地标性超高层建筑总承包管理手册(100余页-附流程图)

第四篇总承包管理篇总承包管理概述1.1总承包管理的重点分析xxxxxx广场B1地块项目作为一项超高层群体建筑且又是成都地区地标性项目，由于规模超大、功能丰富、结构复杂、紧邻地铁、场地狭小、又有分期交付的要求、且B1地块和B2地块同时在同一地块内共同施工，使得工程施工的总承包具有较大难度。作为一个有经验的总承包商，必须对整个施工现场的进展状态负有综合管理职能。根据现场的实际情况，在不同施工阶段、不同施工工序中调整现场设施布置、机械设备调配使用、劳动力资源的合理配置、安装等各专业单位物料的进出场和堆放安排、与周边环境及相关部门的良好沟通，以确保整个现场有序、按计划、高效地开展工作。根据我公司以往承担类似工程的经验，在与设计单位、土建结构与机电设备安装、装饰工程的衔接过程中，必然会有大量设计与施工、设计专业之间的协调，如果施工总承包单位具有图纸深化的能力，将会减少工程建造过程中的磨擦，减轻业主及咨询单位在处理设计与施工矛盾上的精力。总承包单位应在最基本的土建结构及机电安装管理能力的基础上，同时具备诸如装饰乃至弱电系统工程管理的能力，只有这样才能使总承包的管理、协调和控制具有针对性、主动性和系统性，才能真正保证整个工程处于受控状态。总承包单位应同时具有与设计的协调能力以及不同承包模式而产生的合作伙伴之间的协调能力。应能熟悉相关的沟通方式，了解合作的切入点并始终在施工总进度控制、施工组织中兼顾这些合作伙伴的要求，能够主动为这些合作伙伴提供施工空间，合理安排交叉施.工以保证整个工程有条不紊的进行。因此集团将组建承建过上海xxx项目上海xx中心项目的骨干团队组成的施工总承包项目管理部，参与本工程的投标竞争和承建，切实承担起本工程的总承包管理职责和职能，确保工程按期保质地顺利进行。我集团将与业主、设计、监理密切配合，把设计理念充分贯穿总承包管理概述本工程的总承包管理必须抓住以下关键点：1.1.1做好工程的总体方案策划，特别是计划管理、进度控制等工程的总体安排不单纯是确定技术路线和技术方案，还包括工期安排、设计出图安排、场地安排、材料设备采购安排、各专业的施工安排和搭接、系统调试和合成、外配套外总体安排等，是一个涉及面广、过程精细的系统工程。如针对B1地块的特点，制定“分区作业、阶梯施工、突出塔楼、确保分区竣工交付”的总体施工路线。针对裙房工程面积超大、资源需求量大、交通组织困难的特点，制定了平均分块划分裙房施工区域，流水施工，做到模板排架水平能做到合理翻转，塔吊能做到场内转移减少进出场。1.1.2做好场地规划、机械布置以及现场管理如在场地有限、运输能量有限的前提下，对施工现场的总平面按十三个阶段动态布置，实现在施工中依据主要矛盾的变化适时调整，满足高峰期间施工作业面不乱、不打混仗。针对B1地块基坑施工现状，分析了2套地下室施工方案供业主选择，确保在不同的施工条件下，B1地块均能按时且主要技术路线不发生较大变化下完成施工任务。1.1.3做好现场安全管理，强化环境保护重点落实立体交叉作业时的安全防护问题，通过设计全封闭的作业环境(外框脚手体系)、限制作业流程、设置硬隔离以及安全挑网等措施确保作业安全；对楼层作业人员合理分流，施工电梯采取双电源配置，确保紧急状态下的安全疏散。1.1.4做好分包协调，重视各系统的总体集成作为一个大型的群体性超高层项目，系统复杂、专业性强、参建单位多决定了总承包管理的跨度大，任务繁重，项目管理必须具有很强的技术集成和组织管理能力。总承包商既要处理好结构施工与其他专业施工的搭接关系，又要对各工作界面进行合理划分、衔接，同时要积极配合指定分包商，及时解决施工中出现的问题、遇到的矛盾，确保工程顺利进行。1.1.5做好深化设计管理和集成深化设计是制约现场施工进度及质量的重要因素之一，是工程管理的重点和要点，本工程重点控制钢结构、幕墙、精装饰、机电系统的深化设计以及各专业、各系统图纸的综合协调。深化设计不仅要有足够的提前量(围绕施工总计划制定深化图出图计划)，并且满足设计深度要求。1.1.6做好提前交付的管理和协调工作针对600天售楼处、1290天B-01#塔楼和商业裙房提前交付的特点，总承包还需要做好对各专业的管理和协调。施工前期，由总承包组织各分包、设计做好策划工作，确定工程提前投入使用的关键路线和关键节点。要做好售楼处工程样板房引路工作，在施工期间，着重协调各分包单位做好各专业间配合以及本专业质量、工期、安全的统筹协调工作。在B-01#塔楼和商业裙房交付投入使用后，总承包方着重各专业分包单位在施工区施工过程中对投入使用区造成的影响以及对投入使用区的安全保障协调。1.1.7做好系统的联动调试以及使用过程中的服务与保障总承包管理重点落实分阶段投入使用前提下的系统镶接、联动调试以及边施工边营业状态下的安全和环境保障以及先期投入使用的系统维护、保养、产品保护等，确保先期交付。

总承包管理策划2.1引言本章主要叙述总承包管理质量、安全、进度、文明施工等八个方面目标和总承包管理原则以及质量、职业健康安全和环境保护三大体系的运行规划。本章主要内容包括：1)总承包管理的依据2)总承包管理的目标3)总承包管理的原则4)质量、环境和职业健康安全管理三大体系的一体化运行等。2.2总承包管理的依据xxxxxx广场项目在管理上要遵循国家、四川省政府、成都市及相关行业主管部门的有关法律法规，如《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《公司法》、《建设工程质量管理条例》等。这是本项目施工总承包管理的基本依据和法律保障。行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等，是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据，主要内容包括：国家、四川省市政府、相关行业主管部门现行的建筑结构和建筑施工、设备安装施工、建筑装饰施工等方面的各类规范、规程、验评标准及有关技术规定，建筑工程管理、市政管理、环境保护、质量管理、安全管理、文明施工管理等法规和规定。同时，与业主签定的项目施工总承包合同，将全面规定业主与总承包商各自的权利、责任和义务，因而是总承包商进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款条件、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。我集团通过长期的施工总承包管理实践，积累了丰富的总承包管理经验，建立了相对完备的总承包管理制度。我们还将针对本工程的特点和具体要求，制订科学合理的总承包管理制度。与总承包管理制度相关配套的文件将包括：项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证和程序文件、安全文明施工管理手册、CI手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其尽可能全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。编制这些文件是总承包管理的一项工作内容，同时也成为管理过程中的具体操作依据。2.3总承包管理的目标在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系。总体目标将分解为各个管理内容、各个施工阶段和各有关专业的分目标，以对分目标的控制来保证总体目标的实现。2.3.1工期质量文明安全目标确保在1290日历天内完成全部B-01#塔楼和商业裙房；确保在1590日历天内完成B-02#塔楼；并且满足业主对各期的各里程碑的节点要求。确保主体结构获得“优质结构奖”；确保整个项目获得“芙蓉杯奖”、“天府杯”。确保无重大安全责任事故，无管线事故、无火灾事故，特别是人员伤亡事故，保证邻近建筑及市政设施(特别是地铁)的安全及正常使用。施工期间，严格控制各类污染，确保施工噪声、污水、粉尘等污染以及排放符合城市管理要求，切实履行施工不扰民的承诺。确保达到四川省建筑施工省级文明工地。积极配合业主做好本工程的LEED认证工作，认真履行自己的责任和义务，确保自己承包范围内工作通过LEED认证，配合业主获得LEED认证。2.3.2管理目标建立项目总目标和各分部实施目标；建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度；建立科学合理的监控体系；建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现；建立项目网络信息化管理系统。2.3.3创新目标面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在多点面实现技术突破和创新。2.4总承包管理的原则2.4.1技术领先、安全可靠原则总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。2.4.2综合集成管理的原则面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位做到到总承包管理的协调有序。2.4.3效率组织原则本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，使工程建设高效率运作才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。2.4.4计划先行原则从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案(包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等)，并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案。2.4.5建立健全目标责任制涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。目标责任将同完备的绩效考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。2.4.6强化合同管理依合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。2.4.7加强风险防范与控制项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。2.4.8管理信息化我们将从信息系统的角度审视管理体系的意义，实现管理的信息化。在我们看来，要实现管理的信息化，在管理中就必须借助信息化这一有力工具，以先进的信息技术进行管理，提高管理的科学性和效率。在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证xxxxxx广场项目总承包工程的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制(进度、质量、安全、成本)、三管理(合同、现场、信息)、一提供(为组织协调提供数据依据)。2.4.9加强综合组织、协调与控制我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。2.5质量、环境和职业健康安全管理三大体系的一体化运行我们在施工总承包管理中将推行质量、环境和职业健康安全管理三大体系的一体化运行模式。建立相关制度、措施、方法及资源配置的综合体系。其基本运行模式下图所示：质量、环境与职业健康安全三大体系将齐头并进，同时贯穿于同一项目的全过程全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，都要综合考虑这三种因素，达到平衡协调。这是运行过程的一体化，是一体化管理的实质。我们意识到，三大保证体系的一体化管理是封闭的管理和开放的运行相结合，既有自我监督管理的功能，又要接受体系外的业主和监理单位等的检查监督，并通过动态的监测和持续改进来不断地完善工作和达成目标。质量、环境和职业健康安全管理三大体系的一体化运行模式体系的监测评判标准是基于合同的基本要求，监测的内容包括：与合同要求的符合性监测、体系运行的过程监测、评审相结合。监测手段主要是统计和数运行能力及效果监测。监测的对象是我公司及其现场项目部、分包商及供应商。检测方法则是内审、外审与综合管理据分析。监测目的是对不合格的情况加以纠正，达到本工程实施成果的持续改进与完善。三大体系一体化运行的程序如下图所示：三大体系一体化运行程序第3章总承包管理组织与网络3.1引言本章主要叙述了总承包管理组织机构体系和管理网络、总承包项目部人员组成和介绍、各个部门的职能分配、管理人力资源配置和人员稳定、安心措施(团队建设)以及总承包管理工作流程。3.2总承包管理构架

B1地块土建项目体管理构架3.3总部领导及协调小组介绍3.3.1总部领导及协调小组名单3.3.2总部领导及协调小组组长简介表3.3-1：总部领导及协调小组名单表表3.3-2：总部领导及协调小组组长简表姓名xxx年龄51专业工民建职称教授级高级工程师职务集团副总裁从事本专业年限28年学历学士，83年7月毕业于同济大学结构工程系工民建专业主要工作经历开工日期竣工日期参加过施工的工程项目名称担任职务获奖情况19831989xxxx大酒店项目工程师优良19891992xxx大酒店项目工程师优良1994xxxx总公司承包部副总工程师1997xxxx总公司承包部副总经理19951997xxxx广场项目副经理优良19961998xx广场项目经理优良19982000xxxx城项目经理鲁班奖20002002xxxxxx工程指挥部副总指挥优良20022004上海xxxxxx工程指挥部副总指挥鲁班奖20052010xxxx总公司副总经理2010至今xxxx集团股份有限公司副总裁姓名职务工作内容组长xxx集团副总裁负责整个工程的所有问题副组长xx集团总工程师负责技术方面的所有问题副组长xxx集团副总经济师负责商务方面的所有问题组员xxx总承包部总经理负责总承包管理的所有问题组员xxx一建总经理负责土建结构施工及管理的所有问题组员xxx安装总经理负责机电施工及管理的所有问题组员xxx机施总经理负责钢结构施工及管理的所有问题

3.4项目经历及总承包部管理人员介绍3.4.1总承包部管理人员表总承包管理构架人员名单表序号职务姓名职称主要资历、经验及承担过的项目1项目总经理xx工程师上海xxxxxx、xx广场二号楼、上海xx中心等2项目常务副总经理xx高级工程师xx地块、xx联合广场、上海xx中心等工程3项目副经理xx高级工程师xx国际广场、上海xx中心、xxB1酒店等工程4项目副经理xx高级工程师xx网络技术大楼、xxX2地块、上海市xx688号地块项目5项目副经理(钢结构)xx工程师xx金融中心大厦、xx发展大厦、xx金融贸易区X2地块、xx国际博览中心等工程6项目副经理(机电)xx高级工程师xx大厦、上海xx广场、上海xx中心等工程7项目副经理(精装饰)xx工程师xx广场商场、xx大厦室内、xx艺术陈列馆室内等工程8项目总工程师xx高级工程师xx银行大厦、上海xx中心、上海xx中心等工程9项目总经济师xx经济师xx城、xx度假城、上海xx中心等工程10设计协调部xx工程师xx广场、xx豪景苑、xx等工程11工程部xx助理经济师xx宾馆、xx城、xx度假城等工程12技术质量部xx工程师xx广场、期货一期、xx大厦等工程13安全部xx助理工程师上海xx大厦、xx花园等工程14合约财务部xx助理会计师xx医院、上海xx中心等工程15材料设备部xx助理经济师xx银行大厦、上海xx中心等工程16综合办公部xx工程师xx国际广场、上海xx中心等工程注：所报人员须提供相关证书扫描件

、B1地块土建项目管理构架主要人员表序号职务姓名职称主要资历、经验及承担过的项目1项目经理xx高级工程师详见简历表2项目副经理xx工程师世贸国际广场、和平饭店、质子重离子医院等工程3项目副经理xx工程师716工程、xx金融中心、xx中心大厦等工程4机电项目副经理xx高级工程师xx广场2＃楼、康桥半岛假日酒店、天津文化中心等工程5精装修项目副经理xx工程师xx广场商场、xx大厦、xx艺术陈列馆等工程6钢结构项目副经理xx高级工程师绿洲仕格维花园酒店、南京绿地广场紫峰大厦、xx金融中心X2地块7项目总工程师xx高级工程师xx广场、期货二期、第十人民医院等工程8区域项目土建工程师xx助理工程师塘东地下空间、xx中心大厦等工程9区域项目土建工程师xx助理工程师上海xx中心、上海中心大厦等工程10项目经济师xx助理经济师xx广场、上海xx中心、上海中心大厦等工程11安全工程师xx助理工程师上海银行、716工程、xxB1酒店等工程12质量工程师xx助理工程师绍xx医院、xx、兴世茂B1酒店等工程13会计师xx助理会计师xx城、xxB1酒店等工程14预算员xx助理经济师顶新商务广场等工程15技术员xx技术员xxB1酒店等工程16技术员xx技术员上海中心大厦等工程17施工员xx助理工程师绍xx医院、xx、xxB1酒店等工程18施工员xx助理工程师xx宾馆、顶新商务广场等工程19施工员xx助理工程师上海xx中心、xx中心大厦等工程20施工员xx助理工程师xxB1酒店等工程21施工员xx助理工程师xx金融中心、上海中心大厦等工程22施工员xx助理工程师xx金融中心、上海中心大厦等工程23施工员xx助理工程师xx金融中心、xx医院等工程24质量工程师xx助理工程师绍xx医院、xx、兴世茂B1酒店等工程25质量员xx工程师xx广场、五官科医院、上海中心大厦等工程26质量员吴建明助理工程师期货二期、第十人民医院等工程27安全员xx助理工程师xx金融中心、xxB1酒店等工程28安全员xx助理工程师xx金融中心、xxB1酒店等工程29安全员xxx助理工程师xx金融中心、xx医院等工程30取样员xxx助理工程师xx金融中心、xxB1酒店等工程31材料员xxx助理工程师xx金融中心、上海中心大厦等工程32资料员xxx助理工程师上海xx中心、上海中心大厦等工程33深化设计协调工程师xxx工程师浦江双辉大厦、瑞明酒店等项目34弱电工程师xx工程师浦江双辉大厦、长泰商务国际广场等项目35给排水工程师xxx助理工程师xx广场二号楼、康桥半岛假日酒店等项目36强电工程师xxx助理工程师上海长城大厦、中国银行信息中心等项目37暖通工程师xxx助理工程师上海长城大厦、重庆城上城等项目38设备材料工程师xxx助理经济师上海长城大厦、浦江双辉大厦等项目39机电安全工程师xxx工程师上海长城大厦、浦江双辉大厦等项目40精装修项目安全员xx技术员xx广场商场区域装饰工程、xx大厦室内装修工程、xx艺术陈列馆室内装饰工程等工程41精装修项目工程师xxx工程师xx广场商场区域装饰工程、xx大厦室内装修工程、xx艺术陈列馆室内装饰工程等工程42精装修项目施工员xx助工xx广场商场区域装饰工程、xx大厦室内装修工程、xx艺术陈列馆室内装饰工程等工程43精装修项目质量员xx助工xx广场商场区域装饰工程、xx大厦室内装修工程、xx艺术陈列馆室内装饰工程等工程44钢结构项目技术负责人xxx高级工程师上海世贸国际广场、绿洲仕格维花园酒店、广州电视塔、浦江双辉大厦等工程45钢结构项目施工员xxx助理工程师上海世贸国际广场、绿洲仕格维花园酒店、广州电视塔、浦江双辉大厦等工程46钢结构项目质量员xxx助理工程师上海世贸国际广场、绿洲仕格维花园酒店、广州电视塔、浦江双辉大厦等工程47钢结构项目安全员xxx助理工程师绿洲仕格维花园酒店、南京绿地广场紫峰大厦、xx金融中心等工程48钢结构项目材料员xxx助理工程师绿洲仕格维花园酒店、南京绿地广场紫峰大厦、xx金融中心等工程49钢结构项目资料员xxx助理工程师南京绿地广场紫峰大厦、xx金融中心等工程50钢结构项目预算员Xx助理工程师绿洲仕格维花园酒店、南京绿地广场紫峰大厦、xx金融中心等工程

3.4.2项目总经理简介项目总经理简历表姓名xx姓别男出生年月1954-10职称工程师职务项目总经理注册编号沪131000802083近几年已建工程时间工程项目工程规模造价(万元)2002-2004上海xxxxxx100000(M2)571962004-2007xx广场二号楼110343(M2)187712007-2010上海xx中心616811(M2)449584

3.4.3项目经理简介项目经理简历表姓名xx性别男年龄35职务项目经理职称高级工程师拟在本合同担任职务项目经理学历本科资质等级壹级建造师建造师注册编号沪131050803007以往完成的项目简介建设单位项目名称建设规模时间工程质量xx国际广场有限责任公司xx广场170000m202.05-06.08上海市“金钢奖”上海新陆一房地产有限公司上海xx中心600000m2\4地61框06.08-08.07一次验收合格xx新置业发展有限公司xx二期B1地块酒店总承包工程142197m2\2地60框08.07-12.08收尾

3.5组织机构的适应性及有效性说明3.5.1体现针对性原则我们特设“设计协调部”负责深化设计工作，先于施工进行设计深化工作，确保技术方案的可行性以及加工订货和施工计划的顺利实现；在各专业(指定分包)开始施工前，由“设计协调部”专门组织各专业分包，协调和解决结构与各专业以及各专业间的图纸会审和综合问题；为强化对结构变形的监控工作，测量工作由工程部施工测量科负责；为加强对大量机电指定分包的协调，我们在管理层设主管机电的生产副经理，保证其协调力度和层次；由于工程影响广泛，历时长，我们设立“综合办公室协调联系组”协调外部关系和配合业主的对外宣传；针对物流组织难度大的特点，设立材料设备部；3.5.2体现目标性原则本项目存在着多个目标，职能部门也是针对多个目标而进行设置的：质量、安全目标主要由技术质量部和安全部负责落实；工期目标主要由工程部负责落实；成本目标主要由财务部负责落实；科技创新目标由技术质量部负责落实；材料和设备质量与物流管理目标由材料设备部负责落实；设计深化及优化目标由深化设计协调部负责落实；对外沟通目标由综合办公室负责；工程顺利交付目标由交付与保驾中心负责。3.5.3体现有效管理幅度和责任分明原则组织机构为三级管理结构，即管理层(项目部领导班子)、目标规划层(即各部门)、目标执行层(即各工区和专业管理小组)。管理层领导分别主管3个以内职能部门的工作，体现了有效管理幅度原则；管理层与各部门之间是职能型管理模式，各部门只有一个直接领导，保证了管理层各领导和各部门的责权分明。3.5.4体现专业化原则部门和科室的设立，充分考虑了专业化管理原则，在目标实施层中，根据施工阶段的不同划分不同的施工区域，每个施工区域内按照专业的不同分为更细化的专业管理组，负责各专业工作的具体实施，这里所说的专业，不仅包括技术专业，还包括了材料、资料和现场管理小组，用专业对口的人员管理各自专业的工作，体现了专业化管理原则。3.6总承包各部门职能划分3.6.1设计协调部负责深化设计图内容，检查其是否满足设计要求。负责深化设计图进度，检查其能否满足施工进度要求。协调建筑、结构、安装预埋管线、埋件等各专业有关方之间的图纸协调。在施工过程中所作的修改要及时反馈给有关各方。负责协调将深化设计图提交设计审核。在施工过程中如遇特殊情况须及时向总设计方沟通，或请设计有关设计师到现场解决。做好图纸设计及修改的整理工作。对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。3.6.2技术质量部具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。在项目总工程师的领导下，负责编制施工大纲、施工组织设计，并确定施工组织设计是否符合工程实际需要。对分包商的施工方案进行审核检查，协调分包商施工方案上的矛盾冲突。负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。按ISO9001标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统化管理。按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。完成与工程项目有关的计量及材料试验工作。负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。负责整个工程分项分部的质量评定工作及与质监站的对口联系。3.6.3工程部有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。合理安排施工搭接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。协调各分包商的劳动力使用，合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。对市政、交通、环卫、市容、街道、居民等全方位协调。编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。负责大型机械及垂直运输设备的进退场协调和计划调度。负责整个工程的施工测量工作。3.6.4安全部负责项目的安全生产和施工现场的安全、消防、保卫工作。完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和立卷工作。负责完善本项目各类安全生产制度，消防保卫工作制度，并有针对性地制定安全生产细则。监督分包商认真执行安全、保卫、消防法规、条例、标准和规定的实施。负责场容场貌文明施工管理、定期组织各分包商进行安全、文明施工的检查考核。监督分包商开展安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。3.6.5材料设备部按质量要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料设备投入施工，对不合格材料设备一律拒之门外。实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。负责外包单位或甲供材料设备产品的质量延伸监控和管理。负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。负责项目材料设备管理业务，协助项目总经理进行材料设备采购工作。对各分包商经业主和监理认可的材料设备进行全过程的协调管理。3.6.6合约财务部具体实施项目的合同管理。具体实施对分包合同谈判、合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付及分包工程款支付。编制项目的统计报表，完成整个工程的统计工作。做好项目成本控制，合理组织资金周转。做好成本分析计算，为项目总经理提供决策依据。组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。3.6.7综合办公室加强项目基础管理及内外协调工作，强化信息传递。做好对外联络工作，加强与当地政府、街道居委的合作联系，做好对外接待、宣传工作。确立内部基础管理流程，制定岗位责任制，积累各类资料。做好施工现场的标准化管理工作。负责文件资料的登记、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。来往文件资料收发应及时登入台帐，视文件资料的内容和性质，准确及时递交项目总经理、发包方、设计、监理和有关部门指示和办理。负责接收各部门文件资料责任人按阶段递交的已立卷的文件资料，并按规定进行审核、归。档和保管。注意保密的原则。在工程竣工后，负责文件资料立卷移交公司。与建设单位、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替发包方、监理排忧解难，确保发包方利益。积极处理好与项目所在地政府部门及当地街道居委会的关系，确保当地政府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。3.7项目管理人力资源配置与管理现场组织机构的人力资源将以我公司内部的优秀人才为基本来源，并面向社会人才资源进行优化组合。3.7.1领导层的人员配置由于本项目的复杂性和重要性，现场组织机构高级领导层人员将是懂管理、精技术、通经济并且具有较强协调能力的复合型人才专家。3.7.2部门经理的配置对于执行层中的各职能部门经理，我们将选择有突出专项技能和丰富实践经验的技术、经济、管理型人才担任，组成目标执行层的骨干力量，在各管理层领导的直接领导下开展工作，规划、指导、控制和协调目标执行层(各工区及各专业组)开展工作。3.7.3部门成员及专业组成员的选择由于本项目的重要性，我们将优选在以往工程管理工作中，表现出色，有敬业精神，并具有较好的业务水平、管理与组织能力和专业对口的人员进入项目部工作。管理人员配置计划。现场机构各部人员总数在整个工程建设期内随工程施工进展而逐渐增多，随工程收尾而减少。各部门的人数配置符合不同方面管理的阶段性特点，如设计协调部，在开工后即投入必要人员率先深入开展深化设计工作，以保证相对于方案与施工的提前量，在装饰开始阶段，将会有大量的装修与设备安装工程的交叉设计，设计协调部人数将达到高峰；质量安全控制部、合同预算部、计划成本部、财务部、综合办公室等在整体施工期内工作相对平稳人数变化不大；技术质量部需要作大量前期工作，所以在初、中期保持较高人数；各工程部、材料设备部等都将随着工程的开展和专业作业量的变化而变化，总体管理人员将在施工的中后期达到高峰。3.7.4管理人员团队建设对于工程建设而言，现场管理团队建设非常重要。本工程是在地处上海外的成都市建设一个超大规模、高标准的建筑，没有独立作战能力强大的管理团队是无法保证施工顺利进行的。我公司较早开始了这方面的探索和研究，通过一大批境外和上海市以外区域大型工程的建设，积累了丰富的管理团队建设经验，形成了相应的组织保障、工作制度和方法。我们将针对本工程情况，采取一系列措施来建设一个思想稳定、气氛和谐、士气高昂、效率高、凝聚力强的项目管理团队，为业主提供优质周到的服务，高质量地完成施工任务和履行对业主的承诺。我们在加强先进管理理论的学习过程中，将服务业主的思想、团队精神、整体意识、大局观念等理念重点纳入培训教育内容中，做好驻外管理人员的思想工作。除了直接负责工程施工管理的组织机构外，成立现场党支部、团支部、工会(必要时包括女工组织)，密切关心管理人员思想、工作状况，畅通交流与沟通渠道。现场组织机构将大力开展团队建设活动，最大地发挥个人和集体的创造性及潜力，提高整体工作绩效，在工作中将采用的专门措施，使总包管理团队成员明确工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色，邀请团队成员积极参与解决问题和决策过程，积极放权，使成员进行自我管理和自我激励，增加团队成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主提供优质服务的最终目的。我公司将对项目团队建设尽全力支持，为管理人员在现场安心工作创造一切有利条件。在项目部成立前，做好每一位管理人员及其家庭的思想工作，达成共识。在施工过程中，总公司本部将通过各种途径了解管理人员家庭情况，及时为他们排忧解难，免除现场人员的后顾之忧。公司本部也指定专门部门和人员来接收现场管理人员思想、工作上的反馈，同时，总公司本部党政工团组织将定期到现场检查团队建设以及与管理人员交流，对掌握的情况及时作出反应。项目团队建设主要包括：创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气。我们将采取一切措施建立良好的工作和生活环境，主要包括办公条件、作业条件、生活条件、文化娱乐设施、现场办公区绿化等等。分析不同阶段可能的冲突，制定冲突解决方案，树立建设大局为重的思想，有效进行团队的冲突管理。当分歧通过沟通不能解决时，我们将把分歧的问题以文字形式提交上级主管理领导直至我公司高层领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；同时配合采取相应的激励措施，来充分调动人员积极性。我们将通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员进一步充实和完善完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好地完成本职工作，以适应本工程建设的高水准要求。3.8总承包管理工作流程施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有个自的管理流程。管理的策划与实施者是总承包商，流程监控者是政府、业主和监理单位。在目标与资源两大系统间存在互动作用。而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，编制深化设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。采购阶段：包括分包商及供应商的比选确定，以及进场条件与时间安排等。施工阶段：现场施工、分部分项验收、调试、竣工、工程资料移交、管理权移交、竣工结算等。配合保驾阶段：配合业主的专业设施安装，开展试运行及保全期服务等。合同收尾：保全期满后取得履约证书，办理决算手续，清理各种债权债务。总承包管理工作流程

第4章总承包管理内容4.1引言本章从整个工程管理的角度叙述了总承包进行综合协调(包括与业主、设计、监理、政府部门、居委会等相关各方的综合协调以及对深化设计的管理和协调等)的思路，同时对整个工程的进度、合同、成本、质量、技术、安全文明、风险、联动调试、竣工验收、交付等方面的管理进行说明。本章主要内容包括：1)总承包对深化设计的管理、协调与集成；2)总承包进度管理；3)总承包合同管理；4)总承包成本控制；5)总承包技术管理；6)总承包质量管理；7)总承包对安全和文明施工管理；8)总承包对机械设备、材料管理；9)总承包资料管理；10)总承包信息化管理；11)总承包风险管理；12)总承包对联动调试的管理组织；13)总承包对工程验收与交付管理组织；14)总承包与业主、设计、现场监理的配合、协调等。4.2总承包对深化设计的管理、协调与集成本工程钢结构、幕墙、精装饰、机电安装、景观绿化等等需要进行深化设计，其进度和设计质量对工程影响很大。因此总承包对深化设计的管理、协调和集成是重要工作内容。4.2.1深化设计主要内容4.2.1.1钢结构施工详图说明。主要包括施工依据的规范、规程、标准及规定；主材、焊材、连接件等的使用；焊接坡口形式、焊接工艺、焊缝质量等级及无损检测要求；构件的几何尺寸以及允许偏差；表面除锈、涂装等技术要求；构造、制造、运输、安装等技术要求等内容。构件平立面布置。包括构件位置和编号以及构件清单、图例等。构件施工详图设计。节点施工详图设计。施工安装图和预拼装设计。与混凝土结构连接节点设计。4.2.1.2幕墙幕墙技术、质量要求。幕墙选材、用料。幕墙单元排列。幕墙连接构造、防水构造。幕墙与主体结构的连接，包括预埋件、连接件等。幕墙机电安装和设备的结合界面设计，如室外灯光系统、多媒体系统，室内安装管线等。幕墙与室外门、窗的一体化设计。幕墙收口区构造设计。幕墙层间防火。4.2.1.3精装饰装饰效果设计。装饰材料选用。各类构造、细部节点。与幕墙、机电安装、主体结构等专业的结合界面设计。4.2.1.4机电安装业主或建筑师要求增加的而原设计没有的小系统的设计，即施工图纸深化设计工作。机电管线综合平衡。电梯等设备安装的深化设计与主体结构、幕墙、装饰的结合面设计4.2.2深化设计管理、协调要点项目总承包部专门设置了设计协调部，对深化设计工作从总承包角度进行管理和协调。总承包制订深化设计工作流程，提交业主、设计单位、监理单位审核后确定。在深化设计前，组织专业深化设计与相关专业间召开协调会，为专业深化设计提供必要的施工技术参数、施工工艺以及施工进度等，提高深化设计的可实施性。依据总进度施工计划，制定各专业深化设计期限，使深化设计专业及相关专业顺利施工，确保总施工进度计划不受影响。深化设计必须考虑对主体结构和关联专业的影响。协调好专业深化设计同原设计的沟通与联系，使深化设计文件尽早通过原设计的认可。深化设计完成后，及时组织相关各方对深化文件进行学习讨论，明确相关各方施工交界面、交界面处搭接流程等配合工作。4.3总承包进度管理工程施工进度计划细则详见本技术标【第二篇——第七章工程总进度计划及保证措施】。4.3.1职责与分工4.3.1.1工程部负责编制实施工程综合计划，负责编制工程总进度计划，分承包进场总进度计划。组织分承包编制分承包《单位工程进度计划》、《月度生产计划》、《周作业计划》及《施工机械进场计划》、《劳动力进场计划》。组织批准分阶段开工报告。组织施工前会议，工程总进度会议，工程协调例会。协调、控制工程及分承包工程进度及相应的管理工作。4.3.1.2材料设备部编制《物资设备总进度计划》、《施工机械进场总进度计划》；组织分承包编制《物资设备申请计划》、《物资设备进场计划》。协调业主指定(发包)材料物资的采购供应，负责总承包供应物资的采购供应，组织、协调分承包物资的采购供应。4.3.1.3设计协调部协调设计出图进度；提交设计方《设计出图计划》。组织分承包编报《深化设计送审进度计划》，编制《深化设计总进度计划》。协调、控制深化设计进度。4.3.1.4技术质量部组织分承包编报《施工方案编制计划》，编制《施工方案编制总计划》协调、控制施工方案编制进度。4.3.1.5合同预算部负责分承包工程合同有关工程进度及其管理条款洽商。负责有关工程进度合同条款履行、索款。签收、签发、有关工程进度的延期、延误的签证。组织编制《工程资金使用总计划》。4.3.2保证进度目标的途径4.3.2.1施工进度事前控制积极做好熟悉现场、周围环境及熟悉成都市政府对建设工程管理要求等各项施工准备工作，为自己尽早投入施工创造好条件，把准备工作做细做充分，确保按时开工。编制详细的施工进度计划，包括施工准备计划，劳动力进场计划，施工设备、机具进场计划，塔吊转换等细节。关键过程或特殊过程编制相应的施工进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。编制施工节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。4.3.2.2施工进度事中控制严格审核施工(各供货、配合等)单位进度计划、季度计划、月计划，并监督各分包按照已制定的施工进度计划进行实施。在本工程施工期间，按工程进度需要，配备充足的劳动力。在施工高峰时，每日施工结束前，组织召开一次碰头会，协商解决当天生产过程中和第二天生产中将会发生的问题，应解决的问题决不拖延。装饰阶段编制垂直运输计划，确保装饰材料按时运抵装饰部位，保障装饰工程工期。抓施工安全和质量，加强宣传教育，使“安全第一”、“质量才是生命”成为从上到下的共识。只有在确保安全、质量的前提下才能求速度、讲进度、抓工期。根据施工现场实际情况，及时修改和调整施工进度，并定期向业主通报工程施工进展情况。4.3.2.3施工进度事后控制根据施工进度计划，及时组织有关部门进行分项施工及隐蔽工程验收。定期整理有关施工进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。加强工程项目竣工验收管理。4.3.3确定进度控制目标总承包合同签订后，我们将根据合同文件规定的工程总进度目标及业主要求，分解确定本项目进度控制目标、重要控制节点目标。按项目组成分解。确定各期的竣工、交付日期。按分承包方分解。明确土建、钢结构及吊装、暖通、给排水、强电、弱电、智能化等分承包进度控制目标，明确分承包方工作面交接条件、交接时间，列入分承包合同。按施工阶段分解。明确各阶段起止时间，开工条件，不同分承包不同施工阶段之间的控制节点，确立本工程重要控制节点。按施工计划期分解。按年度、季度、月进行分解，并用实物工程量，货币工作量及形象进度表示。4.3.4统一编制覆盖所有施工要素的总进度控制计划总承包合同签订后，我们依据合同工期要求、施工大纲和各类资源情况，组织编制工程总进度综合计划。工程总进度综合计划包括立体形象进度综合计划，综合施工计划(横道图及图表)及编制说明。总进度计划体现以下几方面要求：关键节点和关键路线：掌握各工种、各工序之间的搭接关系，在绘制网络计划优化的基础上，找出每阶段的关键节点。分区域分专业管理：总包根据分承包承包的区域及承包的工种不同，在计划安排中体现分区域、分专业管理的特点。反映各个工种施工搭接流程，全面反映每一区域中各个专业的施工内容。早作计划早安排，体现前期工作的重要性。与施工技术的结合：运用科学的施工技术及施工方案来为施工综合总计划的实现提供全面的保证，体现计划的先进性。4.3.4.1综合计划4.3.4.2出图计划4.3.4.3节点计划4.3.4.4进出场计划4.3.4.5大型设备计划4.3.5工程进度的控制与协调4.3.5.1实施分阶段开工报告制度施工阶段的划分：总承包部将实行《分阶段开工报告》制度。总承包部将明确各分承包的施工阶段及重要控制节点目标。分承包在该施工阶段的施工机械、劳动力安排、物资供应、深化设计图、施工方案等准备工作完成，具备施工条件，填制《分阶段开工报告》，并在计划开工前三天，向总承包部申报。总承包部各有关部门会签，分管经理批准，签发《分阶段开工报告》。4.3.5.2实施巡视检查制度检查内容包括各分承包工作计划、完成情况、劳动力、材料、机械状况，文明施工、安全生产等，发现问题签发工作联系单，分送分承包确认并整改，作好施工日记及施工记录。日常巡视。总承包部在每个工作日组织管理人员对各分承包工作面进日常巡视检查定期检查。在工程计划会议(月度)、工程协调会议(周)前一天进行定期检查。4.3.5.3实施工程进度报告预警制度预警：总承包部对分承包进度进行监控，发现实际进度与计划进度将发生偏差，或可能对重要节点实施产生影响，项目部填制工作联系单，发出预警指令，提示分承包采取措施，阻止偏差的发生。评估：分承包每月25日向总承包部报送《施工生产月度统计表》、《施工进度及工期对照表》。总承包部根据工程进度报表以及巡视检查的施工记录与施工进度计划进行比较分析，每月5日在工程总进度计划会议上进行评估。工程进度报告：总承包部每月5日整理工程进度报告，报送业主/代表及分承包，工程进度报告内容包括：工程项目实施概况，管理概况，施工形象进度及简要说明，存在问题及拟采取的措施等。工程会议：按《工程会议管理标准》组织各类工程会议及专题会议。4.3.6施工进度计划的调整4.3.6.1调整原则总承包部发现实际进度与计划进度发生偏差，分析偏差发生原因及责任方。当偏差对后续工作或重要节点产生影响，应指示相关分承包提出调整施工进度计划报告，并提出调整意见。调整应符合以下原则：保证工程进度重要节点(特别是分期交付)，进度总目标的实现。消除或减少合同规定延期事件发生引起的影响。措施在先，费用优化。计划调整应由分承包提出调整报告。4.4总承包合同管理4.4.1合同管理原则4.4.1.1依法办事、全面管理在xxxxxx广场项目建设管理过程中，一切活动遵守中国法律、法规和成都市地方法规，强调法律至高无上的地位和作用。充分发挥我公司合同管理体制的行为规范职能和过程控管职能，合理利用计算机网络的管理手段，对建设过程的管理行为、经济行为、市场行为、建设过程行为、机制运营行为等进行全面调控、管理。4.4.1.2依合同治管理通过法律的保障和合同管理机制、审批程序的有效运行，确保合同管理的灵魂作用，确保其主导地位。在本项目管理过程中，我公司将通过合同的合法签订、和管理，将业主与我公司、我公司内部各方、我公司与参与施工、协作、管理等各方的权利、义务、责任等一切行为，规范在合同执行前，从而实现体制、机制、程序的建立，措施、手段的运用和执行有章可循。使本项目的全过程管理，都在合同管理的调控下相互联系、相互制约，实现成本、进度、质量等各项指标的最佳效果。4.4.1.3以管理保合同在合同签订、执行、管理过程中充分发挥合同管理人员的专业管理和创新的团队管理优势，实现组织的系统化、管理的具体化、程序的规范化、防范的严密化。运用现代化手段，坚持诚信、公正、公平、公开的原则，实行主动的动态管理，确保合同的顺利执行，充分发挥其职能和作用，使本工程建设管理过程进入“依合同治管理，以管理保合同”的良好局面。4.4.2合同管理体制与职能本体制在我公司的统一管理下工作，形成包括合同相关各方参与的合同管理团队，充分体现全员参与管理的理念。在此基础上，我们设立专门的合同预算部门及综合办公室。合同预算部门主要职责是负责合同签订和合同全面执行。综合办公室主要职责是提供法律风险、信息等方面法律咨询保障及其他技术支持。合同管理体制如下图：4.4.3合同管理机制及运行4.4.3.1建立合同管理机制我公司在充分理解招标文件，考虑到xxxxxx广场项目工程特点，以及我公司施工总承包特定的管理环境，在本项目管理过程中，建立以下管理机制，对项目进行全过程合同管理：签约管理机制、备案管理机制、风险预警、保全机制、变更管理机制、纠纷管理机制、终止管理机制。4.4.3.2管理机制内容签约机制表4.4-1:签约机制表合同预案控制要点：分解项目建设的全部管理过程；充分征求各级领导及各职能部门的意见；全面掌握我公司总体管理理念和项目进程计划；按7类(施工、劳务、合作、采购、租赁、商务、管理)合同及各类合同具体内容、施工组织设计管理的需要，设立分项合同管理预案；此管理预案，经本部批准后，提交计算机合同管理系统进行统一的网络按合同类别组织预编码的设定、其合同代码是本项目管理全过程的唯一标识；符合业主要求的标准合同范本、招标文件。洽谈控制要点：对取得合同签约权单位进一步进行必要考察及签约资格的认定；合同管理人员会同项目代表与取得签约权单位，依据我公司制订的标准合同范本对合同条款、合同要件、责任、权利、义务、价格、付款方式、双方协商条款(但不限于)，进行洽谈；完成双方确认的洽谈记录。起草控制要点：根据双方洽谈的结论，起草合同草本；以合同会签单的方式，征求相关职能部门的意见；综合各职能部门意见后征求法律顾问的意见，对草案进行修改。修改控制要点：就合同草案再多次与取得签约权单位进行洽谈，对其中的具体条款进行多次修改，最终达到共识；完成双方达到共识的合同文本，及时送达各主管领导及相关职能部门。审定控制要点：各主管领导、相关职能部门在规定时间内完成签认；完成正式合同文本，双方核实、确认无误；将确认后的待签合同文本，送达各方法人代表。签订控制要点：双方法人代表(被授权人)签字、盖章，合同生效；提交备案管理机制程序运行。备案管理机制表4.4-2：备案管理机制初始备案控制要点：初始合同备案，由具备合同管理员资格的人员承担；参与合同起草、审定、签订的全过程管理；合同一经签订，成都市有关合同备案管理规定管辖范围的，按政府主管部门的规定完成审查、备案手续；合同备案后，连同相关缔约单位(个人)合法身份证明资料，公司内部完成以书面、网络二种形式存档；以上程序执行完，提交合同履约过程执行、管理；合同完成终止程序机制后，在市政府相关管理部门备案的合同，按有关规定，在政府主管部门完成注销备案手续；过程文件控制要点：建设过程中具有法律效力的过程性文件，按相关合同的依附关系分类、分项实施全过程跟踪备案管理(会议纪要、洽商变更、合同修改、补充、变更依据等)，在我公司内部形成完整的存档资料。以上资料在计算机网络上及时全面跟踪管理，统一编码、发布，以便进行各程序机制的管理。终止配合控制要点：配合终止程序机制完成合同终止协议；按成都市档案馆的规定及标准，完成竣工资料与合同管理有关部分文件的归档资料。后续支持控制要点：完成以上合同备案、存档工作的同时，完成书面文件的备份存查、按管理网络统一编码的电子版备份文件；以上文件，随时支持项目后期运行、维修、改造、移交等工作。风险预警、保全机制表4.4-3：风险预警、保全机制签约期控制点：配合各类合同在签约机制运行的同时，随时对合同执行过程中可能出现缺陷、索赔、风险等进行评估，提出预警。在合同执行前并组织相关管理部门提出保全方案。执行前控制点：在合同生效的同时，合同管理部门组织各专业相关部门，召开待执行合同交底会。其内容包括：介绍合同对方的基本情况及合同条款的主要内容，对必要的合同条款加以重点说明；对可能出现缺陷、索赔、风险等问题提出预警；针对预警的范围，提出初步保全方案；经会议讨论，提出供合同执行人实施的保全方案。执行中控制点：将预案期、签约期提出的可能出现缺陷、索赔、风险作为本阶段管理控制的重点，配合各专业相关部门做好合同执行中的监控及法律方面的支持；在对执行期控制点执行的监控中，统一执行保全方案，配合各专业相关部门做好取证和记录；必要时，编制相关的修改协议。变更管理机制表4.4-4：变更管理机制产生控制点：对合同执行过程中产生需要变更的全部项目进行调控、管理；按变更产生的6个类别(功能变更、设计变更、不可遇见、不可抗力、条款纠纷、其他)依附相关合同进行统一分类管理；将产生变更的原始资料，及时纳入备案管理机制及时备案。处理控制点：依据变更提出的相关事宜，对经济、工期、法律责任等进行全面分析，提出处理意见，相关职能部门会签，完成处理方案；将方案提交我公司授权的主管领导批准后执行；依据批准后的处理方案，及时签订变更、补充协议。参照正式合同的管理模式，纳入备案管理机制等相关机制运行。备案控制点：项目建设全过程变更事宜，均以3部分(原始文件、批准执行的处理方案、处理结果)内容资料，提交给备案管理机构备案。纠纷管理机制表4.4-5：纠纷管理机制产生控制点：对合同执行过程中产生的各类纠纷及索赔全部进行调控、管理；按纠纷产生的4个类别(条款理解不一致、合同主体发生变化、变更处理指令不接受、因合同主体某以方违约行为产生的纠纷)，及发包人、承包人二方面，约十几种索赔要素统一分类监控管理；将产生纠纷、索赔的原始资料，及时整理、备案。处理控制点：依据纠纷引发的重点事宜，召集以法律支持为主的相关职能部门进行分析，提出各提出处理意见；处理意见提交本部主管领导批准处理方案，依法律程序执行依据纠纷处理方案，及时补充、完善相关的修改、补充文件。并将其纳入备案管理机制等相关程序运行备案控制点：对纠纷处理事宜的过程资料、处理结果资料及执行情况资料，依附于相关的原始合同分别提交给备案管理机制备案管理。终止管理机制表4.4-6：终止管理机制产生控制点：因各种原因，致使合同执行过程中必须终止的，经过纠纷管理先进行处理，处理后再进入本程序执行；按纠纷管理机制的调整、处理意见，完成终止协议；合同终止后，在政府主管部门备案的及时办理注销备案手续。处理控制点：合同双方主体将合同中所约定的全部事宜执行完成，经我公司各相关部门会签确认后，完成终止协议；终止协议完成后，提交合同备案管理机制。备案控制点：在政府主管部门备案的合同，协助备案管理机制及时完成注销备案。协助备案管理机制将此合同执行过程全部文件整理存档。4.4.3.3管理机制运行4.4.4过程管理4.4.4.1合同关系网络4.4.4.2缔约方确定(总承包合同除外)在确保合同对方资质审查合格、全面响应我公司与业主之间总承包合同中，对业主全部承诺、标准和要求条款、且服从我公司总体协调、指挥的前提下，进入签订机制。4.4.4.3缔约期管理经以上程序基本确定缔约方后，纳入“合同签订机制”、“备案管理机制”、“风险预警保全机制”的管理。在符合合同签订一般要素的前提下，重点全面反映业主的各项要求、招标文件的有关要求及工程概况。真实体现签约主体双方在招投标过程中的承诺意愿及报价情况。我公司统一对外的各类合同均由我公司的合同预算部门首先编制完成，且提交本部审核后，由我公司合同管理部门统一组织签订。在施工合同中，除合同一般要素外，对违约、索赔的范围、处理方法及额度做出明确规定。对参与本项目的施工单位，在施工过程中采用先进、成熟、可靠的施工技术、建筑材料及先进的管理理念、模式和手段的要求做出重点要求；对施工范围、责任、工期、质量、验收做出明确要求；对现场安全、保卫、消防、文明施工、扰民等做出明确要求。在材料、设备采购、加工、订货合同中，对材料、设备的验收标准、交货方式、运输仓储责任重点做出明确要求；对材料、设备售后服务的标准、期限、联络方式做出明确要求；对违约、索赔的范围、处理方法及额度做出明确规定。4.4.4.4履约期管理合同一经生效，全面启动“风险预警保全机制”、“变更管理机制”、“纠纷管理机制”的管理。4.4.4.5终止期管理合同中途终止或按约终止的，即时启动终止管理机制。4.5总承包成本控制对于xxxxxx广场项目建设过程的成本控制，总承包将从建设前期准备、工程建设、竣工交付到缺陷保修各个阶段进行全面、动态控制，从而实现预定的成本目标，最大限度地确保业主利益。4.5.1项目成本控制对象我公司中标到成本目标具体形成的过程，是项目成本目标形成的全过程，此过程是我们成本控制的超前控制对象。在此期间，我公司在确保项目工程质量控制和工期控制的前提下，针对中标价对各分项工程进行分解工作、分项确定实施性施工组织设计和工期计划工作、通过对多方案进一步的技术优化、经济比较，最终选择确定经济合理、先进可行的施工方案和总控工期计划工作、初步确定配合单位及施工实体的工作、最终确定施工机械配备及进场作业计划工作、编制成本计划，在项目实施前进行成本目标的风险分析，及时预测风险、识别风险、消除风险，使这些与成本控制密切相关的工作在成本目标形成的过程中同时完成。以上工作内容均是我们对项目成本进行超前控制的控制对象。4.5.2项目成本控制管理流程4.5.2.1项目目标成本编制程序4.5.2.2项目成本控制管理流程4.5.3成本控制措施为真正实现成本控制的预期目标和成果，我公司在项目成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取以下主要控制措施：4.5.3.1目标形成控制在项目成本形成的过程中，对于各项要素的确定要求实事求是、科学合理、真实有效。从而保证成本控制计划的高精度编制，把各项费用行之有效地控制在计划成本的预定目标内。在成本形成的过程中，我们在充分考虑到项目实施过程中市场变化、各施工阶段现场条件、天气变化影响等诸多因素的前提下，编制出完整的成本控制实施目标及计划。项目成本总控目标和计划是在项目开工前预测完成的，随着项目的进程诸多因素的变化，势必与原始的成本总控目标有一定偏离。我们将分阶段对成本控制目标及计划进行确认和动态调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。4.5.3.2执行过程控制在技术、计划、设备、材料采购、加工订货和施工管理、劳动力控制、项目变更等方面，大力推广和采用计算机技术、信息综合管理技术和网络技术。充分发挥计算机和网络技术在综合统计、预测分析方面的功能，尤其是现场动态发展变化趋势的预测分析，在此方面的我公司充分发挥成本控制体系的管理职能，为我公司决策层提供及时、准确有效的基础资料。通过严格的质量管理和控制，一次成功，减少返工，降低成本。在施工过程中严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。施工组织设计、现场临时设施、大型机械进出场、施工工艺、设备选择、工期安排等，都是影响项目成本的重要因素，因此我们将结合施工现场的实际情况，合理利用计算机模拟施工的科学管理手段充分地比选论证，以成本控制目标为前提，制定技术先进、经济合理、切实可行的实施性施工组织设计、结合项目的自然地理条件合理安排临时设施、结合整体施工部署的要求合理安排大型机械的进出场和使用，这部分工作着眼于成本控制的事前先进性合理性计划控制，以达到实施过程中的成本控制。在施工过程中对“材料用量、材料价格、机械费用”三个影响大的因素进行重点控制。我们将按照施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则，在施工过程中参考计算机统计的数据对项目成本进行核算。在以上核算工作的基础上，我们及时进行实际工程量与预算工程量的对比分析，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。在施工技术和技术措施方面，充分发挥我公司各专业专家的优势，及技术人员的主观能动性，对业主提出合理化建议，对主要技术方案提出多方面的方案，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。经过充分的技术、经济的论证，以寻求选定最先进、可靠、经济的方案，从而达到降低工程成本的目的。在施工队伍选用和材料、设备采购方面，我们将针对本工程的特点和运作模式以及各专业承包商的情况，严格控制各专业承包商的综合能力和素质，在确保工程质量和工期的前提下，采用招标管理的经济竞争模式，达到合理降低制造成本的目的。4.6总承包技术管理通过科学管理，正确地贯彻执行国家颁布的现行规范、规程和有关的各项管理制度，应用先进的施工技术和科学合理的管理措施，对工程项目的各项技术活动和施工技术的各项内容进行计划、组织、指挥、协调和控制。4.6.1对图纸的管理及与设计的协调接到施工图纸以后，及时组织有关部门人员熟悉图纸，并将图纸中存在的问题汇总整理，在图纸会审前提交设计。使得施工前将图纸上存在的问题及时解决。及时向业主及设计单位就施工设计可能出现的疏漏缺陷提出修改意见和合理化建议，并协助设计单位完成节点图、深化图的设计工作。由于本工程工作面大，各专业工种交叉施工频繁，对深化图纸会审实行分级负责制与各专业工种间评审制，将各专业施工分界面、衔接点在深化设计阶段予以落实。总承包对深化设计的管理、协调与控制。4.6.2设计变更、技术核定单管理方法设计变更应由提出单位办理技术核定单，并经设计单位、总承包、监理和总包部共同签字认可。施工过程中发生的材料代用，施工做法改变或施工条件变化而需要修改，提出单位应办理技术核定单。一般的设计变更由技术质量部办理技术核定单，重要的由项目工程师办理。由设计单位提出的变更由设计单位出设计变更通知单。做好设计单位提供的设计资料的收集、保管及分发工作。4.6.3方案编制和管理在图纸会审后，由总承包技术质量部编制详细的施工组织总设计，确定工程所设计的规范、规程及相关验收依据。并经公司总工程师审批同意后交业主、监理审核批准。根据批准的总施工组织设计再按各单项工程、各阶段编制阶段施组，经公司总工程师批准后再报送甲方、监理。在批准通过的总施工组织设计的原则之下，要求个专业分包单位提供相应的细化的专业工程施工组织设计。总承包部对各分包方案审核后报公司总审批，然后上报业主和监理，总承包部在进行方案审核时重点要解决工作界面之间的方案和上下工序之间的搭接。对经业主、监理批准的施工组织设计，总承包在项目经理带领下，由项目工程师组织进行认真学习讨论，并严格执行，随时接受业主及监理的监督检查。施工组织总设计应包括：工程概况；工程总体布署；临时设施的规划；现场总平面布置；现场交通、消防规划；水源、电源需要及解决办法；主要施工方法及技术措施；特殊气候下施工措施；总承包、设计、监理、总包、分包的配合关系及分工负责范围；与总承包、设计共同签定的施工图纸分批供应计划；主要技术经济指标的测算等。要求各分包商提供相应的单位工程施工组织设计，应包括：工程概况；主要工作准备计划；施工流水段的划分；主要项目的施工顺序和施工方法；劳动组织；技术措施；工程进度；分期材料、半成品、劳动力、机具需用量计划表；分阶段的现场平面布置图；保证工程质量的措施；保证施工安全的措施；技术节约措施；经济技术指标的测算；施工组织任务分工表等。施工组织设计按编组分工逐级向下交底，并做到交底明确。各分包商严格按照施工组织设计施工，维护其严肃性。如因条件变化而修改原设计时，应经原审批人同意。做好施工组织设计的调整，实行动态管理。当施工条件发生变化时，编制施工组织设计调整方案，报原审批人审批后执行。4.6.4对工程测量控制的管理工程施工前，对基准点进行复核，确认无误后方能使用。定期对基准点进行一次复测。对控制点采取必要的保护措施。工程施工中，对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测。分包单位进场后，做好平面、高程控制点的交接手续。制定工程测量方案，建立统一的测量控制网和统一的坐标系。审核各分包的测量控制方案，提供统一的坐标系和测量控制网成果。对各分包测量成果进行复核，对各分包界面测量进行协调。建立统一的测量控制精度要求。工程竣工后，按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。4.6.5技术复核工程施工过程中，应按部位、按工序进行技术复核，未经检查验收的分项不得进入下一工序。重点控制前期设计深化阶段确定的各专业衔接部位节点工序，该工序除了正常的专业施工方和总包方技术复核以外，将邀请相关衔接专业分包参与技术复核，使复核工作的面与量更上一个层次。4.6.6工程实施中的技术管理技术交底：在某工序开始施工前，对总承包各部门、有关人员和有关分包单位进行技术交底工作，提出施工要求、施工参数、结果指标。并经各方签字认可。并报业主、监理审核监督。现场技术问题处理、协调。4.6.7交界面协调处理通过技术交底、技术协调会议、临时碰头会等解决各分包在时间、空间、工序界面上的协调与搭接问题，做好各专业的综合平衡。4.6.8工程计量管理对分包进场后，对分包单位进行工程计量的专项技术交底工作。制定相应的工程计量工作制度。整个工程应用的文件、图纸