(工作规范)项目经理工作手册指导

〔工作标准工程经理工作手册指导工程经理工作手册名目第壹局部手册概要说明3其次局部工程过程治理3第三局部工程治理三角10第四局部工程沟通治理12第五局部多工程的治理1214第壹局部手册概要说明工程经理工作手册是用来指导工程经理对实施过程进展治理的重要参考文档和工作标准。工程实施过程治理是对治理信息化工程承受工程治理的思想和方法来实现过程治理和掌握的重要方法。工程治理已经成为目前公司实现治理信息化工程大规模交付的核心瓶颈。公司要求对5万元之上工程，必需建立工程经理负责制进展工程治理。优秀的工程治理方法将于治理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。本手册将重点突出中大的大型信息化工程治理的阅历，以工程过程管其次局部工程过程治理工程过程治理，以“工程经理的二十壹个关键工作日”为工程过程掌握的关键事项进展标准，让工程经理能够快速熟记自己的关键职责。第壹个工作日工程范围确定于接到销售部门的工程移交之时，应当马上获得于商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到工程实施移交单上，形成书面的工程实施确认单。工程实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。其次个工作日实施组织预备工程实施组织预备是指确定双方的工程实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为工程以后的工程实施供给组织资源的保障。工程实施组织由双方的工程领到小组和工程实施小组所组成，个别工程可能存于独立的工程研发小组。甲方的工程领导组成员能够包括如：副总之上的高官作为工程领导小组组长、公司的高级治理层。依据工程的大小能够适当调整工程领导组成员的职位要求。乙方的工程领导组成员能够包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。甲方的工程实施组成员包括：工程经理及助理、内部参谋、业务骨干等。乙方的工程实施组成员包括：工程经理及助理、专家参谋、实施参谋等。第三个工作日实施环境安排于工程实施启动之前，为到达良好的实施效果，首先需要甲方供给工程实施所必需的工作环境和生活条件。工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机和耗材、和等。生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅〔如大型客户存于大量异地工作要求时〕等的必要条件。于实施环境安排中，应当明确甲方的关联费用担当责任。第四个工作日发动会的组织于工程启动之前，既需要明确工程本身的战略重要性、工作合法性，于鼓舞士气和获得高层承诺的同时，也需要通过实施参谋的培训，明确工程实施过程的关键事项和可能存于的风险。发动会的组织工作，首先应当尽早提交发动会申请方案，以便利甲方工程发动会的工作安排。发动会的组织是工程经理的关键工作事项，落实发动会的时间、参与成员，发动会中的司仪，以及发动会的过程内容安排，包括双方领导组的讲话，双方工程经理的工作打算，专家参谋的实施过程培训〔重点阐述留意事项和可能的风险。工程发动会的文稿必需经过各自审核，避开不适场合的内容消灭。以下可供参考：程序时间讲话人内容1主持人宣布发动会开头2甲方领导宣布工程重要性、资源的协作要求3乙方领导介绍公司的重视，以及资源的支持4甲方工程经理宣誓决心，以及初步执行打算5乙方工程经理介绍工程实施过程和关键留意事项第五个工作日实施打算研讨工程实施时间安排，要依据中大公司的工程实施指导原则“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”这十六字方针进展打算开放。实施打算的制定壹定要进展双方工程组成员的充分研讨后确定，千万避开主观和不切实际。工程实施打算必需以里程碑的时间表进展描述，且提交双方领导签字确认。工程实施打算壹旦确定，就应当纳入工程方案书，具有相当的法定约束力。工程实施打算书应当尽快通报工程组织双方成员，以指导双方的工作安排。第六个工作日硬件配置研讨于工程实施打算争论确认的同时，应当提前做好信息化工程中所需要的硬件配置争论，壹则很多企业的硬件网络根底条件原来就不具备的，二则即使具备，可能达不到本次信息化所必需的基准条件。硬件配置条件的合理确定，对工程后期的顺当实施也是之关重要，很多工程不能顺当实施均是由于客户端的电脑老化或内存缺乏、效劳器的承载力量缺乏、远程网络的带宽问题等所造成。到后期再提出改进要求就势必对工程实施的推动陷入被动局面。于硬件配置研讨中，应当明确甲方的硬件网络预备，包括机房、机房空调、ＵＰＳ、交换机和路由器、机柜、数据库效劳器、应用效劳器、备份和数据安全策略、网络带宽、防火墙、防病毒、客户端配置、打印机及打印纸配置等。第七个工作日实施调研组织通过充分的调研来生疏客户的需求，再于此根底上进展规划，是工程成功的壹半。工程实施调研组织，主要是访谈的组织，就是通过沟通，明确调研的日程安排，以及每天涉及访谈的对方部门协作要求，我方的人员配备等。第八个工作日编码方法研讨编码规划是工程实施中的重要技术环节，壹个工程实施成功和否，编码的规划合理性将起到重要的作用。编码方法指导工作包括编码方法论的培训，编码方案的工程组集体研讨等。第九个工作日清账盘点落实信息化的数据要使其对治理决策充分有效，就必需保障数据的正确性，数据的正确性要求数据于进入系统时有效。保障数据进入有效的第壹要求就是对全部需要初始的数据首先保证其牢靠性，因此账册清理和库存盘点等均将是信息化关联内容中必不行少的环节。第十个工作日关键流程研讨于工程实施中，首先要对客户的业务流程进展梳理，标准治理，然后固化到软件应用的流程中去。于流程梳理中，常常遇到壹些特别的业务流程，可能是原来不合理的习惯做法，也可能是壹些行业共性，这个时候必需工程经理介入争论，坚持原则，查找适宜的解决方案，而不是壹味的迁求对方，以顺当推开工程实施。第十壹个工作日关键算法研讨于工程规划中，除编码标准、流程梳理外，很多决策信息和治理材料需要输出，而输出内容的算法规章也就成为其中的关键。要保证工程合理成功的推动，对于关键算法的理解，将直接影响系统的配置和运作思路。如薪资的核算方法、本钱的核算方法、配货的排序和安排方法。第十二个工作日工程方案确认工程实施方案书是对前期客户的调研理解、需求分析和实现等形成的方向性指导文件，对于后期的工程实施打算和目标范围进展了根本的界定。方案书的编写，有助于工程双方于工程见法上达成壹致，形成根本规约，避开工程范围和工程打算不明确、进度不行控的局面消灭。工程方案书必需经过双方工程经理组织工程组成员争论，且经审核和签字确认。第十三个工作日操作手册审查操作手册是依据工程实施方案书的指导要求，于依据客户的需求进展全面的软件配置和系统测试根底之上，编写而成的操作人员工作指南。操作手册的编写质量将会直接影响工程的应用执行效果，以及壹线操作人员对于实施方的满足度。第十四个工作日硬件配置复核于软件系统安装之前，工程经理对于客户的硬件配置方案应当进展全面系统的复核确认，对于没有到达实施方建议要求的，能够依据其对工程的影响程度，提出风险方案。尤其是原来有硬件系统的，包括效劳器、打印机、客户端电脑，壹定要核实是否能够适合软件安装。第十五个工作日软件安装确认于软件首次安装时，应当让关联的操作人员确认软件已经均正常安装，对于安装过程确实认，因该让操作人员确认，工程经理进展检查。对于牵涉合同中商定作为收款依据的，工程经理更应当充分关注是否已经完成软件的安装这壹关键项。第十六个工作日初始导入确认初始数据的导入，常常会消灭纰漏而导致工程实施已经正常应用后，突然觉察初始数据的过失问题，而壹旦需要推倒重来，将对工程实施产生严峻的经济损失，主要是重复投入的资源铺张。以及复核人员，必需进展签字确认，获得责任界定。第十七个工作日操作培训确认于组织操作人员培训后，应当对培训人员进展相应的考核，以确认操作人员的操作力量，作为以后需要再培训和重点辅导的依据。于个别工程中，操作培训完成也可能是工程收款的里程碑事项，需要工程经理进展重点关注。另外，于很多客户单位中，于培训应用后不久，客户单位消灭岗位人员变更，对于没有培训进展操作而导致问题产生的，能够作为明确责任的依据。第十八个工作日且行正常确认工程且行完成壹个月，需要对操作人员确认所安排的功能是否正常获得有用，通常需要制作确认表由客户方操作员代表进展签字确认，说明已经正常使用，能够作为阶段验收的依据性文档。工程经理不但要落实该表单的使用，仍应当准时检查文档的完整性。第十九个工作日需求跟踪治理需求的产生是于工程实施过程中必定发生的，壹意地回避需求只会产生工程实施过程的紧急工程经理必需全面治理工程过程中提出的需求，需求的分析方案，是否提交客户支持中心，获得的答复，以及当下所处的阶段，对需求的状态进展治理〔已提交、已打算、已开发、已解决等。需求治理的目标是明确需求的紧迫程度、实现难度，进展分类治理和全过程跟踪，因此需求归集、需求谈判和需求跟踪是需求治理中的几大关键环节。需求归集，是依据客户提出的需求进展准时的收集整理，用EXCEL等进展构造化的梳理，以便于跟踪。需求谈判，不是客户提出的需求均是必需做的，可能是客户的硬件和操作系统配置等方面的缘由，也可能是实施参谋的培训和配置没有到位引起的。需求谈判就是要和客户建立壹种需求实现时间的约束规章：什么需求是由甲方通过硬件和操作系统升级或改进等方面解决，什么需求是通过实施参谋的培训和配置解决，什么需求是通过研发解决。对于确实是研发解决的需求，应当依据客户的紧急程度和实现难度，进展屡次和研发沟通获得需求的时间分类如：第壹类，如错误等马上解决〔或几天内解决0解决；第三类，V7.0.1V7.1V7.1暂不考虑。客户名称问题客户名称问题描述客户提出提出时间人员实施服人员是否实 验收施解决 强制总部人答复 问题 打算 完成 解决状况 状态 时间 时间 状态其次十个工作日工程风险方案很多状况下，客户人力资源配置缺乏、工程实施过程步协作、工程不准时组织验收，承受对工程规划不利的需求变更等，均将影响到工程的范围、进度、质量和本钱。消灭任何的工程过程特别，工程经理均应当有高度的警觉性，需要准时进展沟通，对于沟通后不能准时解决的，需要书面提交风险方案给甲方的工程实施领导小组，以获得充分的重视，该方案必需经由对方工程经理签收，以明确责任。其次十壹个工作日阶段验收组织阶段验收，既是为了工程的经济性因素考虑，准时获得对方的款项支付，同时也是为了准时考核工程组双方的责任和成果，准时进展奖惩。工程经理应依据工程的执行进度准时提出工程的验收申请，工程验收包括：对于累积的问题进展充分沟通，确定解决的时间表；对工程的任务完成状况进展梳理，确定已经完成的和未完成的，对未完成说明状况才，明确后续的安排。工程验收要形成工程验收工作方案，提交给双方的工程经理或工程领导进展审批确认，以利于后续安排。第三局部工程治理三角任何工程均会于范围、时间及本钱三个方面受到约束。工程治理，就是以科学的方法和工具，于范围、时间、本钱三者之间查找到壹个适宜的平衡点，以便工程全部干系人均尽可能的满足。工程治理，就是以科学的方法和工具，于范围、时间、本钱三者之间寻找到壹个适宜的平衡点，以便工程全部干系人均尽可能的满足。工程是壹次性的，旨于产生独特的产品或效劳，但不能孤立地见待和运行工程。这要求工程经理要用系统的观念来对待工程，认清工程于更大的环境中所处的位置，这样于考虑工程范围、时间及本钱时，就会有更为适当的协调原则。工程范围治理工程的范围治理就是规定工程的任务是什么？作为工程经理，首先必需搞清楚工程的商业利润核心，明确把握工程发起人期望通过工程获得什么样的产品或效劳。对于工程的范围约束，简洁无视工程的商业目标，而偏向技术目标，导致工程最终结果和工程干系人期望值之间的差异。由于工程的范围可能会随着工程的进展而发生变化，从而和时间和本钱等约束条件之间产生冲突，因此面对工程的范围约束，主要是依据工程的商业利润核心做好工程范围的变更治理。既要避开无原则的变更工程的范围，也要依据时间和本钱的约束，于取得工程干系人的壹致意见的状况下，合理的按程序变更工程的范围。工程进度治理工程的进度治理就是规定工程需要多长时间完成，工程的进度应当怎样安排，工程的活动于时间上的要求，各活动于时间安排上的先后挨次。当进度和打算之间发生差异时，如何重调整工程的活动历时，以保证工程按期完成，或者通过调整工程的总体完成工期，以保证活动的时间和质量。于考虑时间约束时，壹方面要争论由于工程范围的变化对工程时间的影响，另壹方面要争论，由于工程历时的变化，对工程本钱产生的影响。且准时跟踪工程的进展状况，通过对实际工程进展状况的分析，供给应工程干系人壹个准确的方案。工程本钱治理工程的本钱治理就是规定完成工程需要花多少钱。对工程本钱的计量，壹般用花费多少资金来衡量，但也能够依据工程的特点，承受特定的计量单位来表示。关键是通过本钱核算，能让工程干系人，了解于当前本钱约束之下，所能完成的工程范围准时间要求。当工程的范围和时间发生变化时，会产生多大的本钱变化，以打算是否变更工程的范围，转变工程的进度，或者扩大工程的投资。于我们实际完成的很多工程中，多数只重视工程的进度，而不重视工程的本钱治理。壹般只是于工程完毕时，才交给财务或打算治理部门的预算人员进展工程结算。对内部消耗资源性的工程，往往不做工程的本钱估算和分析，使得工程干系人根本生疏不到工程所造成的资源铺张。因此，对内部开展的壹些工程，也要进展本钱治理。由于工程是独特的，每个工程均具有很多不确定性的因素，工程资源使用之间存于竞争性，除了微小的工程，工程很难最终完全依据预期的范围、时间和本钱三大约束条件完成。由于工程干系人总是期望用最低的本钱、最短的时间，来完成最大的工程范围。这三个期望之间是相互冲突、相互制约的。工程范围的扩大，会导致工程工期的延长或需要增加加班资源，会进壹步导致工程本钱的增加；同样，工程本钱的削减，也会导致工程范围的限制。作为工程经理，就是要运用工程治理的九大领域学问，于工程的五个过程组中，科学合理的安排各种资源，来尽可能的实现工程干系人的期望，使他们获得最大的满足度。第四局部工程沟通治理治理信息化工程的实施，对工程经理的另外壹项重要的工作就是沟通治理，工程实施是依靠整个工程实施团队优秀的执行力来完成的，而没有好的沟通能够从信息不对称开头，造成工程过程工作困难和误会且存，最终导致工程无法推动。工程沟通的对象工程沟通对象包括对工程甲方高层的沟通、和甲方实施组成员的沟通、工程自己团队的沟通、和总部研发中心和客户支持中心的沟通等。工程沟通的对象是甲方的高层治理者和工程经理，首先，该工程必需获得甲方工程经理全身心的协作和支持，以获得快速执行；于另外壹个方面，敢于会见甲方的高层也是工程经理的重要工作之壹，获得甲方的高层支持，将获得于资源和时间等各个方面的最好支持，同时，于工程遇到困难时也能够快速达成共识。工程沟通的方式工程沟通的方式很多，包括书面方案、