公司人事招聘提问管理人员题库

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档招聘提问管理人员题库类型序号问题测试要点管理意识1您认为“管理”究竟是什么？测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。2一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。3您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。4您认为作为经理最困难的是什么？“报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。5您如何控制和减少风险？首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。6你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？考察应聘者把握全局的能力。管理方法7您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。8您通常怎样制定和监控一项大型的计划？注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。9您怎样处理与其他部门之间的矛盾？没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。10请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在。11您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将来仍旧可能一无所获。12您通常是如何处理……问题的？(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出)考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。员工管理13您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的。14开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员？倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈。15您是如何调动员工的工作积极性的？了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。16您是如何监督和支持下属员工开展工作的？测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励等简单的行政办法。17您在工作中是如何对下属进行授权的？考察应聘者的管理风格。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档招聘系统的开发和设计相信大部分职业经理对于这样一个流程比较熟悉：当公司出现职位空缺或需要增加职位编制时，与人力资源部联系，并希望人力资源部能在最短的时间内招聘到所需要的人员。于是，人力资源部负责的招聘人员开始通过多种招聘渠道去吸引候选人，然后开始进行简历的筛选、并采用多种方法对候选人进行评价。一般来说，这个过程短则可能需要数个星期，长则可能要历时数月。最后得到的结果可能比较理想，企业招聘到了所需要的员工；也有可能招聘来的员工并不合适，企业不得不又重新开始整个招聘过程。其实，在整个过程中招聘人员往往为了填补职位空缺而疲于奔命，忙于一些事务性的工作，而没有从战略层面来考虑人员招聘工作的开展。实际上从企业战略层面着手，设计一套科学规范的人员招聘系统对于提高企业人员招聘的准确性和速度，降低企业的人员招聘成本有着极为重要的意义。企业的人力资源部在重视常规性招聘工作的同时，更应该重视人员招聘系统的设计和开发。一、人员招聘系统设计的出发点首先，招聘系统应该具有较强的准确性。目前大部分企业并没有建立相应的招聘系统，招聘人员主要根据经验确定候选人是否能满足职位的要求。这种判断往往容易受到招聘人员能力水平、经验和情绪等因素的影响，具有很强的主观性，并极有可能做出错误的决策。招聘系统的开发就是为了降低决策的错误率，因此在设计招聘系统时一定要严格把关，确保招聘系统的准确性，以提高决策的正确率。其次，开发出来的招聘系统必须能够高效运作。在设计招聘系统时，一定要考虑组织的运作流程，人员的分工，各项现实条件，把招聘系统的各项工作有机地整合起来，使得企业的整个招聘工作能够做到无缝连接，以提高招聘的有效性。这一点往往是国有企业和民营企业最容易忽视的，一般外企如果某个职位出现空缺的话，很快能找着合适的人来填补职位空缺，而国有企业或者民营则极有可能职位空缺出现了很长时间却还没有找着合适的人选。第三、要注意招聘系统的经济性。在开展招聘工作时，要达到同样的效果，可能会有几种不同的选择。比如，要招聘一名文秘人员，企业可以选择不同的招募渠道，包括通过猎头，通过熟人推荐，或者Internet都有可能找到合适的人选。但是，不同的选择可能会有不同的经济成本，也可能会有不同的效率。企业必须在综合考虑准确性、效率的前提下，尽可能降低招聘的成本。此外，在设计招聘系统时还必须考虑一些其他的因素。比如，保护和树立公司的形象。招聘其实也是公司与外部人员沟通宣传的一种方式，外部人员会通过这一过程来形成对公司的看法。而如果招聘人员在招聘过程中没有注意这一点的话，可能会给应聘的人员留下不好的印象，损害公司的形象。二、人员招聘过程的基本环节一般来说，企业的人员招聘过程包括如下几个主要环节：人员招聘系统的开发就是要围绕以上环节，进行全面系统的规划，以建立科学规范的人员招聘系统。三、人员招聘系统的设计1、职位空缺的确定在确定职位空缺的时候，对于战略性的职位空缺，企业可以参照行业经验，并根据各项业务指标与人员供求情况之间关系的历史记录，建立相应的统计预测模型。这就要求企业整理各项业务指标以及人才需求情况的历史数据，并整合管理人员的经验，借助各种统计分析技术，包括回归分析技术，结构方程技术等来建立预测模型。这样，当企业制定了战略发展计划之后，就可以根据预测模型预测企业的人才需求情况。而对于临时性的职位空缺，可以制定一套流程来对人才需求的申请和审批程序和手续进行规定。在确定职位空缺数量要求的同时，企业还应该重视职位空缺的质量要求，即企业究竟需要什么样的人员，这一点也是人员招聘系统的基石。如果对职位空缺的质量要求不明确或者不正确，不管招聘系统的后续环节有多完美，最后招聘来的人员都有可能不理想。在传统的人力资源管理过程中，一般借助职位分析（JobAnalysis）来确定对职位空缺的质量要求，即知识、技能、能力等方面的要求。但是越来越多的研究和实践证明，采用职位分析所确定的指标来进行人员招聘，所得到的结果并不一定准确。目前，越来越多的企业开始建立CompetencyModel，把Competency作为人才评价的主要指标，这种方法的优越性已经在众多跨国公司的实践中得到了证明。国内企业在建立招聘系统时，很有必要引进Competency作为确定职位空缺质量要求的主要指标。2、招聘渠道的确定和招聘信息的发布公司的人才来源不外乎内部选拔和外部招聘两个途径。内部选拔在强化现有的企业文化，激励员工等方面有着明显的优势，而外部招聘则有更大的选择面，在新观念、新方法和新思路的引入方面，以及激发现有人员的斗志和潜能方面有着更为积极的作用。企业可以根据以往的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的流程来指导企业开展招聘工作。即使选择了外部招聘，企业还必须从不同的招聘渠道中进行选择，包括猎头、熟人推荐、校园招聘、网络招聘、报纸杂志招聘、人才交流会、直接给各公司打电话挖人等。每一种招聘渠道都有其优势，也有其不足。比如，猎头比较适合用来招聘高级管理人员和高级技术人员，但是成本也比较高；网络招聘的优点是速度比较快，覆盖面广，但是也可能会因为不符合要求的候选人太多，加大公司的负担。即使是同一种招聘渠道，企业也会面临多种选择。比如，现在开展招聘业务的网站就特别多，包括51job,ChinaHR,Zhaopin,Cjol和地方性的网站。不同的招聘网站提供的服务不同，招聘的成本、效率和效果也会不一样。企业应该在实践过程中总结经验，对各种不同渠道的招聘效果与效率进行比较，并形成有自己特色的招聘渠道分析系统，包括公司可以使用的有哪些渠道，各种不同招聘渠道最适合的职位，从招聘信息发布到获得候选人信息所需要的时间，公司获得的候选人的数量及与公司职位匹配的程度，公司所投入的成本等等。确定了招聘渠道以后，企业还必须决定如何通过这些渠道来向潜在的候选人传递信息，传递哪些信息。一般来说，企业应该传递的信息至少应该包括公司的简单介绍，招聘职位的基本情况（包括职位基本职位以及职位的任职者基本素质要求）等信息。在传递招聘信息时，信息越准确，吸引的候选人就更有可能符合公司的要求，最后招聘合适人员的可能性越大。此外，企业在传递招聘信息，其实同时还在传递公司的形象，尤其是在现场招聘时更是如此。因此，企业在设计招聘系统时，必须清晰地规划每次招聘应该传递哪些信息，应该如何来传播这些信息，如何树立和保护公司的形象，特别是在现场招聘时更应该考虑由哪些人来传播这些信息，应该以何种方式来传播这些信息，以做到即能准确传播信息，又能树立和保护公司的形象。3、获取候选人的信息和对候选人的评价企业通过各种招聘渠道传递招聘信息，目的就是获取优秀候选人的信息，而候选人求职申请表和候选人简历是企业获取信息的重要环节。但是在实际操作过程中，很多企业对于求职申请表中要求候选人填写的信息并没有给予足够的重视，最后搜集的信息对于企业的录用决策并没有什么帮助。在这一方面，国外有些公司的做法和经验值得我们学习。比如，有些公司的求职申请表不仅要求候选人填写基本信息，还要求对自己的Competency进行评价并给出具体的实例，这样公司拿到求职申请表之后就可以对候选人进行初步评价。国内的企业在设计招聘系统时，也应该考虑如何来设计求职申请表，在求职申请表中应该包括哪些方面的信息，以提高公司招聘录用的效率和准确性。对候选人进行评价直接关系到招聘的效果，也是整个招聘过程中最关键的一环。在设计招聘系统时，企业首先必须考虑的是，对于候选人应该采用什么样的评价流程？对于不同职位候选人是采用同样的评价流程，还是采用不同的评价流程？在整个招聘过程中，如何来介绍公司的基本情况，如何来回答候选人的提问？如果需要多名人员来对候选人进行评价，如何协调这些人员的时间？如何保证面试的连贯性和一致性，做到不对候选人进行重复性的提问和介绍等等？诸如此类的问题都是在设计招聘系统时需要考虑的问题。更为重要的时，企业在设计招聘系统时，一定要根据需要评价的Competency，引进一套科学的评价工具和手段，来对这些Competency进行评价。国内企业大部分都是在需要对候选人进行评价时，才考虑评价工具的问题，这种做法具有很强的主观性，同时也不利用测评工具的完善。其实，在设计招聘系统之前，企业应该对对所有职位所需要具备的Competency进行调查，并形成整个企业的评价指标体系。然后，针对每一个评价指标，开发出一种或者多种测评工具和手段，并形成一个“评价指标－测评工具”的双向细目表。这样，当需要对某一职位的候选人进行评价时，企业可以先从评价指标体系中挑选出需要评价的指标，然后根据“评价指标－测评工具”细目表，选择合适的评价工具和手段。4、录用决策与招聘效果评估有了评价结果之后，企业就可以着手制定录用决策了。在制定决策时，一般现在通行的有两个主要模型：一种是选择最优秀的；一种是选择最合适的。选择最优秀的指希望候选人在评价的指标上得分越高越好；而选择合适的则对候选人在每一个评价指标上的得分有明确的要求，并最后选择和这一要求最接近的候选人。目前，越来越多的企业接受“最合适的”这一模型，并根据这一模型的思想来做出决策。一般的公司在把人员招聘进来以后，就以为完成了整个招聘过程。其实，就整个招聘过程而言还有重要一环——对招聘效果的评估。在招聘完成以后，应该对所招聘的人进行一段之间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。具体到各种测评方法来看，究竟哪些方法具有更强的预测作用，哪些方法的预测作用较弱？通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适的，现存的评价方法是不是可靠和准确。进而根据所发现的问题，来重新确定