战略与执行锡恩

战略与执行锡恩第1页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答生死之理：靠什么来指导我们的思想？存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？战略底线：第四部分：高层执行力第2页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观谁与你保持1、生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你走得最远！谁与你走得最近！谁与你走得最快！第四部分：高层执行力第3页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司

高层讨论题万顺的永恒的使命是什么？---终极目的。万顺的三年远景是什么？----成为什么企业。万顺的核心价值观是什么？----全员信守的最高原则2006年万顺的战略重点中什么？重点项目或区域，新产业，客户价值与经营模式，经营收入，利润率，组织结构与运营方式，核心团队，人力资源。第4页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司500强的故事：沃尔玛在北京开店选择石景山沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明的也正是沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识（太好的商业环境反而会侵蚀自己顾客服务能力，所以必须人为制造环境压力），以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心（只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚）！姜汝祥《财富》文章节选第5页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司二、狼性总经理的四大领导原则第6页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司唤起中国企业的狼性：500强榜样CEO杰克·韦尔奇“三不，一结果”不给员工提供终身就业，只提供终身就业的能力；不把精力放在落后的员工向上，只放在优秀的员工和成长的员工身上；不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人；结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提高。第7页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路今天我们不砸这些冰箱;

明天客户就砸我们的饭碗!第8页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司狼性总经理的领导哲学中,只有一个词适者生存如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者；高层领导者的最大使命就是迫使员工进化；第9页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司未来世界只有一种公司能够生存,那就是狼性公司未来只有一种企业家能够生存,那就是狼性总经理结论：第10页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司一、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎

第四部分：高层执行力第11页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司二、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。第四部分：高层执行力第12页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司三、血浓于水：

狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。

第13页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司讨论题：血浓于水什么是万顺的血浓于水文化？什么是大情感？什么是小情感？讲一个血浓于水的万顺团队的故事-----我们真正的文化经典。第14页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司四、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。

领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。第15页/共105页四、狼性总经理的三大角色定位第16页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司

角色1：首先是人力资源经理【三星的故事】故事1、老板亲自面试新员工在早期家族式经营盛行的上世纪50年代里，三星率先实行公开招聘制，据统计，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间，前董事长李秉吉先生每年都要亲自与百名新考生面谈。故事2、我可以管理60人故事2、海归有一位工程师于1974年离开韩国后加入美国国籍，并在硅谷工作了10年，是计算机芯片专家。由于采取各种方法挑选和招募人才，三星在社会上被誉为“人才汇集中心”。摘自《锡恩4C战略模式》第17页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司角色2：文化第一推动人第一步：提出你的价值观，创业时的性格与信奉的原则。评价标准：符合规律：商业的原则与规律；第二步：核心团队中推动，星星之火，可以燎原。第三步：成为公司的制度，改变员工的习惯。

第18页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的制度与原则：1、顾客永远是对的。2、如果对此有疑义，请参照第一条执行。

第19页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200%满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的第20页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司角色3，狼性总经理是大客户经理

当我们强调总裁要把1/3的时间放到跟客户、跟市场的接触的时候，实际上是在说，老总凭什么给整个公司定基调？凭的就是对客户价值的真实感觉。像沃尔玛的总裁山姆沃尔顿，DELL的总裁戴尔，ＧＥ的总裁韦尔奇等世界级企业家，他们每年都要花相当多时间与客户接触，因为他们要为公司的战略定调。

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高层执行力

——狼性总经理（下）第22页/共105页一、看海尔、联想与万科

----面对过去、我们如何评价？第23页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司1、海尔战略执行告诉我们什么？第24页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司案例1：中国公司20年:海尔的奇迹与持续逻辑第25页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司海尔历年销售总额与增长率曲线第26页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司20年海尔业务演变历程时间业务发展历程1984－1990年冰箱（单一产品）；家电1991－1992年扩展到制冷产品（冰箱、空调、冰柜）；1993－1995年扩展到白色家电（制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器）；1996－1997年跨地域白色家电、黑色家电（冰箱、冷柜、空调、洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种；通过并购、联合投资等方式向武汉、顺德、杭州、贵州、合肥等地扩张；）进入生物制药行业；家电；房地产；生物制造；1998年跨地域白色家电、黑色家电（彩电为主）、米色家电（海尔电脑为主）；家电；房地产；生物制造；第27页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司20年海尔业务演变历程（续）时间业务发展历程1999－2000年国际化的白色家电、黑色家电（彩电为主）、米色家电（海尔电脑为主）生产销售业务；开展手机等通讯产品制造销售业务；进入物流行业；家用电器微电脑控制系统的开发和生产；家电；通讯电子；软件；工业制造；物流；生物制造；2001－2004年：金融；新材料等；家居；通讯电子；软件；金融；工业制造；物流；生物制造；第28页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司张瑞敏回答业内人士问题时表示，虽然目前来说房地产行业利益丰厚，但是海尔集团暂时不会进入中国房地产行业，海尔集团将还是把侧重点放在家电业上。同时在会上，前美国贸易代表查伦·巴尔谢夫斯基女士也提醒大家说，中国房地产行业中有过多的国际游资，因而大家在涉足房地产行业前最好有清楚的认识。第29页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司海尔战略执行的结论我们不是要销售额，而是销售增长和利润率！我们不受房地产高利润的诱惑，而是专攻自己的家电强项！当一家公司多元化的时候，对主流客户是一种“恐慌”和不信。第30页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司2、联想战略执行告诉我们什么？第31页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司案例2：中国公司20年:联想奇迹与持续的逻辑第32页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司微型计算机产量数据来源：国家统计年鉴第33页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想历年销售总额与增长率曲线第34页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想2001年六大业务群组联想六大业务群组消费IT业务群组面向家庭客户消费电脑事业部数字家庭事业部手持设备业务群组个人和便携式客户掌上设备事业部无线通讯事业部信息运营业务群组个人和家庭FM365PALM365企业IT业务群组中小企业、大企业五个事业部IT服务业务群组大行业客户IT系统服务事业部宽带网络事业部部件/合同制造业务群组合资、中性品牌等方式发展零部件生产承接一些国际著名品牌的OEM业务第35页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想的第一个三年计划（01-03年）目标未能完成2001－2002财年2002－2003财年2003－2004财年中报

营业额为192.7亿港元，比上年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿港元，比去年增长42.9%。整体营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5.0%；集团毛利率从13.7上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元整体营业额115.89亿港元，上升11.8%；集团毛利率14.88%；扣除出售投资损益，上半年经营性净利达5.39亿港元，较去年同期上涨2.9%。2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，杨元庆宣布：“由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”，联想的第一个三年计划目标未能完成。三年营业额增长26%，利润增长50%，但与原定600亿元的目标相差甚远！引自：联想2003年第三财季业绩发布会第36页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想未能完成上一个“三年规划”的原因董事会认为，在制定前三年业务规划的时候，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，使三年规划的发展目标定得过高。

经验方面的原因包括(1)对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑，(2)对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足，(3)对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。

而正由於目标定得过高，致使在制定战略路线时将二、三线项目(即未来要发展的项目和种子期项目)战线拉得过长。结果不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二、三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成。

引自：柳传志在联想2003年第三财季业绩发布会上的讲话第37页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想新的三年规划04-06目标联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，牢牢打下未来发展的基础，而未来的发展则是新业务的开拓和开展国际化业务。引自：柳传志在2003年联想第三财季业绩发布会上的讲话第38页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司调整后的新组织架构联想架构调整后，原六大业务群组调整为三大业务群组：A群组(信息产品业务群)：主要包括PC、笔记本业务，由吕岩负责；B群组(移动通信业务群)：主要包括移动、通信业务，由刘志军负责；C群组(IT服务业务群)：IT服务业务，由俞兵负责；国际业务由乔松负责。引自：联想2003年第三财季业绩发布会第39页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司调整之一，专注于核心业务和重点业务，资源投入与业务重点相匹配未来三年，联想的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，这一部分的正式名称叫“信息产品业务群”，它合并了上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组，由副总裁吕岩领军；未来三年联想会重点发展的业务是手机，执行这一使命的“移动通信业务群”，将主要借助公司管理平台和运营平台进行运作；其他的业务，如IT服务等，则鼓励以更灵活的机制促进健康发展。引自：杨元庆在联想2003年第三财季业绩发布会上的讲话第40页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司调整之二，联想将针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构首先包括针对不同客户需求建立相匹配的营销模式，即以客户导向为前提，优化现有渠道分销模式，建立面对大客户和中小企业的直接销售模式；其次是建立更加客户导向的组织架构，具体是统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作；再次，进行区域管理及指挥前移，使营销贴近客户，深耕细作区域市场。把原来的七个大区整合为四大区，十八个分区；最后让核心业务统一业务群。通过对营销和组织模式的变革，使得联想一方面对于客户的覆盖更加全面，另一方面实现最低成本的业务模式，为不同类型的客户提供相匹配的服务，全面提升市场竞争力。引自：杨元庆在联想2003年第三财季业绩发布会上的讲话第41页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司调整之三是提升公司整体运营效率首先是减少环节，更贴近客户，快速响应需求。其次是优化业务组合，实现更加合理的资源配比。其中包括：资源下放前端，提高资源的产出效率；对职能系统进行结构化调整，降低费用；“专注”，使财务结构更加优化，半年内见成效。引自：杨元庆在联想2003年第三财季业绩发布会上的讲话第42页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司“今年年初，我们所制定的战略调整和业务模式的变革主要有三个目标：专注、客户导向和提升效率，要专注核心业务和重点发展的业务，同时以新机制促进其他业务的发展，这一条战略目标在上一个季度的进展不仅让我们非常满意，并且超过了我们的预想。”第43页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司联想新战略总结：三大战略调整举措首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；

其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；

最后，要提高公司整体运营效率。引自：杨元庆在联想2003年第三财季业绩发布会上的讲话第44页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司3、万科战略告诉我们什么？第45页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司案例3：中国公司20年:万科奇迹与持续的逻辑应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。

当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。

从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。

---王石第46页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司如何评价万科２０年？万科八字方针是最宝贵的财富增长:增长导向的业务文化从结果上看，万科始终保持了持续的赢利，而且是在业务急剧变化调整中持续赢利，这说明万科拥有非常宝贵的增长饥渴文化自省:高标准要求下的“自省意识”在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求，这说明万科拥有对业务的“自省意识”专注:减法四原则万科这二十年是在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做精细化集约化，在产品领先中做技术创新，比联想、海尔早十年从经验上摸索出公司增长的减法原则：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。均好:格守经营企业的基本底线尊重人,“不做利润25％以上”的项目,坚持职业化,建立系统性的管理控制体系,所有这些对商业逻辑底线的遵从,构成了万科的均好性。第47页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司2004年，王石：万科真正发力是在三年以后

2004年净资产收益率14.2%，目前在23个城市有土地储备

3月22日，万科在位于深圳梅林的公司总部召开了“2004年度业绩发布会”，宣布2004年净资产收益率提升到14.2%，为近年来最高点。全年销售总回款97.8亿元，销售金额91.6亿元。出席发布会的万科董事长王石表示，现金流与土地储备都相当丰厚的万科，正在高速成长，但它真正发力将是在三年以后。2005年，万科主要开发项目43个，计划开工面积和竣工面积分别为274.3万平方米和230.3万平方米。完成专业化，致力标准化，现金流稳定增长，土地储备日益丰厚，三年后的万科是否能应验王石今天的预言，市场将决定一切。第48页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司1、我们的成就是机会性的，还是战略性的？2、我们在房地产行业变化的周期中，是专注，还是准备进入新行业？3、我们真正具备了为社会客户提供价值的团队执行力了吗？4、我们的专业化在行业中是什么水平？三家战略样板，给万顺的战略启示？第49页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司

讨论题：总结万顺在过去十年的得与失在战略上我们哪些现在看来是成功的？在战略上我们哪些现在看来是失误的？第50页/共105页二、面对现在，在我们的战略地图上标位第51页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司关于中国企业发展的三大结论之一中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期第52页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司关于中国企业发展的三大结论之二中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。第53页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司关于中国企业发展的三大结论之三中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。第54页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答生死之理：靠什么来指导我们的思想？存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？战略底线：第55页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司生死之理：靠什么来指导我们的思想？第56页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司知天的逻辑－－生死之理为什么五十才知天命?天令其亡,必令其狂若神不在,一切皆无第57页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观谁与你保持生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？谁与你一起走得最近？谁与你一起同甘共苦？第58页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司优秀企业的远景1、波音公司的远景

——人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖！2、HP公司远景——成为一家核心理念光耀全球的恒久企业（tobe“awinninge-companywithashiningsoul。”）3、三星电子的远景——三星电子未来的发展目标是“领导数码集成革命”。为实现未来目标，我们的任务是创建"数码电子公司"——即Digital-εCompany，通过创新数码产品和电子化流程领导数码集成革命。4、默克制药的远景——通过敬业和有才能的员工的创新，在核心业务领域做得最好。5、杜邦公司的远景——使自己成为将现代生物学与传统化学，物理学，工程学相结合的综合科学公司6、飞利浦公司的远景——科技对人们的日常生活发挥着日益重要的作用,我们致力于在医疗保健、时尚生活和核心技术领域提供领先的解决方案,并成为本行业最受尊敬的公司。7、GE公司的远景——在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使GE既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。8、摩托罗拉远景——为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案。9、万科的远景——成为中国房地产行业领跑者。10、华为的远景——成为世界一流的设备供应商。第59页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司【HP公司简介】HP是面向消费者、企业及机构的全球性技术解决方案提供商。HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。截止到2004年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达799亿美元。惠普（HP）公司远景：——成为一家核心理念光耀全球的恒久企业（tobe“awinninge-companywithashiningsoul。”）500强的故事：HP的远景与历程（二）第60页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司500强的故事：HP的远景与历程（二）【惠普公司过去60多年追求远景的历程】1939年，在美国加州PaloAlto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。1959年，惠普成为全球性的公司；1961年，惠普公司的股票在纽约上市；1966年，惠普制造出公司的首台电脑；1968年，惠普推出世界上第一台科学桌面计算机HP9100；1972年，惠普推出世界第一台手持科学计算机HP35；1982年，惠普推出第一台桌面主机HP9000；1988年，惠普桌面打印机面世；1991年，惠普推出一台11盎司的个人计算机；1999年，惠普任命卡莉·费奥莉娜为新CEO；2001年，惠普购并康柏，交易总额达250亿美元；2002年，《财富》500强中，惠普名列第14，年收入近750亿美元；2003年，被《商业周刊》评为全球第12大最有价值品牌。60多年来，HP从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使HP从年收入4000美元，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及170个国家和地区，2004财年营业收入达799亿美元的信息产业巨擎。HP当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。HP的创新精神更是激发了千千万万硅谷人的创业激情。如今的HP，作为全球范围内的IT领导厂商，在全球财富500强中名列第24，在美国财富500强中名列第11，品牌价值排名全球第12位。第61页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司就像那些百年企业一样，杜邦依靠的同样是百年不变的核心价值观，其中之一就是“安全”，耐人寻味的是“安全”，这既无激情，又不漂亮的词汇，却让杜邦信守了200年。500强的故事：杜邦的安全庆功宴第62页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司松下的核心价值观：顾客第一，企业家精神，自主自立。第63页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200%满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的第64页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？第65页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司时势造英雄，而不是英雄造时势

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间存活之理：知地的逻辑业务

分析内容对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律第66页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司500强的故事：3层业务链的经典宝洁的核心业务宝洁的起家是做肥皂，汰渍洗衣粉和佳洁士卖了60年，在最近三年里，宝洁公司的核心销量（宝洁现有业务中售出的产品数量）正以年均7%的速度递增。经营利润（计入特别收支）的年均增幅为17%。公司股价翻了近一番，这家公司已有167年的历史了。从这个角度讲，世界500强发展的历程就是不断探索核心业务的历程。迪斯尼的增长业务沃尔特·迪斯尼公司创立于1923年，目前已是全球最著名的娱乐公司。1966年沃尔特·迪斯尼去世之后，随着庞大的电视网和巨额投资的好莱坞大片的出现，迪斯尼公司开始出现衰退。今天，迪斯尼公司的股权包括电影、广播、现场娱乐、主题公园与度假村以及消费品。1997年是，迪斯尼公司创收225亿美元，这个数字几乎是1995年的两倍。第四部分：高层执行力第67页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司吉列的种子业务公司在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占了60％的份额。为了寻找新的利润来源，吉列在以下领域进行了扩张：男子修饰产品，包括剃须膏、除味剂和男用剃须后用系列产品、投入个人保养产品市场、投入牙科医疗业、进入妇女修饰品业、进入小型家电业、进入文具业。吉列女士超级感应刀架

第68页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？第69页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司致胜之理:知彼知已的逻辑价值战略，竞争战略知彼知已,百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心第70页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司新新企业的故事：万科凭什么底气这么足？业内有一个流行的说法：同一时间、同一地段内两个项目，万科的房子肯定要比另一个单价贵上1000元，但却更抢手。事实基本如此。“排队认购”在万科是“家常便饭”的事，上海，南京，北京，很多还未交工，项目的售楼处就撤了，售楼员直说“无房可卖”，与万科有点关系的人甚至抱怨万科“杀熟”，因为万科没有给他们一分钱优惠。万科凭什么底气这么足？卖房的人说，我们的产品好。买房的人说，万科的品牌就是好产品的保证。什么是好的品牌？LOGO好看，还是名字好听？万科董事长王石的阐述极为简单：好品牌就是在极短的时间内，能让人快速地表述出企业和产品的特性。万科的品牌表述为：性质是规模的开发商，对象是都市白领，特点是物业管理好。十来秒钟，轻轻松松说清楚。建筑无限生活，生活就会变得无限。有这样品牌观的房地产开发企业多几个该多好——不用再为过分计较地段的好坏付出令人心痛的高额价款；不用再因房子一拿到手，就成了烫手的山芋，问题一堆无人搭理；不用新房子住上了，心里却疙疙瘩瘩总觉亏得慌……如果是这样，贵点又何妨？第71页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司万科四季花城处处体现客户价值

－－“地面没有纸屑烟头”第四部分：高层执行力第72页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司万科四季花城处处体现客户价值

－－地上的玻璃，树叶都一尘不染，第73页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司万科四季花城处处体现客户价值

－－游泳池的水可以喝第74页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司万科四季花城处处体现客户价值

－－你随时可以找到帮助你的人第75页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司万科四季花城处处体现客户价值

－－我不住在“鸟笼”中我家不用封阳台！第76页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司持续之理：靠什么获得持续竞争优势？第77页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力/预见力团队的执行能力集体学习与执行能力；在制度下的组织能力客户价值的战略思考与文化、与时间成正比与谋略与悟性成正比第78页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司讨论题什么是万顺的独特的客户价值？什么是万顺的核心竞争力？

第79页/共105页三、面对未来，我们

准备了什么？第80页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司我们是谁？我们现在在哪里？我们未来该往哪里去？我们不仅要理解过去和现在，也要理解未来只有主动地变革，才能建立面向未来的竞争优势，持续的超越变革是生存与超越的需要第81页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司不能积极行动、引领变革的人必将被“颠覆”的大潮所淘汰第82页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司战略突破执行突破思维—跨国公司给我们带来的启示：核心竞争力行动—否定、继承、创新机制—工业化与制度执行力团队—信守承诺、结果导向、永不言败第83页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理在麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅，在中国，至2000年年底，麦当劳已经开设了300多家餐厅，麦当劳的黄金双拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的经营哲学：品质、服务、清洁、物有所值第84页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司独特的商业模式—解决工业化矛盾饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复制。但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文·洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值――食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。第85页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司独特的商业模式—解决工业化矛盾麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”经销商，五十二岁的雷文·洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。雷文·洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是如果雷文·洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文·洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！第86页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理在麦当劳的管理手册的第一页，就是雷文·洛克对“麦当劳之道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”

第87页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！“第88页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司讨论题：向优秀企业学习为了提高核心竞争力，我们今年要采取的战略措施是什么？核心价值观？业务模式？团队执行力？第89页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活(产品＋服务＋交易经验)客户产品应用战略价值主张ValueProposition关键

客户价值观关键产品优势关键好处麦当劳的战略价值主张第90页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司从解决行业的工业化矛盾开始，创造出自己独特的商业模式，进而在经营模式专注于培育独特的核心竞争力，并将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成功的秘密。第91页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司狼性总经理的三大执行方针第92页/共105页北京锡恩企业管理顾问公司一.黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论:“如果我们对****都可以不敬重的话,那你就要