金地王强房地产企业组织结构设计与流程管理

/房地产企业组织结构设计和流程管理主讲：王强地点：清华科技大厦A座其次会议室速记供应：创世德速记王强：各位同学好，我今日下午主要是讲房地产组织架构和职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的挚友，他们跟我探讨的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的状况下，各个公司遇到的状况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建立休戚相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全限制一个项目的产出和建立，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建立和工程质量的限制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区分，而且这四个部门的职能也会干脆和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面的确有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门留意项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；其次个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘原委是卖给什么样的客户？是卖给中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门供应的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。设计部依据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满意营销部门的想象和营销部门供应的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不愿定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会始终跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简洁，在项目惊惶的时候会待在现场，但是在平常一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有干脆关系。第三就是成本部，成本部依据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的限制，成本部是每一个公司都特殊重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，或许是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员实力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。2、由于在开发项目上的阅历欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到确定阶段的时候，无论是接受项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都须要的，这是企业管理的基本常识。但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，或许两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会特殊巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。其次，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得特殊特殊厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理实力特殊强，在市场透亮度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面确定有重复的，圈子就这么小，人员竞争特殊厉害，对人员的需求也特殊厉害。这是外部人力资源的现状。其次职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种状况呢？跟里面的职能架构有干脆的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的埋怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发觉设计口里面的埋怨就特殊大，施工图做完了，发生的费用由谁来担当？是由设计部担当？还是营销部担当？营销部也有理由，市场是变更的，所以我也是变更的。但是最终这个责任是可以担当的，怎么担当？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会须要设计部出一个楼书，或者是面对客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应当达到什么样的深度？要不要标详细尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？假如可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必需在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括旁边可能有一个脏乱差的菜市场，或者是旁边有一条动工的公路，他会把全部的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织状况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织状况下解决这三项的状况也是不一样的。我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。第一种方案是没有错的，但是其次种方案为什么会出台呢？很简洁，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个动身点是不一样的，一个动身点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占特殊重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视干脆导致其次套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的看法，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，动身点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身须要一个组织上和流程上的细化和优化。这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必定要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不行能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不接受这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。大家遇到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应当听营销的、或者应当听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不须要沟通，因为老板已经定了。但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必需要做的事情，一般是和政府关系干脆挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；其次营销策划；第三设计方案；第四成本限制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的状况下，沟通一般没有结果，一般就是全部的事情都要老板说了算。这种状况会带来几个特点：第一决策权高度集中；其次决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简洁。不是简洁，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场协作、简洁的沟通协调还是会有，谁都劝服不了谁的时候，就干脆升级到总经理这边，也是满快的一个决策。这件事在最初的时候，我估计现在全部的房地产企业都阅历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比方，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我信任不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计特殊了解，但是也有一个问题是成本限制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程诞生，但是营销和设计两个部门产生冲突了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不是我设计部的事情，是老板的事情，这样底下都比较平安。我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是干脆挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不行以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，假如出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是或许可以省五百万出来，假如是工程设计出身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，假如设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我信任绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了或许这样的架构，上面是总经理，下面干脆面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，干脆向总经理汇报，全部的决策权由总经理拍板，这是最简洁的房地产开发的组织结构。我们可以基本算一下在基本架构里面或许须要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是或许是这个量级的人，有的公司比这个还要多。比如在设计口上配两个建筑师，可能总数一下就上去了，基本的项目配置，假如是以项目制运行的话，最少的架构是九个人。在我们公司的一些项目上，我觉得会远远超过九个人，会设计成什么样的结构？营销经理、彻底经理、成本经理，下面一般还会有设一个专职秘书，做文案管理，工程上确定不会只有一个人，工程上一般会三到四个人，依据楼盘的大小确定。所以一般比较正常的项目团队应当在14—15人左右。还有更多的，假如监理的属于挂牌监理的，工程可能干脆就上10个人，所以大一点的项目组会有20—23个人。也有比较精简的，那是另外的管理模式，跟这个是不一样的。这是基本的项目制架构和人员的数量，或许是这样的。这是我们要探讨的项目制最简洁的雏形，包括人数、包括决策机制，但是这里面我们略微总结一下，这里面全部的专业决策者以及他自己专业决策的确定都是在总经理手里的；其次全部的专家系统，就是以一种职能建议的形式出现，但是没有行政和业务上的决策权；就是总经理听谁的，跟谁沟通的比较多，知道他了解这个专业，比如营销出身的老总会对营销部提出的建议接受比较快，全部的决策系统都是职能建议而不是职能决策的形式出现；第三决策的速度往往有两个阶段：要么特殊快、要么特殊慢。快慢的前提在于决策者本身如何；第四全部的决策推断和平风险推断取决于决策的实力。一般要是公司架构的话，这个决策会比较慢了，比如我们公司只有两个项目或者三个项目的时候，决策都会比较慢，为什么呢？因为我们发觉，我们在各个职能做决策的时候，老板不在的时候，是没有人会拍板的，老板要出国半个月的话，有些方案设计基本就停下来了，老板不在，没人拍板。也有可能会很快，老板在的时候就会很快。当时我所接触的很多东西其实是以慢为准的，真的不是很快。为什么呢？因为同样一个项目决策，至少有四个决策的时候，总经理要想，因为风险要他背的时候，总经理本身就是大股东或者投资者的时候，他会舍命想明白风险对我原委有多大，这样做一般都是比较慢的。比如设计，很多老板不是设计出身的，他确定要搞明白你为什么要设计成这个样子？这样就须要我们的设计管理者有很强的劝服实力和感染实力，让老板认为这个方案是对的。假如说这个经理人有这个实力，项目进展会很快。但是更多的状况是什么呢？建筑师出身因为他受专业教化时候，他是很难讲清楚建筑风格为什么这样好、那样不好的，没有确定的标准，这些就会和老板扯很长时间，也扯不清楚一件事情。但是假如有两个方案的话，我们广东有很多的风格会很快，像碧桂园等等，因为它风格全部是一样的，这样就会特殊特殊快，因为你要尝试新的风格的话，你花费的精力得不偿失，还不如做我们熟悉的项目、或者做老板熟悉的风格，这样项目进度会特殊快，只要一看是这个颜色、屋顶是这样样子，很快就会批了，你走他的套路的时候，再加上决策权高度集中，项目就会发展特殊特殊快。碧桂园是特殊明显的例子，碧桂园的楼都长得一样，但是它达到的目的是什么呢？它上市了，因为他的土地储备和现金流特殊良好，它可以上市，当然这是另外一种企业战略了，它走的不是产品策略，它走得是大规模复制的路子，这里面有项目制组织模式就有这样的特点在里面。项目制有项目制的好处，而它的好处是职能制做不到的，项目制是没有错误的项目，因为主要的风险都放在一个人的身上的话，他可能对风险评估得特殊细致，这个项目不会犯错误；其次培育出一个全能的总经理，什么样全能的总经理？通过一两个项目的设计，这个总经理睬对全部职能部门的性质、工作范围有一个相识，他会成为一个特殊全能的总经理；第三项目团队执行实力很强，因为在这种项目里面，项目执行实力是处在第一位，个人发挥的空间并不是很大，这是项目制的正结果。什么叫项目制呢？就是以项目总一头为大，这是项目制。当然还有一个负结果，就是做出一个没有错误的项目，就是它不会出错，但是也很少出彩，很少可以见到一个特殊好、做得特殊激进，或者让人耳目一新的感觉，一般都是以稳妥为主的。其次项目制的负结果，就是对项目人的依靠性太强，第三项目制的团队执行力很强，这个团队的主动思维和工作实力是偏弱的，他执行力强，就意味着他可以不太动脑子，而且有的时候动脑袋还是瞎动，和其这样，还不如大家醇厚一点了。第四难进行大规模开发，为什么呢？没有一个企业不想把自己做大，但是不会大到和记黄埔和万科那样，扩张是每个总经理最原始的冲动，没一个总经理希望守着一亩三分地的，在项目初期的时候，这也是一个满成功的制度，包括金地在初期的时候也是接受的项目制，那时候我在什么位置呢？我就是设计经理，虽然那时候我已经是设计部的高管了，但是担当的是设计经理的职责，公司的总经理可能就是项目总经理，我是设计经理，我们的副总是营销经理，他是营销出身，这三个家伙在一起，混了一年多的时间，做出了几个特殊好的项目。那时候苦到什么程度呢？我们一起调户型、调方案，我自己跑到郊外买石头，半夜12点总经理一个人在项目上晃，打电话问我这个地方原委好不好？我说好，他说不好。好在他那时候还有点概念，他觉得他自己可能是不对的，结果他说这样吧，我现在在现场，你也过来吧。我说老大，都半夜一点了，我就过去了。但是这个项目是我们香蜜山的项目，当时就是以项目制的雏形出现的。大家金地公司最终拓展特殊快，发觉这种方式是玩不转的，我们不行能总经理在东莞待三天，再到广东待几天跑到半夜，每次看到门、窗户就把我叫过去，这样的话三个公司都会死翘翘的，所以基于这个缘由，公司在2003年的时候就快速转到职能制系统上去。这是由于项目的扩张太厉害而造成的组织架构的调整，而不是这个项目做完了，我们应当调整组织架构了，我估计没有人为了调整而调整，而是业务量扩大到确定程度的时候，感觉到目前的管理方式是不能满意现在业务需求的时候，才会做出调整，那个时候我们就走向了职能制。这不只是金地的做法，万科在1999年时候也起先做这个事情，他们走得比我们更极端，为什么要从项目制走向职能制呢？这三个框就是刚才画的组织架构的雏形，假如说我们有三个项目的话，一个项目9个人，三个项目就是27个人，假如一个公司有十个项目的话，是不是意味着公司要有90个人，还只是一线职能系统的人，还没有算上后勤保障、还没算上人力资源、还没算上财务系统，假照实行这种单方面叠加的方法，万科应当是上万人才对了。万科现在或许三千人左右，现在金地在全国有40个项目，我们曾经花了一年半的时间从项目制转到职能制上。这样的话人不能叠加，就意味着制度上的一个重叠，或者制度上的改善，才能做到在有限的人员增长的幅度下，来调整出一个更好的格局，完成更好的结果。也就是三个项目可能须要27个人员，但是27个职能人员可以通过职能改善，可以管15个项目，但是目前金地公司的设计部现在或许是20个人，它现在手里管的或许是17个项目。万科的人员今年比我们很多，像万科在华南区的总部平均下来应当是一个建筑师能够管两到三个项目，但是这里面不是一个建筑师管，可能是两个建筑师管四个或者五个项目，最至少从职能系统里面，每个人所能限制、管辖的项目面积、项目数量都是特殊多的，这和它的组织架构有干脆的关系。做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的状况下，我们必需要限制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一样的，最早顺驰公司当时有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中心集权，把标准统一，这是大公司必需要做的事情，必需要有几个标准在里面：第一必需要有统一的质量标准；其次必需有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面对3个项目还是30个项目，标准应当是一样的。工程部也是一样的，漏水率要限制到3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到30%，这也是作为一个多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会干脆影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一样的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必需一样，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一样的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公允，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必需要统一；第四多项目运营必需要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经理帮他把这个项目做完，四个项目就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是假如八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理阅历，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，因为大部分目标很一样，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目确定不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个特殊简洁的逻辑，全部的项目人员、全部的发展都在项目区域里面，跟其次个项目没有任何关系，这是确定要留意的，不要希望项目之间建立特殊好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给其次个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不行能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特殊强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个阅历和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本限制、工程质量，四个一线部门必需要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；其次个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必需是一样的，这样才能保证工程质量是一样的，才能保证成本限制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公允公开绩效考核机制会干脆导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，比如你不激励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，其次假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇合在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简洁汇合在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必需是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最至少有一个比较在里面。还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事务要共同做完，再协作工程部把它做完，然后协作成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是特殊简洁的服务生产型的职能定义。右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必需要在多项目同时运作的状况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编制都不一样，两个项目的老总对建筑师的运用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应当多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应当做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应当为项目服务，你应当到工地上去干活，我信任至少有50%的总经理睬让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我探讨过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很多好玩的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应当下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发觉工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应当到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，原委什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队干脆沟通，原委是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应当由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应当是现场建筑师的问题，应当和施工单位进行干脆的沟通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他每天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所相识的项目总经理，真的有很大比例的是全部的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，其次它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是详细卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间确定是有倾向在里面，而这样会干脆影响到整个部门之间的沟通。但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必需要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是完全不一样的，最至少在多项目运作的状况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必需要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最至少可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个出名的询问公司做客户满意度调查，万科恒久是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在始终在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以干脆出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期特殊短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般限制的设计变更率粗一点的话会在10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到10%，低的会到3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一须要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧削减。其次他产品的开发周期特殊短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在160—180天，我做过最快的就是155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说150天或许5个月的时间，他花一个半月的时候，剩3.5个月，他就可以比别人早开盘3.5个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资或许在50亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，全部的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节约大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我信任他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必需要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发觉万科为什么在扩张这么快的状况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发觉它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不探讨它的产品是不是很厉害，我只探讨它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的平安性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是必需要做的事情，这也是但项目职能不能满意大规模生产的根本缘由，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的平安机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心实力。事实上这几个人从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赐予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简洁的矩阵结构，设计管理部把全部的设计师从项目一、项目二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最终还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目供应设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。假如设计老总和工程老总达成一样的话，他会比较好过一点，假如达不成一样的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应当向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们干脆PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不行能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的看法，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简洁，就干脆走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。这只是简洁的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严峻的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案原委谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理假如觉得不够大的话，干脆找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管全部的项目设计方案的，这个总监应当是负责全部项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不宠爱这个项目方案你就必需得改，这里面就出现了特殊严峻的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本限制、还有工程管理，这些总监都有的。刚才矩阵比较简洁，现在我画这个矩阵出来，这就是相当困难的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不行能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以干脆越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，原委由谁说了算？假如由左边限制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应当管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部限制，我项目经理应当做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应当很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最至少设计总监和营销总监在管的项目上应当均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一样？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最终你会发觉出现一个比较搞笑的状况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一样，因为这两个比较简洁达成一样，两个总监都宠爱花钱，他们俩比较简洁达成一样，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，最终花了一个半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种状况很简洁发生的，不行能避开。假如这个项目在子公司的话，就更难避开了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发觉你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们探讨的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们探讨问题的前提不存在，不要探讨这个问题，抓紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把全部的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发觉有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的全部人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；其次就是刚好反应速度特殊特殊慢。因为以前项目制的时候，干脆向项目总，项目总只要满意财务和成本的报批依次就好了，超过30万的必需上报总公司，30万以下的问题项目总可以干脆签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要探讨清楚，这30万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必需要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当时项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当时项目制的时候，我签了，我一个人背着很简洁，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我信任我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简洁，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息特殊钟。（休息特殊钟）王强：下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满困难的问题，为什么？因为每个项目都是干脆能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个供应服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制变更是否成败的核心问题。这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有奢侈的时间，这意味着项目管理沟通成本特殊大；其次决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最终还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本或许是15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再探讨原委是什么缘由造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，确定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标——项目总指标，你今年给我挣50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年年度考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必需要分清楚，这个变更原委是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们确定要先看图纸，原委是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简洁的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不须要做这么超前的项目，做这么超前的项目也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是特殊典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力支配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简洁的缘由就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是假如不做矩阵式管理的话，项目总假如房子卖得好坏跟他有干脆关系；其次房子品质好和坏也跟他有干脆关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均衡切开了，一部分房子盖得好看和否，划给设计部；其次房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一样的话，我这边就得停工。其次，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山确定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应当宠爱。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应当是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最终发觉不是总经理的问题。第四，在这种改制的初期，项目总确定会出现成就感的丢失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最终发觉出了四个老总，把他全搜得一尘不染的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丢失，他会怀疑我这个项目总是否应当把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式简洁带来的负作用。但是我们从正面想，为什么矩阵式管理是一个比较统一的相识？现在是走大规模集团开发的话，或者是大规模产业布局，必需要走矩阵式管理？包括美国通用走的基本都是矩阵式管理，但是它的分权形式是不一样的，基本都是矩阵式管理，也有很明显的好处：第一能够充分发挥职能专家的作用，使得职能专家的专业实力能够全部渗透到项目，保证专业标准的一样性，公司的抗风险性会很强；我在做设计总监的时候，无论是四、五个子公司，他全部的方案我是有一票推翻制的，无论设计总监和营销总监说这个图画得有多么好，我可以一票推翻。这意味着一个职能老总最基本的作用就是能够统一一个集团的职能标准，无论营销方案还是设计方案还是工程质量标准，他能够通过职能建立能够统一这个标准。其次职能部门经理是内部的，在大的平台里面调配整合，就是两个建筑师在两个单项目里面各做一个项目，但是在设计部里面可以做三到四个项目都可以。第三职能部门也可以从全部的项目合作中建立统一合理的项目职能合作流程，是一个很好的公司管理制度。为什么呢？就是因为它全部的职能人员无论营销设计，是在一个大的职能平台里面的，他可以介入到其他项目的状况，营销部门一般在职能部门里面都会有一个周例会制度和月例会制度，在这个会里，不同项目的经理睬把自己遇到的问题和怎么解决，把这个事情在总部门里面进行统一的陈述，这样就可以有一个平台，其他的项目经理可以规避他所犯到的错误。第四专业性人员的职业发展和职业归属感的建立。这也很重要的一件事情。因为从职能部门来讲，确定有两类人：一种是业务型人才，一种是管理型人才。从设计部来讲，不是每个建筑师都有特殊强的实力，能够做到沟通管理实力很强，或者能够跟项目总和其他职能达成很好的沟通关系的。但是确定有另外一批人，专业实力可能比较弱，但是他的沟通协调实力特殊强，能够解决部门之间协调的冲突，就是说在建筑师人员梯队里面会分两条线：一条是专家组线，就是这批人嘴可能比较笨，性格比较倔，但是他专业实力特殊强，我们就把他划到专家组系统里；另外一批人就是性格比较开朗、沟通实力比较强，专业性比较差一些，可以把这些人划到综合管理里面去，这两类人是互补的。这样对每一个人来讲，都可以房地产公司设计部找到自己发展的方向，虽然嘴比较笨，但是看图和设计的实力比较强，可以往建筑设计师的方向走。另一方面另外一批人业务实力不是很强，比如一年两年的小员工，但是他做事特殊机灵，沟通技巧比较强，但是专业实力不行，这样他的发展就可以负责一个项目的统筹和推动，他可以去盯设计院的进度，以及负责和其他的部门经理进行相应的工作上的沟通和交接，或者谈判或者解决冲突都是可以的，这样他的职业发展在房地产设计部里面可能就会走到一个专业主管或者副经理或者经理的位置上。这样就是两类人都可以在房地产公司的职能部门都可以找到自己的职业归属感，这样就不会把一个沟通实力比较差的人放在多头管理的位置上，要同时面对很多人，形成特殊困难的沟通管理工作，这样放的话，我当时所牺牲的三个建筑师都是这么牺牲掉的，也是通过这三个建筑师牺牲我才明白，我是犯了很大的错误，我把很专业的人才放在综合的管理岗位上，这也是我自己的教训。第五就是新的产品和工作流的研发成为可能。因为全部的人力资源是其中的一个职能部门里面的，但是一个项目的间歇期，比如今年大部分不拿地了，设计部可能原来是十个建筑师，去年人家在矩阵式管理做得比较顺的时候，十个建筑师有七个也完全可以负责这十几个项目的运转了，剩下的三个建筑师怎么办？就把去年的工作梳理起来，做为下一阶段的工作标准；其次新的产品研发是可以启动的。但是假如三个余下的建筑师放在项目上真的是闲下来没有事干了。就是他处在这个大的职能部门里面，可以在大的平台里面拓展自己的业务空间、工作空间，而且生产任务不是很惊惶的时候，能够把一些原有的制度和阅历做一个积淀，最终成为公司最宝贵的财宝，这就是职能部门最大的作用，它会时刻成为公司发展的保健医生。作为单项目，这个项目做完了，没有项目，项目组一下就裁掉了，这几个人全部分到其他项目上去，是从零起先的，这也是为什么我不建议把职能经理归属在项目上管的最基本缘由，项目恒久是一个阶段性的业务，但是职能部门是一个长期的业务，把职能的业务人员放到项目上的话，他的职业发展和归属感会很难做到令人满意的，而且流淌性会特殊特殊大。所以我建议在这四大职能部门里面，无论是属于组织归属，确定是属于这个职能部门，他职业发展也是在职能部门里面，而不建议放在项目上。项目制的负结果，就是我刚才讲的，也是我们职能制的优势所在，正好全部是弥补掉的，基本是一个一对一的关系，项目的负结果是做出一个没有错误的项目，第一就是专家实力，他可以在可控范围内做出最精彩的项目，假如做出平凡项目的话，这个专家已经不是专家；其次培育出一个全能的总经理，职能部门更依靠的是职能组织平台，不依靠任何一个人，因为建筑师系统，从设计总监起先起，至少有五到六个人，任何一个人在这个组织协调好的时候，缺任何一个人，这个组织都可以良好地运行。在项目制里面做不到这一点，对于一个项目来讲，这个总经理一旦有所变更的话，这个项目全盘运作就会瘫痪；第三项目团队执行实力很强，主动思维和工作实力偏弱，但是职能制不一样，职能制因为会有很明确的职业归属感，所以他也希望在职能平台上得到自己很高的发展空间，有确定的思维实力和工作激情在里面；第四就是项目制很难进行大规模开发，职能制就是为了保证大规模开发，而且无论是从产品的抗风险实力还是工程流程的研发，都是为大规模开发做很好的前期技术的铺垫的，这就是一正一反。所以，项目矩阵式管理目标就是做大做强，并不是矩阵式管理比较时髦，我们才做矩阵式管理。从项目制到职能矩阵式，也是一个由无序向有序进化的过程，由独立的单位管理向组织化管理进行组织进化的过程，这个说得比较拗口，一个是单打独斗，靠老板的管理方式向一个职业经理人或者向一个组织系统的完善进行转变，抗风险实力就会大大加强。组织体系的变更首先显示在每个企业面临的最敏感的问题，就是重新划分一个决策权，无论是总经理、还是项目总、还是职能总经理，都要重新划分权力。在这个矩阵式管理里面，职能专家系统不再是一个项目建议者的角色，而是在他的专业领域做一个决策的角色，这就是最大的转变，就是从项目总里面的项目决策权，把专业权力全部拿走，这就是项目总特殊不爽的事情。矩阵式管理就是多个职能专家对项目做出的综合决策，营销总监做营销决策，设计总监做设计决策，工程总监对工程做出决策，形成了项目的绝大部分的主要决策点，这几个决策点集合，最终形成项目的总体开发支配。所以这方面你会发觉，我们很多的决策点从原来的单一的项目总经理手里拿走，被分流到各个职能系统里面。这是好事还是坏事呢？我可以给大家描述一个例子。很多项目总都属于高管，一般最早的项目总还曾经是由总经理代理的，比如拓展总监带一个项目总，当项目总是很荣耀的事情，但是现在我们已经变更了，比如万科的项目总经理，你看这个人可能只有32岁，这是我在武汉万科跟同事闲聊的时候，他给我介绍一个挚友，武汉万科的项目总经理，很年轻，我问他有多大？他说32岁，我说32岁做项目总经理？他说这没有什么可惊异的，像我这个年龄的人在万科做项目总经理的人很多。我说你做主要什么呢？他说我就负责项目按时完成就可以了。我说设计呢？他说设计我不感。营销呢？有营销部分去做。工程呢？有工程职能部门支撑，我这边就是推动大的职能结点，按时完成，然后把工程现场一些突发性工作协调好，这是万科项目总的定位。我觉得是满有道理的，而且我们现在也是往这个方面发展，项目总不是高级管理岗位，像我是一个执行者，这顶的话，在座要有项目总的话，不要有什么不兴奋的，假如一个公司你有十五个项目，项目总是高管的话，公司基本就没法玩了。所以我认为项目总不应当是高管，他是冲锋在最前线的团长，真正的决策者在总部这边，只有这样多项目开发才有可能。所以在这里面，原来项目总觉得很荣耀的事情就是全部的权力都在项目总一个人手里，而职能制是把全部的权力分流到一个职能总监手里，这样来说项目总的岗位描述必需要有一个重新的定义。其次就是专家决策的合理性怀疑。既然把原来项目总的一部分职能决策权放在职能总身上，这意味着什么？就是对职能总监的定义也是不一样的，为什么呢？你把原来项目总所负责的一部分权力拿走，拿走的只是一个专业权、决策权，其实不一样，你拿走的还有对这个项目成败相应的责任。项目总假如不对过程负责的话，没有必要对最终结果负责。这也就意味着假如设计总只对设计方案关切，对最终客户的意愿不关切的话，你要对经营结果负责任。营销也一样，你只是卖得好，但是是不是达到了营销的绩效指标？也不完全是，假如卖得好，有两个缘由：一个是卖得好，一个是营销手法精彩。所以项目结果必需考虑多方面的因素，同样的片区你一平米比别人多卖三千块钱，我信任没有任何一个老总会说是你营销策略做得好，那里面至少有50—70%的缘由是产品做得好。所以在这方面的分权，以及所谓的专家决策，在整个项目中的角度，这方面都须要在座的留意。所以在这方面假如我们把项目总经理对项目经营结果不作为他主要考核指标的时候，其实项目总对他的位置也就不须要迷惑了，权拿走了，实际你的责任也小了，我们现在项目总的定位就是如何能让大职能之间快速协作，让项目达到快速发展的目的，这就是项目总职能的定义。但是从这样的分析以后，原来的职能，设计职能、营销职能的定义就必需有所转变了。所以在这里面这句话比较长，不过我觉得还是有必要念一遍，大多数公司向矩阵式管理的过程之中，所面临的不仅仅是简洁的职能再支配，而是从整个公司管控层面，从每一个人、每一个部门，都须要依据矩阵式管理模型，重新自己的工作职责，重新找回在新组合之中的位置。这里包括项目总包括职能总，另外就是权力重新支配并意味着某个岗位的加强和减弱，而是由于组织架构的变更，使某一个关键岗位找到新的组织模式，像新的组织协作方式以及新的绩效设定和考核模式，都要进行相应的调整，这实际是很细密的工作，我们公司或许调了一年半，到现在还没有完全调整到位，通过职能调整，你会发觉你动了很多东西，包括人力资源架构，包括新的岗位职能说明书，包括新的流程、包括新的绩效考核方式，包括每个部门的绩效考核点侧重都和原来的项目制不一样的，这里面的工作量是特殊巨大的。所以矩阵式管理体系不是那么简洁能够建立起来的，尤其在企业初期以项目制为业主主体的状况下，要改成矩阵式管理的话，难度是挺大的，尤其在企业须要快速发展套现的状况下，要当心，这一动，最至少半年的时候整个组织系统是混乱的，每个人都在找自己的位置。像这种转变必需要留意的是：第一必需要建立特殊清楚的组织决策体系，因为矩阵式管理和项目制管理，最大的核心是决策者不一样，这是根本。首先要建立特殊清楚的决策体系，这个建立不清楚，后面一系列的体系都是混乱的。其次体系建成了，每个岗位的清楚职责再定义，设计经理应当干什么？出现一些不行调和的冲突，他如何在新组织体系里面进行处理？在原来的项目制里面，可能很简洁，项目总就说了算，项目总经理认为你应当这样做，你就这样做了，但是到了设计部的时候，就不能这么做，因为设计部也自己的专业道德，而且是有考核底线的，比如你出了一个把防水层去掉的设计变更的话，无论总经理让你批的也好，还是谁让你批的也好，你出这了你会损失很惨，因为你基本上就不是一个专业设计师的角度来出现的，而只是一个听话的角度出现的，你就没有必要在设计部大的专业职能部门里面工作下去了。一旦项目总遇到这个问题会怎么办呢？当时在项目制上，项目总说了算，他担责任我不担，你可以不担，但是有的职能部门有设计部的时候，他会怎么解决这个问题呢？他会升级，他最多可以审计到设计总监这个部门，他们来探讨这个无理的要求是谁提出来的？最早的设计经理在归属的项目上管的时候，设计经理最苦痛的事情就是他有一些专业底线被项目总触及到，但是项目总可能不知道这是专业底线，他只好听从，他听从的是行政级别，不是自己的专业操守，但是现在有了设计部，他就有了向上的疏通平台，第一这个事不能做，其次假如要做，我有相应的设计管理流程，我可以出，我必需要等设计总监签字才能发下去。设计总监和项目总是平级对话的，但是设计经理和项目总不是同等对话的，这两个在平级对话的时候，就显现出平安机制，设计总监可以告知项目总，让我出这个变更是特殊无理的要求，我可以通过行政级别的同等，把一些不规范或者以后可能发生危机的决策，从这个层面全部过滤掉。唯一有可能受到惩处的，就是违反了职业操守，无论项目总认为设计总经理怎么不听话，但是考核全百分之百是在设计总监手里，设计总监认为他说的对，只是认为这个设计经理沟通实力不行，但是他的专业没有问题，所以这是双头管理的好处。就是每个人站在哪方面，分得很清楚。第三全力建立横向沟通机制以及绿色通道。刚才说的是职能总监和项目总监之间的冲突，但是事实上任何企业发展都不希望老总打得一塌糊涂，事实上矩阵式管理的变革最大的要点必需要打通横向沟通机制，要打通职能部门和项目沟通机制，很多公司发生问题，就是没有横向打通，为什么没有横向打通呢？就是设计部有自己的卡和业绩，我的业绩跟你不挂钩，我只要做得漂亮，我的任务就完成了，这就是特殊典型的横向沟通机制和绿色通道没有打通的。第四必需建立有效的考评机制以组织绩效代替个人绩效。因为项目总面临的是部门，不再是设计经理，设计经理做的任何决策应当是设计部的一个组织决策，他是一个代言人而已，其他的职能部门也是一样的，这四大职能部门出的结果必需代表整个部门的水平，要以组织绩效或者以组织的标准代替个人推断。也可以这样讲，当时单项目制的时候，项目总好和坏和他的设计经理有干脆的关系，现在设计经理归属设计部管，意味着项目总对项目的最终成败体现设计部门的水准，并不是设计经理的水准。所以在营销方案也好、设计方案也好，出的水准必需能够代表这两个总监的水准，这是你职能部门存在的最重要的理由，就是你要保证产品产出的质量和一样性，这就是职能部门存在的价值所在。这里面也须要包含建立横向沟通机制，不能以单专业的考评作为这个部门的最终考评，而确定是以勾连关系的考评一样，谁说设计部对产品的最终售价没有责任？假如设计部只是一个纯粹的设计部门，那这条考评体系是有问题的。第五必需要严防死守，杜绝部门本位主义的苗头出现。为什么这样讲呢？也和前两项有干脆关系，考评结果导向的不同，部门本位也会产生不同性质的部门本位。假如说你考评机制或者考评条款设立是以勾连关系做出来的话，列出来的每年考核指标确定是不一样的，比如设计部今年的设计变更率不能超过多少，今年要获几个建筑专业大奖，今年的客户对你项目的宠爱程度，翻译过来就是客户满意度或许有多少，但是唯独不写由于设计失误对产品收益率的影响，这个指标可能很难量化，但是必需要考虑量化，假如没有最终的经营指标压在设计部门身上的话，他真的可以不对经营指标负责的。为什么呢？因为年初签的KPI压根儿就没有说收益率对我的工作推断有多少，那都是营销部的事情，这样我在一年的工作里面我会压根儿不考虑最终收益是多少，因为跟我无关。一旦出现这种状况的话，你会发觉什么状况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是依据军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是特殊考验你的管理技巧的，没有那么简洁，设计只管设计、营销只管营销，最终你会发觉没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种状况，有一个部门连续四个季度，依据他定的KPI，连续四个季度考核都是A，四个A，但是我们觉得不太对，他四个A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得特殊好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最终发觉什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简洁，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不协作你，我协作你，我的指标就超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的全部工作失误最终都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度依据公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急状况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必需要由市场统确定价，这个时候假如说成本部拿着年初签的KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他确定是A，项目总是一个C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是A，所以他得了一个A，那个项目得了一个C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿A吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿A，其他几个部门也是拿A的，这个公司是特殊优秀的公司，企业管理做得特殊好，大家同心同德都拿A没有问题。但是你拿A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上B的，你说这个A能给你吗？因为那三个部门拿C的缘由都是你A造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会特殊巨大。反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时候是不合理的，从他来讲，他们要完成果效指标，他们一点错都没有，但是为什么最终就错了？就是当时给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了特殊著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，确定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的状况，就是我只关切自己的结点，不关切接近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必需要刚好打下去。矩阵式管理变革要点：第一清楚的组织决策体系，明晰在新的组织架构状况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能决策点；须要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。其次清楚的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能确定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应当是高管，他就是一个工作目标特殊清楚的项目推动者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监限制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一样性，必需要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面特殊考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简洁，职能分工是完全不一样的。后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以排列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作特殊多，我只是列了一点点而已，依据公司的状况不同，慢慢积淀不行能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：第一就是讲究项目的快速推动或者正常推动，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必需把项目过程中发生的事情刚好上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必需作出自己的推断，对还是不对，立面的好和坏他要作出推断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，须要公司找另外的施工队把立面做出来。其次各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确和否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会削减，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会刚好发觉决策的失误，甚至一些冲突，刚好做出项目的调整，他应当起到一个项目润滑剂的作用。第三建立强有力的项目执行团队，必需靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几岁的项目总。而从公司治理层面来讲，确定要激励建立横向沟通机制，就是为了避开决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员确定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发觉一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的状况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必需要关注他的弱点，的确有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。负面作用就是效率缓慢，这里面必需建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；其次项目和公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门和项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不须要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发觉会干脆影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必需有公司层面干脆推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较困难的决策链这些问题。而且要留意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决全部的问题，比如说突发问题，比如说三千万的工程款的事情，这个时候必需要有一个绿色通道，项目总可以干脆反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门特殊重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简洁的