xx绩效管理项目建议书

XX绩效管理工程建议书

——营造绩效文化，上下一致，实现高绩效受控文件目录工程背景及工作目标工作思路和成果工程初步方案、组织和预算XX概况XX〔南京〕是由韩国成道工程株式会社投资，于2004年在中国南京成立的综合建设公司。2004年9月，公司成为第一个取得江苏省外商投资建筑施工总承包二级资质的韩国企业。公司在中国地区的业务涉及到建筑、半导体、FPD、产业成套设备等多种工程。2021年初，XX对公司的组织结构进行了调整XX管理本部高新技术本部建筑事业本部技术研究部开发事业本部经营支援1部经营支援2部财务部采购部现场1现场2现场3现场4现场1现场2现场3现场1现场2现场3说明：经营支援1部负责企划、IT、法务等工作；经营支援2部负责人事、总务、资质等工作高新技术本部、建筑事业本部、开发事业本部均包含假设干现场，现场有设备、预算、电气、土建、资料、平安公务、出纳、警卫、司机、食堂等总部人员100人左右，其中包括韩国人20人；各现场有技术工人〔电工、焊工、管工〕100多人伴随着公司管理模式和组织结构的调整，公司在绩效管理方面也希望做适当调整原考核路线以后考核路线在绩效管理方面，公司希望从原先的按地域管理转换成与目前组织结构相适应的按事业部管理。同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方〔1/2〕初步发现的问题：考核项由能力态度考核和业绩考核两大局部组成，能力态度考核在考核结果中所占权重过高同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方〔2/2〕初步发现的问题：业绩考核以主观评价为主，缺乏定量的评价标准基于对XX的初步了解，攀成德将本次咨询目标作如下定位经过几次沟通，我们建议本次咨询目标为：建立适应新的管理模式和组织架构的绩效管理体系，理顺绩效管理关系；对原有绩效指标体系进行优化，表达公司战略意图；改善指标评价标准，使绩效考核能够相对准确地反映员工的绩效产出。通过建立科学的绩效管理体系，有利于XX实现企业战略目标企业下年度绩效目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标…………企业战略目标信息反响目标修正实施考核川积细流，海纳百川另外还有利于XX各级管理者完成管理工作组织目标的牵引与传递组织目标的分解与责任承担沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责了解信息把握员工：工作方案和工程执行情况、员工状况有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差最后，为员工树立业绩导向，有利于XX基层员工更好的完成自己的工作明确自己的绩效责任与目标〔做什么、为什么做、结果是什么〕参与目标、方案的制定〔组织的要求、目标必须达成理由〕寻求上司的支持与所需资源〔责权、费用、工具、渠道等〕及时获取评价、指导与认同〔好不好、是否满意、如何改进偏离〕获取解释的时机〔消除误解、解释原因〕在企业的开展中获得个人的开展绩效管理的最终目的是什么？

是为了公司战略目标的实现公司层面管理者层面保证公司战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段员工层面通过参与工作目标与计划制订，提高员工的自主意识和对企业的责任感通过对自我工作绩效与能力的认识，获得有效的激励与自我提高的信息，增加员工安全感与成就感获得有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升是物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准公司战略目标目录工程背景及工作目标工作思路和成果工程初步方案、组织和预算工程总体思路模块咨询工程相关工作内容模块一深度调研工程启动、工程执行方案确定资料分析、深度访谈、问卷调查战略厘清、业务状况摸底、岗位和人员情况摸底、绩效管理现状分析总结深度调研模块二绩效管理体系优化绩效管理体系设计，一般包括：绩效管理的组织及职责分工、绩效管理流程和周期、绩效指标体系组成、绩效监控和指导、绩效考核和评价、考核结果运用等绩效管理体系优化工作成果调研报告绩效管理制度模块三绩效指标体系优化根据公司战略和年度经营方案梳理公司层面绩效指标库根据各部门及岗位职责，分解公司层面绩效指标库，形成部门和员工绩效指标库制定典型岗位的绩效考核模板绩效指标体系优化绩效指标库〔公司绩效指标库、绩效指标分解表、部门和员工绩效指标库〕典型岗位绩效考核模板工程启动，我们将借助访谈、问卷调查等咨询工具开展深度调研，调研的重点在于战略厘清、业务状况、岗位及人员情况、绩效管理现状四个方面举例模块一深度调研模块二绩效管理体系优化模块三绩效指标体系优化在调研的根底上，将制定绩效管理框架，并落实到绩效管理制度中举例模块一深度调研模块二绩效管理体系优化模块三绩效指标体系优化在设计绩效管理体系过程中，我们认为应强调三个根本原那么和五个关注点三个根本原那么强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为根本设计思路不追求过分精细化，以启动绩效管理实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升五个关注点考核层次和线路应该与组织结构紧密结合定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最正确效果综合运用绩效管理结果，关注员工职业开展视绩效管理为日常工作一局部，不断改进和持之以恒首先要在明确考核关系的前提下建立绩效管理的组织保障绩效管理组织保障的通常考虑：公司绩效管理的决策机构公司绩效管理的日常管理机构具体操作层面谁来考核被考核对象是谁考核结果谁来确定…然后制定绩效管理流程绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动以及各环节时间节点举例结合企业的年度方案、业绩会议等时间安排制定绩效管理各环节时间节点以及绩效管理工作中涉及到的表格模板举例XX目标任务书考核人被考核人时间考核时间段类别指标名称权重目标实际业绩得分某季度财务指标

客户指标

部门间满意度运营指标

重点工作目标员工成长指标重点工作目标目标综述衡量标准自评分（30％）上级评分（70％）权重合计1

2

得分

然后制定绩效指标框架绩效考核指标体系工作能力工作态度工作业绩关键任务或岗位职责履行关键事件指标结果性指标结合岗位设置以及岗位的特点设计绩效指标体系框架并制定绩效监控制度A业绩报告业绩评审会议B进行绩效辅导C同意新的行动方案业绩报告绩效辅导行动方案建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门、个人完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的调整、解决方案书面报考核领导小组审批制定解决的行动方案同意行动方案并执行KPI1驱动力根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题绩效过程的管理中，由负责考核的上级对下级〔部门、个人〕进行持续的绩效辅导与监控，帮助部门〔个人〕实现绩效目标公司业绩管理应做到月度方案、季度分析、半年回忆和调整、年终考核举例结合现有的绩效报告制定过程监控涉及到的绩效报表并制定绩效评价方法完成情况

实际完成情况<门槛值

门槛值=<实际完成情况<目标值

目标值=<实际完成情况<挑战值

挑战值=<实际完成情况

计算公式

60=60+40×(达标值－门槛值)/(目标值－门槛值)=100+20×(达标值－目标值)/(挑战值－目标值)120实际得分

60分

60～100分

100～120分

120分

考评等级分数等级评价说明优秀100分圆满完成任务，工作的进度和质量显著优于预期目标，表现突出良好95分完成任务，工作的进度和质量达到预期目标基本完成90分基本完成任务，但工作的进度或质量有待提高有差距80分任务完成的进度或质量与要求相比差距较大，工作存在过失未完成60分及以下未完成任务，工作存在重大过失备注考核人酌情扣分，80分以上按5分一档过渡，80分以下按10分一档过渡最后制定绩效结果运用的规定战略规划/年度经营方案能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发方案业绩能力/素质自我开展愿望上司评价/推荐绩效考核晋升晋级/奖金福利绩效考核结果运用的设计主要考虑三个方面举例在制定绩效制度后，需要根据战略制定绩效方案，并以此制定绩效指标库被考核者提交指标/目标/评价标准调整建议考核者与被考核者讨论，审核并确认调整建议人力资源部协助考核者审核调整建议考核委员会总体控制和审批指标和指标目标值制定步骤公司战略适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标实施指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解层次自上而下时间由远至近通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递，由分管领导与下属部门一起确定指标和指标目标值确实定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行举例模块一深度调研模块二绩效管理体系优化模块三绩效指标体系优化指标体系建立方法举例——战略目标分解法〔1/4〕第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标战略目标分解法的根本工作步骤确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法等〔如左图〕。在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率指标体系建立方法举例——战略目标分解法〔2/4〕工程进度工程质量工程签证量应收帐款周转率=销售收入\〔0.5x〔应收账款期初+期末〕〕应付款平均天数=总应收款/平均每天销售额关键业绩驱动因素和可能的KPI投资回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本建筑事业部息税前利润其它事业部息税前利润建筑事业部流动资金其它事业部流动资金公司固定资产平均应付帐款应付账款平均应收帐款工程成本毛利率销售收入工程收入工程量采购成本分包成本材料使用其它XX+–+++++–+第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标举例采购合格率率分包招标本钱控制率主要材料本钱控制率指标体系建立方法举例——战略目标分解法〔3/4〕第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标在几十个可能的KPI指标中筛选工程进度工程签证量分包招标成本控制率主要材料成本控制率采购合格率率应收帐款周转率营运信息准确及时性应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？选择不选15%4%12%9%9%3%2%2%决定选/不选举例筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。其他筛选依据还包括：该指标的可量化程度？该指标的可控程度？……指标体系建立方法举例——战略目标分解法〔4/4〕第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标质量效劳验收合格率责任人分管公司领导、工程经理、工程人员客户满意度关键业绩驱动因素和可能的KPI工程进度效劳客户满意度客户意见处理时间分管公司领导、总工、技术部部长、质量管理工程师、工程经理、工程人员分管公司领导、工程经理、工程人员客户关系管理客户信息管理市场部部长、业务经理、合同管理员举例KPI分配确定原那么：公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理最终形成公司的绩效指标库举例除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑〔1/2〕举例工作能力考核表注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的能力考核指标。除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑〔2/2〕举例工作态度考核表注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的态度考核指标。绩效管理工作的推进需要上下一致，持续宣传目录工程背景及工作目标工作思路和成果工程初步方案、组织和预算根据以上思路，我们初步方案如下主要内容主要成果第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周12345123451234512345123451234512345一：深度调研

1项目启动会《XX调研报告》

2搜集、整理、分析资料

3对6月底的人事考核提出初步完善建议

4根据资料分析情况，进行调研访谈（总部、现场，预计50人左右）

5制定、发放、整理问卷

6整理、分析、总结战略、业务运作、岗位和人员情况以及绩效管理问题

7撰写调研报告

二：绩效管理体系优化

8提出绩效管理框架思路，包括绩效组织结构、绩效管理流程、绩效指标体系、绩效监控、绩效考核、绩效结果运用等《XX绩效管理制度》

9绩效管理框架思路沟通

10绩效管理制度文本准备

11绩效管理制度提交

三：绩效指标体系优化