

返回基础设施战略需要什么技术性基础设施？

建立一个学习机构，需要什么技术呢？

需要什么新的CRM规则、进程和工具？

为了成功执行CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？

返回7.2CRM的生命周期集成阶段分析阶段行动阶段返回集成阶段集成的内容收益形成的报告作用返回集成的内容：企业前台业务的集成；客户相关数据的集中。返回集成阶段——收益：前台业务运作的高效率；生产力的提高。返回集成阶段——形成的报告：只是典型的摘要水平，仅表明发生了哪些活动，但未解释其成因和影响。返回集成阶段的作用：通过系统应用，主要解决的是围绕客户信息进行的各个部门的协同工作。通过此阶段CRM的应用，在企业上下将CRM的概念和基础数据的采集从无到有地建立了起来。返回分析阶段是CRM成功的关键。内容功能返回分析阶段——内容：对客户数据的分析。返回分析阶段——功能：能够统计大量的客户信息并支持对客户进行多维的特征分析；能够处理复杂的数据并支持对客户进行行为分析；具有自定义的建模方式和参数调整的功能；能够进行融合了人工智能的数据挖掘。返回行动阶段目的作用返回行动阶段——目的：实现企业战略决策。返回行动阶段——作用：通过分析提高了对客户的理解水平，以此为基础业务过程和组织结构得以优化。通过包括销售、市场营销和客户服务在内的所有面向客户的活动，使得业务和财政计划得以修正和整合。最后这一阶段完成了整个CRM环路，使企业可以利用所得到的有价值的深入分析来获利。返回7.3CRM开发形式形式一形式二形式三返回CRM开发形式——形式一：企业自主开发并实施。返回CRM开发形式——形式二：选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，自己实施。返回CRM开发形式——形式三：选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施。委托企业外部软件公司承包开发。第三种形式的组织机构返回第三种形式的组织机构企业决策者IT专业人员CRM项目经理开发商与外部服务提供商返回企业决策者

.企业决策者负有CRM业务转型的任务返回IT专业人员IT专业人员负有解决CRM的IT复杂性的任务返回CRM项目经理CRM项目经理面临的挑战是：在整个CRM项目生命周期内，哪些需要贯彻始终的项目管理决策？如何估算CRM的总拥有成本和投资回报，以获得高层领导的认可？如何制定评价标准，如何确定软件厂商与服务提供商的评估模式？返回开发商与外部服务提供商开发商与外部服务提供商需了解世界范围的CRM应用软件市场返回CRM战略的七大误区对数据重要性认识不够

缺乏统一规划技术与业务部门缺乏协调没有长远发展计划以企业为中心将CRM引入错的业务流程忽视员工技术培训7.4CRM战略的确定和实施7.4.1成都海浪公司简介7.4.2公司营销策略分析7.4.3市场竞争状况7.4.4公司目前存在的问题7.4.1成都海浪公司简介由重庆海浪集团投资控股，于1996年10月创办。主导产品为双叉奶。日销量达近10万瓶，每年净利润达数百万元。员工90余人，送奶员400余人。成都海浪的组织结构

总经理

营销付总

投诉中心

市场

销售配送中心

办公室

人力资源信息中心

财务部

生产中心

车间

研发

采购组

7.4.2公司营销策略分析一、采取走“订户市场”的策略，避开了走大众场与强大对手正面交锋。上门征定、送货上门“客户先吃后付款”的具体措施对送奶员实施高额酬金制度

7.4.2公司营销策略分析二、分销渠道7.4.3公司业务流程7.4.4市场竞争状况当地品牌主要有“双叉”、“华西”、“菊乐”、“沙河”，“阳平”等。主要走大众市场，在大商场、超市、店、铺、摊点销售。7.4.4公司营销存在的问题资金流、物流、信息流三方面都在一条线上，即公司→送奶员→客户，这种单线渠道易造成环节垄断，风险巨大。客户数据(包括姓名、住址、订奶数量、品种等)均在送奶员手中。公司短期局部调查流失率多达67％7.5客户关系管理战略确定和实施7.5.1客户关系管理应用需求分析与战略确定7.5.2客户关系管理战略实施7.5.3客户关系管理战略评价指标7.5.1CRM应用需求分析与战略确定（1）客户/销售方面（2）客户服务方面（3）员工管理方面（4）企业前端业务管理方面（1）客户/销售方面

①

没有客户数据；②

无法分类统计客户和潜在客户信息；③

对销售人员/送奶员的工作情况掌握不够，无法掌握销售进展情况;④

无法快捷及时地考评销售人员的业绩；⑤

缺乏行之有效的营销策略。（2）客户服务方面①

只能被动接受客户投诉；②

缺乏行之有效的客户反馈机制，无法建立准确的客户服务档案；③

服务中的有关产品的知识无法共享。（3）员工管理方面①

送奶员的离开必定造成客户资源的流失；②

送奶员缺乏自我约束，时间管理要领欠缺。（4）企业前端业务管理方面①销售、营销、客户服务之间的信息不能共享，客户反馈不畅，不能引起相应业务部门协同工作；②缺乏对客户、服务、员工等业务状况的定性量化分析。7.4.2客户关系管理战略实施①现有组织结构的调整；②现有成本会计调整；③客户关系管理项目的实施；④企业文化改造；⑤客户关系管理环境下的营销策略。(1)现有组织结构的调整②现有成本会计调整传统的财务会计将企业的所有收入和成本累加以确定企业的回报，同时也计算出产品的直接成本作业成本控制企业可以采用ABC法来计算客户成本，也就可以计算某个客户的利润贡献，为该客户的区分提供了依据。③客户关系管理项目的实施客户关系管理系统设计应用业务集成业务数据分析决策执行客户关系管理系统结构设计客户关系管理系统功能设计客户信息中心客户管理销售管理服务管理营销管理数据库管理应用业务集成将独立的市场管理、销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台，将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。业务数据分析采用OLAP方式进行，生成各类报告应用数据挖掘要求预测客户赢利客户的获得客户的保持交叉营销决策执行培训员工实施执行调整适应④企业文化改造定义新的经营理念建立“客户导向”的企业组织结构人与思想方式的一致性培训④企业文化改造建立“客户导向”的企业组织结构。a.

权力向最重要并经常与客户接触的人手里转移；b.企业高层将扮演领队及教练的角色；c.改变企业中层是企业瓶颈的状况，使其成为企业资源分配器，使得一线随时得到支持，而一线员工将有更大的自主权。任何主动的创造性劳动都将受到赞赏。d.企业体系朝倒金字塔变化；e.客户的需求代替领导的判断成为决策的基本依据。

⑤客户关系管理环境下的营销策略

7.5.3客户关系管理战略评价指标a.新增客户量(率)：衡量潜在客户增加对营销战略影响。b.流失客户量(率)：衡量客户关系好坏.c.升级客户量（率）：客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户。d.客户平均赢利能力：衡量营销策略的市场反应状况。客户阶梯给予了客户平均赢利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均赢利能力是“级次”的。演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的自行删除4/9/202368CRM系统理念与建设需求分析MarinaYangCustomerServiceDept.4/9/202369MarinaYang介绍目录CRM系统理念介绍CRM系统要解决企业的主要问题是什么？为什么建设CRM系统？如何进行本部门的CRM需求分析4/9/202370CRM系统理念介绍CRM原文全称为：CustomerRelationshipManagement顾名思义为客户关系管理。在随着竞争的日益激烈的今天，企业的产品和服务本身已经不能区别出很大的差异，谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系，谁就能取得市场优势。客户、供应商以及合作伙伴连成一片的价值链已经成为企业与企业之间竞争的核心。事实上，客户关系管理不是软件技术，而是企业的一种商业战略和手段，更注重与客户建立联系。由于需要将更多的注意力集中到客户的身上，许多企业都再度开始寻求技术的帮助，即求助于客户关系管理系统。4/9/202371CRM与现代企业管理传统企业的真正困惑？？？？HOWTODO

如何不断改善客户关系，掌握更多的客户信息，提高客户满意度？如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，占有更大的市场份额？如何建立高效业务流程，降低运营成本，获取更多的利润？4/9/202372CRM战略是传统企业向现代企业

转型的必由之路传统企业现代企业“一对一营销”“一对一服务”“一切围绕客户”4/9/202373现代企业的发展

推动CRM应用的成熟和完善CRM管理要求的提高人员素质的提高市场环境的变化4/9/202374现代企业采用CRM系统的准备1、企业中，远期发展战略与企业长期发展的战略相适应4、销售机会的挖掘和业绩提升针对个性化信息的掌握和特征分析2、企业内部管理流程化强化管理流程的工具5、使用人员和伙伴沟通建立相应的规范管理制度6、部门协同工作各部门的协调管理和信息整合3、客户资源的整合各种客户信息来源的集合CRM4/9/202375现代企业管理的标志实现信息化、整合企业资源提高企业运营效率挖掘销售机会、提升销售业绩实现跨地区的分布式控制和管理强化管理意识和管理流程改善与客户的关系，留住客户4/9/202376CRM系统要解决企业的主要问题是什么？客户信息管理——将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、Email、Fax。客户跟踪管理——跟踪销售人员的每次业务联系中与客户联系情况，可以对销售人员的活动做提醒。客户服务管理——对客户意见和投诉以及处理过程进行记录，对企业的销售服务进行统一管理。业务知识管理——将企业日常工作中大量的业务信息/知识、标准文档集中管理，方便您的查找、更新、管理。客户管理研讨——提供企业人员网上讨论的场所，可以将自己的经验在网上发布，与大家一起共享，提高整体工作能力及水平。4/9/202377为什么建设CRM系统？客户需要更为合理的价格，而股东需要更高的利润客户需要更为特殊化的服务和关注，而管理层则追求更高的生产率服务机构希望吸引更多的大型客户，但又要保持对所有客户的承诺和服务质量客户不断提出新的要求，而机构对实现这些要求存在困难真正为企业代来增值——通过对客户信息资源的整合，实现企业内部资源共享——通过对业务流程重新设计，更有效地管理流程——增加企业盈利和改善客户关系，达到投资最优化效果通常遇到定问题4/9/202378员工的难题工作时间总是不够用赢得新客户越来越难盲目打电话的效果不好新员工的培训时间很长产品和价格的变化太快，报价困难怎样才能更好地预测4/9/202379CRM系统功能介绍目标市场构建客户价值体系客户价值的动态管理客户价值的量化评估客户价值的数据化市场营销体系客户服务体系研发销售财务人事行政服务传统的内部管理