中天建设集团华学严经验介绍汇总

/“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会中天建设集团有限公司（二Ο一四年九月十九日）敬重的各位领导、各位同行：特别兴奋能和大家一起沟通。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关切和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天集团全体员工向各位领导和同行们表示诚心感谢！下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会：中天建设的发展，得益于这个改革开放的宏大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年头中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场刚好布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是担当社会责任，提倡正确的财宝观、价值观，奉献社会。一、改制和发展中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年其次次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今日来看，发展是硬道理，中天要发展就必需改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为和共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃安排经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特殊是骨干层处于控股地位，经营层的主动性进一步得到发挥。两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要选择和自我超越，确定了企业的方向和将来。改制完成后，企业焕发出全新的朝气和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简洁的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展实力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同心同德，形成了强大合力，只用二年时间就完成了“三年再造一个新中天”的各项规划指标，比规划时间提前了一年。2004年初，随着“三年再造一个新中天”目标的提前实现，我们更加醒悟相识到：在企业的发展中，规模是重要的，但不是第一位的；指标是重要的，但不是唯一的衡量标准，中天追求的不光是量的提高，更重要的是质的提高，要的是“规模、质量、效益”的协调发展。所以，其次个三年规划以发展为主题，以市场需求为导向，以提高赢利水平为要求，以提升核心竞争力为目标，把这个中期规划命名为“竞争力工程”。2006年第三个三年规划命名为“可持续发展报告”，立意特别清晰，就是要实现企业持续、健康的发展。在“可持续发展报告”执行期内，中天集团保持了持续较快的发展速度。2009年底，我们发布了第四个三年规划期《中天集团2010—2012年发展规划》（“转型升级战略”）。三年里，中天集团在坚决建筑和房地产为主业的同时，确立了四大业务板块和三大工程。通过适时的组织架构调整，拓展了集团上下游产业链，市场布局更趋合理，组织活力得到激发，集团职能进一步得到发挥，新型集团化管控实力明显提高。2013年初，我们发布《中天集团2013—2015年发展规划》（“转型强企战略”）。中天人相识到中天的转型升级不是一项短期任务，而是一项持续的、须要长期坚持并不断创新的艰难任务。我们认为“转型强企战略”符合行业发展背景和中天企业的实际，是集团发展到新的历史阶段的内在要求和必定途径。二、市场战略我们以战略引领发展的同时，也确立了靠区域化扩张规模的思路。公司遵循“市场网络化、业务基地化、经营规模化”的经营策略，立足大市场，深耕大市场。依靠规模扩张和市场网络建设胜利促进了企业快速、健康发展。上海市场是全国最开放、最规范的市场，也是最具竞争、最具挑战的一个市场。在上海市场，我们通过抓施工质量、抓管理、抓发展，为东阳建筑业首创上海市“白玉兰杯”奖，通过几年的努力，争了荣誉也赢了市场。1993年，除了上海市场外，公司没有像样的其他市场，因此必需走出上海，增加市场的抗风险实力。当然，上海市场的标杆和示范作用，对开拓其它市场极具价值和意义。上海是中天的“黄埔军校”，不仅为整个公司输出人才、输出管理、输出阅历，而且也输出团结拼搏的斗志，以及“立志中天，争创一流”的企业精神。中天的发展，不在东阳争资源，面对全国拓市场。我们重视以杭州为核心的浙江市场，以西安为核心的陕西市场，以承接杭州阳光电信大楼和西安凯爱大厦等标记性工程为契机，全面导入CIS（企业形象识别系统），以质量、平安、文明施工取胜，胜利在当地市场打响了牌子，也打开了市场。至2001年，中天形成了以上海、杭州、西安为中心的三大区域市场，并胜利开拓了广东、北京、武汉等市场，市场网络基本格局形成，为企业的进一步做强做大打下良好基础。2002年，中天集团经营规模已从10年前的5000多万元，发展到近50亿；从10年前的亏损企业，到创利7000万元；从10多年前有限的市场网络（仅在上海、杭州等地），到形成七大区域市场、全国20多个分支机构；从一个名不经传、不入流的县级建筑企业，到连续多年建筑业经营规模位列浙江全省前三甲，乃至全国最大企业集团500强。“业务基地化，市场网络化，经营规模化”的格局初步形成。不过，随着集团公司主业经营规模的急剧扩大和市场网络的不断拓展，在垂直式的领导体制下，整个组织机构的运转效率面临着一个现实的问题，就是“点多、面广、线长”的大型施工企业特点，集团公司要干脆面对全国20多个分公司进行管理，管理幅度明显过大，集团公司对分公司的管理效率呈逐年降低趋势，集团总部对分公司各方面管理已很难做到“刚好、有效”四个字，管理体制的变革已势在必行。2003年初，我们提出并实施了“区域化运作”。中天集团的区域化运作按现代企业管理要求，在保持集团公司一级法人地位不变以及整个集团的战略统一的前提下，将集团公司现有的20多个分公司划分成为七大区域公司，七大区域公司作为市场经营主体，“模拟法人运作”，依据区域公司管理成熟度的不同实行差异化授权，对管理比较健全、团队成熟度比较高、运作比较规范的，放权到最大限度，对条件不成熟的逐步放权。并按“下放生产经营权、限制人事权、强化审计财务监督权”的原则，合理划分集团公司和各区域公司间的责、权、利，真正建立起适合或面对市场经济的经营管理体制。在区域公司内部治理结构上，模拟设置了一个“区域公司管理委员会”，其主要职能是宏观决策和监督，但二者间又以监督职能为主，以提高区域公司的自我约束实力。实践证明，中天区域化运作模式显示出强大生命力。一是通过有效、充分的授权，极大激发和提高了区域公司参和市场竞争的主动性和主观能动性，提高了适应市场、把握商机、抢抓机遇实力；二是在管理体制上，由原总部管分公司，分公司管项目，改由区域公司干脆管项目，在区域市场内实行扁平化管理，缩短管理链条，提高了时间、空间两方面的管理效率；三是通过充分的资源整合和利用，区域内统一经营、统一管理、统筹发展的意识得到高度统一，区域团队整体协同作战实力明显得到增加和提升；四是实施区域化运作以来业务、产值、利润三大指标逐年大幅递增；五是企业管理的整体水平、企业社会信誉和行业地位稳步提高。通过区域化运作，如今，中天建设在国内形成了以杭州、上海、北京、西安、武汉、广州、天津、成都、沈阳、呼和浩特、南宁、郑州等中心城市为主的13大区域市场，经营地域覆盖国内20多个省、直辖市、自治区。经营规模和综合实力大幅提升。2013年初，中天的第一个建筑工业化研发生产基地项目落户湖州德清，总投资13亿元，致力于打造一个集研发、设计、生产、展示为一体的综合性新型建筑工业化示范基地。建筑工业化是趋势，中天正努力在这一领域加快发展，着力推动集团的转型升级、产业结构调整，将来十年内我们中天要在国家级中心城市、国家级大都市再建成4-5个建筑工业基地，争当行业的引领者和标杆企业。三、队伍和企业文化建设1996年，中天集团第一次改制之时，在册员工为576人，其中文化程度为小学和初中的共有318人，占总数的55%；大专及以上学历的只有46人，约占总数的8%。多年来，企业不断加强队伍建设，2013年，中天集团各类专业技术及管理人员达到6000人，其中，具备中高级职称的有近1500人，持有注册建立师、注册造价师、注册建筑师、注册结构师等注册类证书的有近1000人，拥有探讨生及以上学历的有近200人，集团高管大部分拥有博士、硕士学历。早在上世纪八十年头末九十年头初，我们就认为企业竞争归根结底是人的竞争。从这个时候起先，就重视启用年轻人、有学问的人，不拘一格降人才，二十几岁的人就让他们去担当一方市场的经理，或者重大工程的项目经理。很多年轻人不负众望，挑起了大梁，做出了贡献，渐渐成长为中天发展的主力军。中天的快速发展在很大程度上得益于人才的引进、发掘、培育和运用，以人为本的理念深化人心。在引人用人上，我们首先考虑的是一个人对企业的认同；其次是提倡“实力优于学历，业绩优于资格”，“你有实力，就给你平台”，变“相马”为“赛马”，在竞争中发觉人才、运用人才。同时，始终以来，企业都把人当作主体，营造敬重人、信任人、关切人、理解人的氛围，重视个人的实力和业绩，供应施展才华的机会和广袤天地。2002年，企业对薪酬制度进行改革，颁布实施了《员工薪资管理制度》。邀请台湾三大询问公司之一的键峰询问公司进行辅导，导入新的绩效考核机制，初步建立了一套先进的业绩考核体系。着眼于建立企业人才梯度晋升机制，加强后备经理队伍建设，推行《实习生制度》和《上挂下派熬炼制度》。2005年，企业加强人力资源管理，出台《区域公司、二级分公司机关人员配置的指导性方案》、《区域公司、二级分公司缺岗人员配置安排》，编制《总本部员工绩效管理细则》、《年终绩效考核操作手册》、《项目部员工人力资源指引手册》。2006年，企业提出培育新型项目经理，新型项目经理的要求是：有一个好的市场理念，对市场有较强的适应实力，有较强的经营管理实力，对财宝的追求有理性的思索，行为能得到利益相关方的认同，满足中天集团诚信经营、每建必优的要求。对于农夫工，我们要求项目部实施人性化管理，创建良好的工作、生活环境，并且按时、足额支付工资，保障其合法权益。公司重视一线员工发展，在企业内部设置了特地的职工教化培训经费。重视职工健康、职业卫生，定期为职工进行体检，项目部安装空调，设有“探亲房”、“夫妻房”，配置食堂、阅览室、活动室、浴室和民工学校，同时项目部还主动组织各类健康向上的团体活动。董事长在今年年初的工作报告中着重强调，要办好食堂、关注工友健康、做好劳动爱护、推行清洁饮用水（直饮水）、推行浴室达标等。2007年，为激发员工的主动性，我们坚持“效益优先、兼顾公允”的原则，推动薪酬制度和激励约束机制改革。激励约束机制、薪酬制度改革，是企业的一项重要制度设计，是中天实现可持续发展的重要手段，是提高人力资源管理水平的重大机制。在用人方面，中天始终坚持德才兼备原则、注意绩效原则及“太阳理论”、“母鸡理论”、“观众席理论”。要使人才最大限度地发挥主动性，就必需创新内部机制，重视激励约束机制，充分体现“谁能升起，谁就是太阳”、“各级经理不能光做公鸡，也要当好母鸡，要孵好人才”、“不但要在舞台上发觉人才，还要在观众席上发觉人才”、“用人重品质，升迁看业绩”等人才观。2010年，提出实施“动车组”安排。“动车组”安排就是股权激励安排，对核心人才给期权，经营班子成员给股份安排权，就是每一个经营的主体、每一位主要的经营人员都要有新的动力。股权激励管理方法的实施，对提高公司治理水平，激励中高层管理人员的主动性产生重要的作用。公司注意企业发展和员工发展的同步性、协调性。员工薪资水平逐年稳步增长，薪资制度公开、公允、公正，建立员工内部等级和专业技术系列管理体系，激励和约束相结合，注意绩效考核，收入和贡献相匹配。2011年，首次提出“三大工程”，即队伍建设工程、质量提升工程、文化品牌建设工程。队伍建设工程是“三大工程”之首，在队伍建设工程中指出，要坚固树立“人是最珍贵资源，人才是企业发展珍贵财宝”的理念，要从以前的重业务、重项目转到重视队伍建设上来。专业技术等级序列和项目部员工干脆补贴制度是中天始终在重点推动的人才晋升和薪酬体系完善项目。专业技术等级序列制度，能使有业绩、有实力、有资格的项目部员工不必当总经理、副总、处长，照样可以拿到较高工资，这有利于使一般员工立足岗位，充分呈现自己的才能和价值。2013年，提出“三·一一一工程”。“三·一一一工程”是指三年内在队伍、人才培育方面要增加投入1个亿，引进和培育100名经营、技术、管理骨干，引进和培育1000名合格的经营、技术、管理的合格专业人员。目前，我们正在进一步完善集团人才培育管理方法和配套措施，全面推动“三·一一一工程”，切实保障高素养人才的引进和培育。以信用体系建设为主线，提高队伍建设力度。加快培育新型项目经理群体，提升项目经理队伍素养。队伍建设和企业文化建设相辅相成，密不行分。中天在发展过程中，始终坚持企业共同正确的“价值观”的建设，践行“诚信、务实、敬责、协同”的核心理念，注意工商文明，提倡健康的生活方式，努力营造中天的创业文化、职业文化、执行文化、学习文化的氛围，以健康正确的价值观引领企业发展。企业文化建设是中天长期来不懈的追求。早在1993年，我们提出要“加强企业文化建设，树立我们自己的形象，培育自己的企业精神”。1996年，我们在建筑施工企业中较早地导入CIS（企业形象设别系统），并于2003年全面改版升级，2012年再次改版升级。长期来，我们将企业文化建设作为公司的一项重点工作来抓，文化力成了推动力、导向力、凝合力。继1996年导入CIS（企业形象设别系统）之后，1998年我们提出企业文化是企业竞争力的重要组成部分，也是一种生产力；要从科学管理迈向文化管理，坚持以人为中心的管理，培育共同的价值观和行为规范；规范企业理念、企业行为，树立独具特色的中天形象。1999年，我们“开展四讲”，推动企业文化建设。“四讲”，就是讲事业、讲团结、讲正气、讲学习。开展“四讲”，是中天集团企业文化建设的详细行动。2002年，提出“四心”、“六不”。即，全心全力发展中天的事业心；迎难而上、竞争取胜的自信念；不断进步、永不满足的进取心；务实求新、讲效率、讲效益的责任心。不因循守旧，结合实际创建性工作；不自我封闭，学习新学问，树立新观念；不浮躁浮夸，修身立志成业；不急功近利，重素养持续发展；不光看别人的缺点，多找自己不足；不光种自己“责任田”，从整体动身，创中天伟业。2004年，我们制定《中天集团企业文化建设纲要》，这是中天集团企业文化建设的纲领性文件。2005年，公司获得了全国文明单位的荣誉称号，这是对公司长期坚持物质文明、精神文明二手抓、二手硬和重视企业文化建设的充分确定。2008年，中天集团发布《企业文化手册》，对中天企业文化特征进行再次总结、创新和提升。中天集团在多年的实践中渐渐形成了自己特有的企业文化，归结起来为：一、诚恳守信的文化；二、稳健发展的文化；三、专业职业的文化；四、健康向上的文化；五、高度社会责任感的文化。2009年，集团组建企业文化宣讲团，以《企业文化手册》、《职业文化建设确定》为蓝本，先后赴各区域公司及相关子公司开展了企业文化培训。2011年，首次提出文化品牌建设工程。举办集团15周年庆典系列活动，评比“中天劳模”、“中天发展功勋奖”，发布《真心缔造美妙家园》和《中天公益慈善绿皮书》。2012年，对企业形象识别系统进行改版，改版后，我们以“诚信、务实、敬责、协同”为核心理念；以“成为具有核心竞争力和可持续发展实力的大型企业集团”为企业愿景；企业精神是“立志中天，追求卓越”；经营理念为“正道经营，客户至上”。中天在多年的实践中，将文化建设一步步落到实处，渐渐形成了有自己特色的企业文化，概括起来就是形成了对客户讲诚信、对社会讲责任、对员工讲敬重的核心价值观，集中强化责任文化、营造创业文化、创建学习文化、提倡工商文化，用“文化引领企业成长”已成了公司全体员工的一种共识。文化力成了推动力、导向力、凝合力，是中天集团全体员工的精神家园和活力的重要源泉。四、质量兴企对于企业而言，无论在哪一个发展阶段，质量恒久是第一位的。质量提升是中天的一项基础性工作，是中天的一项基本功，也是行业的本质要求。从1990年的第一个“白玉兰杯”到2004年的“全国质量奖”再到2010年的首届“浙江省政府质量奖”，我们都将工程质量当成企业的“生命线”在捍卫。从1990年起先，我们获得的各级优质工程逐年增多，“白玉兰”杯、“长城杯”、“钱江杯”、“建设部优质样板工程”等省部级优质奖项接踵而至，行业内也慢慢有了“创优大户”的名气，也积累了创优的人才和阅历，为向鲁班奖冲刺打下了坚实的基础。1999年，承建的上海万科城市花园荣获鲁班奖。自此，每年都获得至少一个鲁班奖，2010年，一年捧回了三个鲁班奖，成为行业内名符其实的“创优专业户”。早在1996年，公司提出要从追求产品内在质量向高质量的企业经营活动转变。我们相识到要稳定质量、提高质量，特殊是提高创优实力，不能只着眼于单纯追求产品内在质量，而是要贯穿于企业经营活动的全过程，注意过程管理，提高整个企业经营活动的质量。2000年，我们提出，要在市场立足，必需坚持“每建必优”的方针。这个“优”不仅指每个工程都创优质工程，还指要做到业务优、队伍优、组织优、管理优、质量优、平安文明、用户满足、创建信誉、创建价值。现在“每建必优、精细管理”成了中天集团长期坚持的工程管理方针。2004年，我们获得全国质量奖。这是第四届全国质量奖，之前三届获奖的有上海宝钢、青岛海尔、联想集团、贵州茅台等25家企业，中建一局是此前唯一获奖的建设类企业。2007年、2010年，中天分别通过全国质量奖的复评确认。创建全国质量管理奖目的是为了提升公司的管理水平。获奖是次要的，我们更加重视获奖后的持续改进工作，公司特地成立管理改进办公室，启动流程梳理和再造工作，聘请日本闻名质量大师赤尾洋二作为管理顾问。并于2005年7月，组织经营管理骨干考察了日本闻名的建筑企业熊谷组和前田建设。这次考察让我们感受到中国建筑企业和世界先进水平之间的差距，更看到了日本企业在世界市场得以立足的独特企业文化力气。2006年始，中天集团全面启动企业信息化建设工作，将现代信息技术纳入质量管理过程。如今，已胜利实施了财务管理、人力资源管理、工程项目管理、协同办公、学问管理、视频会议等子系统的上线运行，并适时建立集团动态信息和信息报备平台。2010年，中天集团获得首届“浙江省政府质量奖”。2011年，我们以获得首届“浙江省政府质量奖”为契机，提出质量提升工程，主动推行“一级半管理”和“标杆管理”，进一步加强制度建设和标准建设。所谓的“一级半管理”，就是指各级领导要管理服务好下一级还要了解驾驭好下下一级，这个“半级”不是干脆指挥，而是要了解动态，有利于正确指挥，切实抓好管理。标杆管理的第一个层次是集团上下向其他优秀企业学习；其次层次是在集团内部，每年要召开质量和平安的现场会，树立质量平安管理高标准的的标杆项目，并要求全集团学习；第三个层次是在区域公司内部通过严格考核树立标杆工程，以样板引路。2013年起先，我们把项目标准化管理作为企业发展的战略任务。在仔细总结提炼历年来的典型工程、样板工程、标杆工程的胜利阅历及教训的基础上，建立和完善一整套符合中天实际、又领先行业水平的项目管理标准化体系，并加以推广实施，促进企业项目管理的可持续发展。五、社会责任作为企业，首先要做到诚信经营、依法经营、保证质量、解决就业、照章纳税，在这个前提下，争做好事、善事。也可以说，首先不做坏事，再去多做好事。在做好事时，要做到真心、真诚、真实。真心，就是以赤诚之心做慈善，绝不伪善；真诚，就是对每个受赠对象真诚、敬重，不求任何回报；真实，就是不作秀，每个项目都真实、落实。真正的慈善是建立在诚恳和守信的基础之上，没有诚恳和守信就不行能有慈善。中天这些年来，两获“中华慈善奖企业”，三获“中国十大慈善企业”，并获得“中国优秀企业公民”荣誉称号，这是国家、社会对公司履行社会责任的确定。“真心缔造美妙家园”是中天的企业使命。真心是一种真诚，“美妙家园”，既包括为员工创建良好的环境和条件，又包括为员工创建充溢而温馨的精神家园；既包括为客户打造优质产品，建设一流建筑和一流环境的物质家园，又包括传播先进的中天文化，努力营造人类心灵的美妙家园。在践行“真心缔造美妙家园”理念的同时,我们将“争做优秀企业公民”的理念体现在社会公益慈善行动上。目前为止，已经建立和修建了东阳、丽水、云和、河北、湖北、陕西、四川等地多所中天希望小学。此外，还为东阳6家山区卫生院每家捐赠一台彩色B超，共计200万元。山背村是东阳市最贫困的山村之一，1996年，响应东阳市委市政府号召，结对帮扶山背村。十多年的结对帮扶，村民人均年收入从1800元上升到8000元，成了“东阳市文明村”、“东阳市效益农业示范基地”。除了山背村，我们连续多年对永嘉表山乡9个贫困山村结对扶贫，资助开展修路、安装自来水、村容村貎改造、发展特色农业等，帮助这些贫困山村实现华蜜富有新农村的志向。为解决家乡初中上升中难的问题，1996年，我们投资6000多万元，创办了一所全日制一般高级中学——中天中学。如今，这所学校已经成为浙江省重点中学、全国优秀民办学校。2010年9月，中天国际双语幼儿园开学。2013年9月，总投资达3亿多元的中天教化园区成为集幼儿园、小学、初中、中学于一体的现代化教化园区，为东阳的教化作出了中天的贡献。2002年起先助学，2007年起开展“钱报助学”活动，每年资助一批得才兼备但家境贫困的高校生接着学业。2002年和陕西省文化厅、省电影公司联合组织，在西安古城开展中天集团“情系老区、回报社会”送万场电影下乡活动，把先进的文化送到农村，把科学技术学问送给农户，丰富广袤农夫群众的文化生活，增长他们的文化学问。2004年和2005年，出资支持“西部文化东部行”和“东部文化西部行”活动，通过扮演“文化使者”的角色，促进浙、陕两省的经济合作，加强浙、陕两省乃至东西部地区的文化沟通。2007年5月，出资一亿元设立“爱心公益基金”，主要资助贫困家庭子女就学、科技进步和新农村建设等公益事业。中天捐赠一个亿设立“爱心公益基金”，是中天全体股东的一种觉悟，是对社会的一份责任感和爱心。这些年，爱心公益基金在抗震救灾、新农村建设、助学、开展文化事业等方面发挥很大作用。2008年5月12日四川汶川发生大地震。集团上下23000多名员工主动行动起来以各种形式奉献爱心，少则几元，多则几万、十几万元，干脆为灾区捐款总计超1100多万元。同时，还主动参和抗震救灾援建板房建设，有500多人参与援建，时间长达2个多月，提前完成省里下达的2139套安置房任务，是浙江省援建任务最重的企业。2011年,首次发布了记录中天集团近三年慈善事业的《中天公益慈善绿皮书》。将11月1日设立为公司慈善行动日。成立中天志愿者队伍，并将每年的10月份规定为志愿者服务月。目前中天志愿者，在国外和国内共有26支队伍共计2600余人。2013年，在得知芦山地震的消息后，集团旗下各单位、员工主动向灾区捐献善款、帮运救灾物资、为灾区人民祈福，以各种方式救济灾区人民，为灾区群众献上自己的爱心。集团共有17664名员工参和捐献，募得善款238万余元。该笔善款加上中天集团企业捐赠，合计500万元，用于受灾地区灾后重建工作。近年来，中天在公益事业方面投入每年超过2000万元，主要用于助学、扶贫、救灾；集团每年发布社会责任绿皮书，传播