MTP管理技能提升训练

管理才能发展培训MTP守时用心分享静音课堂公约100%的参与勇于分享与表达注重伙伴关系作笔记与承诺做活动时全神贯注听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%敞开心扉手脑并用身心投入增强学习效果的方法MTP简介MTP：ManagementTrainingProgram“管理训练课程”或“管理才能训练”TrainingProgramManagement缘起缘于美国80年代风行台湾地区90年代影响中国大陆课程架构管理领

导人事计划执行控制指导沟通激励OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationMTP模块自我管理角色认知时间管理有效沟通绩效管理目标管理绩效评估激励管理团队管理领导力教练技术授权管理团队建设角色认知篇MTP课程之经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。角色认知—三个维度作为上司的中层经理作为下属的中层经理作为同事的中层经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知—作为下属的中层经理角色认知—作为下属的中层经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定民意代表领主向上错位自然人四种错位作为下属的中层经理常见的误区案例：

你是研发部经理，最近，你们部门正在加班加点研发一个新产品。下面的不少员工向你抱怨：“公司的考勤制度不合理，我们研发部门的人都是‘夜猫子’，晚上加班到半夜。上午脑子不转，可公司还是非让我们8：30签到，晚了就扣钱，本来晚上加班是为了赶任务，为了公司，结果早上一迟到就扣钱，这让人怎么干？…”

你可能也觉得这些反映有道理，那么，你怎么处理呢？案例分析：现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”

你对此的看法如何？作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩讨论：业务员（技术员）型经理都存在那些表现？案例：

某公司老总最近有些苦恼：他最信任的人，公司的营销副总最近让他头疼不已。他们原来是同学，他很信任，让他管理公司的整个营销系统，并给予全权，营销系统的事老总基本上不插手。可是，近来，他发现：营销副总到处安插自己的亲戚，市场部和几个重要的办事处都换成了营销副总的人；销售费用报销混乱，里面明显有不少“问题”；销售明显出问题了还抓住办事处模式不放，老总说了几次也听不进去…。这时，这位老总应该怎么办呢？角色认知—作为上司的中层经理管理者领导者游戏规则的制定者和

维护者管理者与领导者管理者领导者被任命的；拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力；预算、制度、计划、职责、奖惩；所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生；不运用正式权力来影响他人的活动‘愿景、战略、价值、企业文化、事业；领导者不应都在做管理角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力互动给领导者画像经理人的八大标准标准一：达到国际水准的礼仪和文明程度；标准二：符合严格的道德规范，遵纪守法，踏实做

事，低调做人；标准三：按照国际惯例和游戏规则出牌，用平和的

心态来代替激情；标准四：有扎实的管理理论功底和实践经验，用科

学的体系来代替点子，懂得方法论和相关

工具；标准五：至少5年的管理岗位实际工作经验，懂得在

速度与稳健之间找平衡；标准六：明白一个经理人既管事又管人，能拿出一

份漂亮的平衡记分卡，是全能选手；标准七：用数字说话，用事实说话，不是很好，很

大，据说，听说，我想，我认为；标准八：用外部数据做参考，做比较，来衡量公司

的成败，不是自己跟自己比，而是跟竞争

对手比；经理人的八大标准忌讳一：不要说公司或老板的坏话；忌讳二：不把公司的成就都说成是自己努力的结果

和功劳；忌讳三：不要试图去布局（制定方向），而是下好

中盘（执行）；忌讳四：不要试图改变公司现有的企业文化，或者

大规模调换管理团队；经理人的八大忌讳忌讳五：不要常说某件事情在以前公司是如何做

的，流露出怀念或自豪感；忌讳六：不要看不上老上司的水平（文化）；忌讳七：不要总是试图表现自己做事的才能，而

不让部下发挥水平，显示水平；忌讳八：注意“自然人”与“职务人”的区别；经理人的八大忌讳时间管理篇MTP课程之互动请闭目一分钟思考这个问题如果您的余生只剩下三天,您会做哪三件事情?XIASHXIASH时间管理不是什么?时间本身不是问题.因为每个人每天所拥有的时间都是一般地多；所以时间管理的问题本身不在于时间,而是在于自己如何善用及分配你自己的时间。XIASH时间管理是什么?时间管理就是自我管理；自我管理即是改变习惯,以使自己更富绩效,更富效能；把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很对地做完,叫做效能时间管理就是事前的规划或长期的计划XIASH时间管理的误区工作缺乏计划；组织工作不当；时间控制不够；整理整顿不足；进取意识不强；忙了就好；时间管理能有多大用；身不由己；江山易改、习惯难移。XIASH人,为何安于现状?为何你我都不满意现状,但又欲安于现状？1.无奈；2.不确定改变之后会更好；3.因为现状是你我最熟悉的。当你开始不满于现状时,表示会有新的事物发生在你的身上…但是要用对

“新的思考方式”XIASH互动思维游戏XIASH12点连线（笔不能离纸，折笔为一笔，只能划五笔将12个点连接起来。起笔和落笔汇合一处）思维游戏XIASH你可知道为何会画不出来?因为你跳不出原来的思维习惯但是假设你画了出来.恭喜你,你可以用新的角度去思考一个旧有的问题.改变时间管理的第一步,从你自觉需要时间管理开始结论：人的一生可能只有3.5年用于工作，合计30660小时。XIASH职员时间价值分析年薪（元）每天价值小时价值分钟价值45000186.0026.600.4455000227.3032.500.5465000268.6038.400.6485000351.2050.200.84100000413.2059.000.98XIASH三种人时间价值分析出租车司机（北京）销售经理副总经理时间价值每月份钱4500元假如每月绩效目标是销售额100万元每月绩效目标1000万元每天的价值司机不休周末，每天150元，加变动费用总计250元扣除每月8天的休息日，每天的绩效目标是4.545万元每天45.45万元每小时的价值一天一般工作12小时，每小时21元以国家规定每天8小时上班时间计，每小时5682元每小时5.682万元每10分钟的价值3.5元950元9500元XIASH你的时间资本分析45退休年龄（A)60岁现在年龄（B)至退休尚有的工作资本（A－B）251个工作日8小时＝至退休尚有的休闲资本工作日休闲资本（A－B）251个工作日3小时＝休假日休闲资本（A－B）114个休假日12小时＝XIASH你的时间资本分析（举例）退休年龄（A)60岁现在年龄（B)47至退休尚有的工作资本（A－B）251个工作日8小时＝26104至退休尚有的休闲资本工作日休闲资本（A－B）251个工作日3小时＝9789休假日休闲资本（A－B）114个休假日12小时＝17784XIASH干扰因素分析1.电话21.错误的倾听2.不速之客的干扰22.缺少反馈3.会议（预约、没预约）23.争议、个人问题4.争吵、发火24.忧虑、恐惧、焦虑5.缺乏目标、时间计划、优先计划25.不充分的计划、错误的变更6.杂乱的办公室和办公桌、个人的无序性26.约会等待时间过长7.无效的代表、委托人27.记忆本身8.做无用的尝试28.差的记忆9.同一时间里想法、尝试过多29.对结果行为的迷惑10.不现实的时间期望30.疲劳、讨厌11.没有沟通或沟通不准确31.怨天尤人12.下属的训练和发展不充分32.压力、紧张13.拖延、犹豫、做白日梦33.不充分的工具与设备14.不会说“不”34.信息不完全或信息来得太晚15.做事不能善始善终35.不充分的登记系统16.很少交派下属办事36.过多的文案工作、邮件、读物17.员工不足或工作不力37.宠物、外界活动18.闲谈私事过多38.不耐烦、办事急躁、草率19.缺乏自我约束39.不懂得该做先做的事20.缺乏协调和团队精神40.对交派下去的工作很少检查目标法则目标刺激我们奋勇向上

制定目标的SMART原则具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）基于时间的（Time-based）XIASH目标法则XIASH什么叫目标设定？目标即为个体所追求的东西。设定目标意味着自觉地遵循某一方针、朝着某一方向行动。不愿为自己设定目标的原因1.恐惧。怕万一达不到怎么办？会有失败感觉；2.无此意愿。为何要设定目标，每天过得好好的就可以了；3.误将行动当成就。每天忙来忙去，好像很有成就感；其实行动不等于成就，有结果才算有成就。目标法则哈佛大学的研究数量比例初始状态(25年前)终未状态(25年后)27%没有目标生活在社会的最底层，生活过得极不如意。60%目标模糊生活在社会的中下层,虽衣食无忧,但亦无突出成就。10%有清晰但比较短期的目标生活在社会的中上层，生活稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才。3%有清晰且长远的目标几乎都成为社会各界顶尖成功人士。XIASH目标法则分解目标的方法（剥洋葱法）终极目标（人生的真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（0.5-1年）近期目标（月、周、日等）XIASH80/20法则帕累托法则花最少的力气,获得最多的效益你所完成的工作里,80%的成果,来自于20%的时间=>也就是说80%的努力是与成果无关的XIASH80/20法则示意图80%时间20%时间80%成效20%成效重要的少数事物琐碎的多数事物XIASHABC法则A级任务B级任务C级任务极其重要数量占15%价值占65%自己干，不授权重要性一般数量占20%价值占20%策略性规划，规定期限不太重要、不重要数量占65%价值占15%授权、删除XIASHXIASH紧迫的事不紧迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd輕4th緩“要事第一”法则????ABCDXIASH紧迫的事不紧迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd轻4th缓“要事第一”法则不合理的时间配置I.45%处理危机II5%IV15%II.35%明智的时间配置III1.重要的事情着重在PlanPlan着重在DoDo着重在CheckCheck着重在Action2.重要的事情要逐渐地交給信任的部属

这叫“授权”明智的时间配置重要不重要紧急不紧急IIIIIIIV一般：25-30%理想：20-25%一般：15%理想：65-80%一般：50-60%理想：15%一般：2-3%理想：<1%制定规则、遵守纪律法则1.在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。2.即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。3.由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。养成习惯法则这件事令人感到为难,但是它非做不可,因此我将立即做完它,以便尽早忘掉它；养成速战速决的习惯；将事情切成好几块小块任务,快速地完成每一块的任务；完成最关键的部份,让事情看起来像做完80%一般。时间管理的演进第一代时间管理着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间与精力第二代时间管理强调行事日程表，反映时间管理已开始注重规划第三代时间管理行事强调优先次序，依据轻重缓急将有限的时间与精力加以合理分配，最终实现高效。第四代时间管理个人管理—以生活重心为导向！选择生活的重心生活重心家庭钱财资产工作娱乐朋友敌人信仰自己配偶撰写个人使命宣言步骤No.1：写下你觉得重要并想拥有的东西；No.2：确认在以上项目中最重要的五项；No.3：思考：如果没有时间及资源限制，我会选择做什么？No.4：思考：我有什么已发展或未发展的才能？No.5：思考：有哪几位人物在我一生中对我的影响最大？No.6：假如我现在是80岁的生日，请写一份生平简历。你的时间大盗1.电话干扰；8.不速之客；2.无效会议；9.没有计划；3.条理不清；10.经常救火；4.无效授权或不授权；11.想干得事太多；5.无效沟通；12.拖延；6.职责不明确；13.不会说“不”；7.工作搁置；14.缺乏个人管理。会议管理方法方法一：集思广益、头脑风暴法（包容）

*由书记记录，最后集体讨论可实施性；方法二：归纳法（须在静默中进行）

*每人写4-6条想法（简洁明了）；*每张纸只写一条想法；*每个想法须含5-8个以上字；*将纸张贴在墙上；*相类似的想法贴在一起。开会节约时间方法一、要谈的是什么事情 二、造成的原因是什么；三、可能解决的方案；四、最好的解决方案是什么。封锁时间*封锁时间（blocktime）应该互相尊重大家的封锁时间封锁时间不要都在一个时间段，以免造成业务停顿。封锁时间的案例（一）台大土木工程系某教授，硕士毕业，平时爱玩，非学院研究类人士。在台湾，大学晋升教授很困难的情况下，这位很快升为教授。他的做法是--每天16：30关闭其研究室，作为封锁时间自己写论文，长期下来，论文成绩很出色。结果很快得到晋升。（二）营造厂老板李先生的上班时间7：00--19：00，其他员工工作时间为7：00--17：00。观察，李先生平时都在救火、应急，17：00--19：00才正式进行办公。建议封锁时间10：45--11：45不接见顾客、接电话等。封锁时间结束后把待办事情很短时间内处理。结果李先生可以每天17：00准时下班。先问自己以下这几个问题1.你一天花多少时间在看Email?2.你进Email会不会看小品?3.你看Email的时间是连续的,还是片断的?4.你的Email有没有做分类?5.你回信时是边看边回,还是分类后集中回信?6.你进Email信箱,是先看信还是先发信?如何提高Email的处理效率一进信箱第一个动作就是把所有信件的主题浏览一遍,然后做分类的动作；分类：回复：公务、私人；处理：紧急处理；BOSS；重要；授权；私人养成习惯,一天只有三个时段看Email，9：10－13：00－16：30除了急件以外,集中时段回信。打电话的省时之道事先的约定与准备；保持简短而明确的开场白；控制通话时间、保持通话主题；过滤电话。当你被打断时来自上司的打断—绝对服从老板绝对不后有错；如果发现老板有错,一定是我看错；如果我没有看错,一定是因为我的错,才害老板犯错；如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错；如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错；总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错。当你被打断时来自下属的打断（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？当你被打断时来自同事的打断（1）双方应事先达成共识。（2）不要随意打扰对方。（3）想想为什么你的中断情形无法受控：（4）如果你让这些现象一直持续下去，你最后终究会一事无成。等待的时候做什么带本书看；写点东西；修改报告；检查语音邮件；打电话；用录音机口述信件等。逆势操作将逆势操作运用在时间管理上，就意味着当别人没有在做某件事的时候，你就去做，这样可以省下许多等待的时间。午餐购物复印上班旅行如何提高工作效率如何提高工作效率1.了解自己每天工作时段的特性,善用之；2.以PDCA分布周一到周五的工作性质；3.保持良好的体力;养成运动的习惯；4.身心均衡地发展;培养良好的嗜好。工作时段分配法则早上中午13:00－15:00下午晚上活力充沛,冲劲头与勇气兼俱思考迟钝，

适合散心，放松冷静，沟通放松，思考1.发E－Mail2.电话敲定事情/做事情3.给

领导方向/计划书沟通与协调1.思考问题2.写计划花1小时写作和读书最佳状态：生物节律之谜生物节律的表现体力周期23天；情绪周期28天；智力周期33天；人的血压大约在深夜3点钟时降到最低点；早晨5点钟又开始回升。PADC不好好耗用时间花时间在计划上才是

最节省时间的作法耗用时间日计划日计划的五个步骤1.列出工作任务；2.估计工作需要的时间；3.预留机动时间给以外的工作；4.决定优先顺序；5.事后的检查。日计划避免的倾向第一种倾向：流水帐法第二种倾向：备忘录法制定日计划的待办单法优先顺序序号待办事项完成情况完成人ABC1ABC2ABC3ABC4ABC5ABC6时间管理的六条标准1.一致：个人的理想与使命、角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间应和谐一致；2.平衡：健康、家庭、个人发展；3.有重心：应就事件本身的重要性来安排行事历；4.重人性：个人时间管理的重点在人而不在事；5.能变通：根据个人的需要而调整；6.携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正。工作紧急性分析表非常紧急（马上要做）紧急（短时间要做）不很紧急（可从长计议）不紧急（无时间要求）12345紧急性工作项目工作效率效果分析表有效果有效率有效果无效率无效果有效率无效果无效率12345效率效果工作项目高效沟通篇MTP课程之沟通的重要性沟通能力是成功管理者的第一要素。

—卡内基什么叫沟通？为了设定的目标,把信息、思想、情感在个人或团队之间传递,并达成协议的过程。沟通的类型沟通语言非语言距离方向肢体语言身体接触口头书面沟通的过程发送反馈接收者传送者XIASH沟通的四大特点随时性我们所做的每一件事情都是沟通

双向性我们既要收集信息，又要给予信息情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响

互赖性

沟通的结果是由双方决定的

发送清晰度接收者能力环境因素角色因素设备工具有效沟通的要诀沟通之规律一双向优于单向XIASH互动单向沟通XIASHABDECXIASH互动双向沟通XIASHABDECXIASH单项与双向沟通效果的比较项目单向沟通双向沟通传播速度快慢内容的正确性劣优传播状况安静杂反馈少多传送者心理压力小大接受者的行为表现较少信心较有信心沟通前的准备充分且有计划无准备，随机性XIASH沟通的障碍缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够；人的记忆力有限；对于重点的强调不足或条理不清楚；不能做到积极倾听,有偏见，先入为主；按自己的思路去思考，而忽略别人的需求；准备不足，没有慎重思考就发表意见；失去耐心，造成争执；时间不足；情绪不好；判断错误；语言不通。互动商店打烊时[题目]某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来，而那个男子逃走了，一位警察很快接到了报案。

[要求]仔细阅读下列有关故事的提问，并在“对”、“不对”、或“不知道”中作出选择，划圈。

请尽快作出你的选择:正确；错误；不确定。选择1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达；2.抢劫者是一男子；3.来的那个男子没有索要钱款；4.打开收银机的那个男子是店主；5.店主倒出收银机中的东西后逃离；6.故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱；7.抢劫者向店主索要钱款；8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开；9.抢劫者打开了收银机；10.店堂灯关掉后，一个男子来了；11.抢劫者没有把钱随身带走；12.故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察。请尽快作出你的选择:正确；错误；不确定。选择1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达；不确定2.抢劫者是一男子；不确定3.来的那个男子没有索要钱款；错误4.打开收银机的那个男子是店主；不确定5.店主倒出收银机中的东西后逃离；不确定6.故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱；对了7.抢劫者向店主索要钱款；不确定8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开；不确定9.抢劫者打开了收银机；错误10.店堂灯关掉后，一个男子来了；对了11.抢劫者没有把钱随身带走；不确定12.故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察。不确定XIASH沟通的障碍XIASH沟通的障碍XIASH沟通的障碍沟通之规律二听比说难XIASH互动聆听练习XIASH对聆听的理解听XIASH对聆听的理解沟通的成败，并非决定于我们对事情述说的有多少，而是决定于我们被了解有多少。—安得鲁.葛鲁夫XIASH聆听的层次盲听不做任何努力去聆听

虚听做出假像聆听

选择听只听你感兴趣的内容

专注听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较同理心聆听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感XIASH成功聆听目视问问题不突然打断不突然改变话题注意自己的情绪,留意别人的表情有回应XIASH同理心倾听觉察聆听是否适当或需求重整内容及反映感受反映感受重整内容重述字句沟通之规律三梅拉宾公式语言文字7%语调语气38%非语言/肢体语言55%梅拉宾公式口头表达注意事项人们潜意识中受到的肢体与声调的影响，远胜于内容的影响。—梅拉宾1、肢体大小2、身体动作3、表情应用4、声调变化5、适当停顿a6、用词效果7、善用证据8、口齿清晰口头表达注意事项1、公文2、备忘录3、E-MAIL4、公告5、计划书6、报告7、提案8、说明书非口头表达工具1、统一2、规划（拟审批管费存）3、管理4、搭配5、测试6、更新7、保存8、视觉化非口头表达注意事项XIASH互动请用你们的手指

摆一个“人”字给我看沟通之规律四人性第一认识团队成员的角色红色蓝色黄色绿色优势过当总分认识团队成员的角色红色蓝色黄色绿色孙纲63955291王志安81748263王明华766710552吕霖56899560李辉77807271认识团队成员的角色红色蓝色黄色绿色闫莉688010151汪勇886410147廖俊峰91657371谢国彬57858474郝勤83797860袁江华65748576认识团队成员的角色红色蓝色黄色绿色吴春城54836895付群52928274余礼平64827668覃春华96768246朱觉新67786986互动四种性格优劣分析FPA®性格描述让我们与红色一起欢乐—整体优势表现欲强真诚健谈热情洋溢幽默生动活力高兴表达能力强天真、好交际受欢迎让我们与红色一起欢乐—对待工作工作主动寻找新任务切入较快富有创造性多姿多彩充满干劲闪电般开始鼓励他人参与吸引他人工作FPA®性格描述让红色统筹起来问题解决方法说得太多少说一半，注意沉闷信号压缩你的谈话、切忌言过其实以自我为中心关注他人兴趣、聆听不注意记忆注意名字、写下来易变，健忘将他人的需要放在首位少条理性控制自己切实做事FPA®性格描述让我们与蓝色一起统筹—整体优势原则、责任心强善解人意冷静、富有诗意深思熟虑理想主义敏感谦和稳健善于分析忠诚、自我牺牲FPA®性格描述让我们与蓝色一起统筹—对待工作预先做计划完美主义高标准在乎细节善始善终有条理有组织整洁讲求经济效益善于发现问题善用图表、数据FPA®性格描述让蓝色快乐起来问题解决方法易抑郁认识到没人喜欢阴沉的人，别自找麻烦、别那么容易受伤、从正面看事物自惭形找出无安全感的原因、留意假谦虚拖拖拉拉勿花太多的时间做计划要求太高放宽标准、学会放松FPA®性格描述让我们与黄色一起行动—整体优势天生的领导者正确、不容有错活力充沛坚决果断自信、不情绪化意志坚强强有力、不易气馁坦率进取、好胜急迫感独立FPA®性格描述让我们与黄色一起行动—对待工作目标主导有全局观善于管理寻求实际解决方法行动迅速委派工作坚持不懈促成活动愈挫愈勇FPA®性格描述让黄色缓和起来问题解决方法强迫性地工作者学会放松、减轻对他人的压力、安排娱乐必须取得控制响应他人、勿小看追随者、停止支配他人不会处理人事耐心、停止争论是对的，但不受欢迎学会道歉、承认你有某些缺点FPA®性格描述让我们与绿色一起放松—整体优势宽容接受性强自控合作幽默调解者乐天知命善于聆听豁达适应性强FPA®性格描述让我们与绿色一起放松—对待工作平和无异议可靠有行政能力善长调节问题避免冲突善于面对压力寻求容易的解决方法FPA®性格描述让绿色振奋起来问题解决方法不易兴奋尽力获得热情拒绝改变尽力尝试新事物、学会接受生活责任、勿得过且过、今日事今日做沉默的坚强意志学会说出感受似乎做事马虎要有主见、学会拒绝FPA®性格描述FPA®钻石法则用适合别人性格和需求的方式去对应他人。互动FPA沟通练习如何与各种FPA®性格的人有效沟通红色强调值得做的理由；用理想化的表达方式；要求他们协助；表示重视；蓝色运用逻辑、惯例、结构；找出新旧事物的关联；提供分析的机会；提出低风险的构想；黄色提供机会，强调挑战性；赋予更多的责任；授权，提供资源使其能有所作为；绿色提供与别人共事的机会；让他们知道你高兴；采用幽默的方式表示；给予时间的缓冲；XIASH互动无效沟通导致的后果XIASH无效沟通会导致的结果事业受损失；家庭不和睦；个人信誉降低；身心疲惫；失去热情和活力；产生错误和浪费时间；自尊和自信降低；团体合作性差；失去创造力。XIASH如何处理沟通中的异议技巧一你的提议被别人反对的时候……原则：永远不要表现出焦虑！

策略：辨认是“真实反对”还是“烟雾式反对”

“真实反对”－

他们需要更多的信息,能够用具体的问题就每个细节提问；“烟雾式反对”－他们反对的原因不是他们所说,笼统表达，而没有具体原因。

对策：问问题－找出原因同时给自己时间做准备；“这是一个好问题……”；“你能说的再具体一些吗？”；“你能举个例子吗？”；“你的建议是什么呢？”；“我知道你关心…，但你不喜欢…吗？”；“是我做错了什么吗？”发表自己的观点：“我理解你的感受…，曾经我（或某个其他人）也有过相同的体验，后来发现…”；“我知道你想…，然而，…，你认为呢？”

XIASH如何处理沟通中的异议技巧二别人的提议你不愿意接受时……原则：直接说“不”！

策略：态度友好，语气平和。如：“我不能把车借给你，你最好去租一辆。”；“我一会儿要用，不能借你。”立场坚定。不要随便说“不”，一旦说过，就不要轻易改口。对策：有条件让步。目的确认：1.他为什么会提出这个要求？他希望得到什么？2.谁会重视这件事？3.这件事会花多少时间，他想什么时候要？4.这件事有哪些部分组成？或者我们可以分工？5.我的资源和精力够不够？我需要哪些帮助？常用句型：“你能说的再具体一些吗？”；“你的意思是…”发表自己的观点：“我认为可以，如果…”；“有几种方法，……，都可以满足你的要求…”；“根据你的要求，这样是不是更好？”GE的沟通渠道项目传统与现代的结合——圆桌会议、员工大会、网上交流、电话交流将摆经理架子的人赶出GE沟通无边界——横向交流员工大会——每个一两个月一次CEO民意调查——如是否喜欢GE的价值观？对现在的工作是否满意？群策群力——一种员工座谈会来自CEO的e-mail自上而下的沟通——韦尔奇21年与GE的18000名经理进行了沟通摩托罗拉的沟通机制项目OpenDoor——开放式的沟通。经理的门永远是开的。座谈会——总经理座谈会、肯定个人尊严对话会、业绩报告会、人力经理座谈会、超级主管对话会等内部媒体——《移动之声》（杂志、电视台）、《大家庭》报等员工意见调查——每年一次网上交流CEO的电子邮件——前CEO高尔文每周发一次e-mail肯定个人尊严目标管理篇MTP课程之目标管理的定义目标管理是一种用以改进经营方法，以提高绩效为目的管理手段目标管理的六个特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效目标管理的好处抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作目标设定中的问题问题一:目的和目标的混淆;问题二:定量目标和定性目标的问题;问题三:多重目标的问题;问题四:目标的冲突问题;目的和目标中层的较高的层次具体、可衡量的抽象的特性定量的定性的性质过程的具体指标标示最终的结果功能目标目的目的与目标（举例）改善劳资关系建立自我超越的态度提高出勤率提高工作士气了解生产流程与工艺熟悉产品五大知识熟悉合同法增进专业知识工作台面保持清洁全体员工都会使用WORD打字速度每分钟80字提高工作效率永远不说“我不知道”结帐速度小于90秒产品相关知识对答如流五分钟内完成点餐客户进门前迎接电话响声不得超过二响提高客户满意度举例目标目的XIASH定性目标和定量目标问题错误一：认为无法定量的目标难以衡量办法：在制定定性目标时，同时制定出对于这一目标的工作标准举例：人力资源部的工作目标：2004年6月份以前制定出公司新的考核制度工作标准：1.分类考核原则—针对不同的部门、不同的职类采取不同的考核办法；2.目标管理原则—由每一位员工的直接上司负责制定出工作目标和标准；3.制定出各部门的关键指标—；定性目标和定量目标问题错误二：定性目标无法定，不如不定办法：没有具体数字的目标，也要使员工了解自己工作的标准和工作规范。举例：接听电话的工作规范工作规范：1.迅速（电话振铃不超过三次）；2.声音亲切、清晰（“您好，卓越公司”）；3.周到（在分机电话人员不在座位时，准确记录来电人员姓名、电话，以便回复）；多重目标的问题办法：1.经理需要帮助下属找出多种目标中哪个是主要目标，哪个是次要目标；2.目标不要多，3-5个即可。目标冲突问题办法：1.评估冲突的重要性；2.分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；3.如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲或延迟较不重要的目标；4.如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的。SMART原则Specific

明确具体的Measurable

可衡量评估的Attainable

可达成的Realistic

现实可行的Timed

有时间限制的设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达;步骤二：制订符合SMART原则的目标;步骤三：检验目标是否与上司的目标一致;步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法;步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权;步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源;步骤七：确定目标完成的日期.目标的修正（举例）目标修正意见例一:减少破损例二:节省费用例三:限时整理会计凭证目标文字要简短扼要，并有具体数据、时效或绩效、且能明确表示目标的精确意义，修改如下：例一:控制破损率低于0.28%；例二:控制修理费用，全年不超过10元；例三:2004年底前完成整理并销毁1979以及1980年度的会计凭证。激励管理篇MTP课程之互动金钱能带来激励吗？请陈述理由。在什么情况下，金钱不能激励支付能力有限与绩效无关与期望的有距离不知为什么不公平遥遥无期激励的三种方法威胁激励奖励激励个人发展激励激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗随意我的激励没问题

激励的分析—需要层次第一层次：生理需要第二层次：保护自己免受身体和情

感伤害的需要第三层次：社会需要第四层次：尊重需要第五层次：自我实现需要激励的分析—胡萝卜，还是大棒X理论Y理论X理论有些经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制严密监控的方式，因为他们认为：—员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒；—由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；—员工只要有可能就逃避责任，安于现状；—大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论有些经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：—员工视工作如休息、娱乐一样自然；—如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；—一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；—绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。激励的分析—维持与激励

双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。激励的分析——公平

公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入——付出之比与其他人的收入——付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。制度激励薪酬晋升持股和股权福利计划职业发展威胁激励激励的四原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则公平原则公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。公平原则常见的问题不同的业绩给予了相同奖赏下属之间的攀比公司之间的攀比相同的业绩给予了不同的奖赏部门之间的攀比今昔对比影响公平原则的非制度性因素因素一：职责不明因素二：规则不清晰、不透明因素三：不准确因素四：老想搞平衡因素五：没有“一碗水端平”因素六：评估上的偏差公平原则的要点要点一：事先确定游戏规则要点二：规则公布于前要点三：及时解释和说明要点四：为下属确立比较的参照物要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺激励的刚性原则激励只能上，不能下激励具有“抗药性”，一种方法用几次就管用了公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面

都是极其有限的激励的效果是有限的激励的力度只能是先弱后强，先小后大激励常见误区误区一：激励的力度不够误区二：滥用激励的资源误区三：想一次解决问题误区四：面对下属不断增大的胃口惊慌

失措或置之不理刚性原则的要点要点一：根据需要层次进行激励要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源要点三：对激励资源的投入与激励效果的产

出要进行对比分析要点四：结合其他激励资源时机原则

时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。时机原则常见问题年终情结激励的随意性恰当时机在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时能适时地满足他在气氛最佳时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定不当的时机刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺和应承刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施激励正在得意时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在非正式场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度为搞平衡附带也表扬一下其他人清晰原则清晰原则是指：激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励的理由应当准确、明了激励不清晰时的表现表现一：错位表现二：搞平衡表现三：评先进表现四：事实不准确表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰表现七：方式不清晰清晰原则的要点激励的对象是谁激励的标准是什么激励的具体内容激励的透明度及共识性激励的一些实施细则激励菜谱激励方法道贺：中层经理亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事请公司的老总或让你的上司会见你

的下属，表示感谢特点不要经常做选择关系到公司的重大工作完成后进行激励方法一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即

告诉他告诉其他员工，你对某个员工的

工作相当满意特点只要你能承爱随时激励菜谱激励方法讨论员工的想法或建议时，首先对

这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句写工作报告时，写工作总结时，要

提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失特点随进偶尔激励菜谱激励方法使用优秀员工的姓名，来为某一

计划命名部门内部“排行榜”送鲜花给有成绩的女职员把高层人士向杰出员工祝贺的相片

拍下来，送给他特点注意分寸激励菜谱激励方法一个项目完成后，外出放松半天，

干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责

人请公司总经理向杰出员工写贺信员工工作受挫折时，表示理解送下属虚拟的业绩，使他的业绩达

到某一数量特点请示后进行

只要项目决定权在你注意分寸分清场合、注意分寸激励菜谱激励方法将你手中的客户交给他做，增强他

的信心把其他一些好差事交给他做你替他应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议特点新入职者

特别有必要时激励菜谱激励方法给予他更多的辅导和他在一起讨论问题在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名

额给他帮员工处理家庭难事特点让其他下属知道激励菜谱激励方法集体旅游会餐让员工参加同业大会或专业会议让他去拜访大客户让他去风景好的业务点出差特点请示后，部门集体旅游集体自费只要有机会激励菜谱激励方法陪他一起健身让他坐部门里位置最好的座位出差买玩具给他的孩子给他接触公司高层的机会请下属到家里作客当着你朋友或配偶的面，表扬

下属特点位置可以显示重要性偶尔只要你的配偶同意激励菜谱激励方法介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工当你听到别人对你的下属正面评

价时，尽快让下属知道，必要时当

面告诉他特点公开表扬立即激励菜谱激励方法向公司上层反映下属的建议，并

提到下属的名字，并把上层的肯

定意见及时反馈给下属用图表或三角板展示部门员工业绩生日祝贺让下属主持部门会议特点立即

部门内可以轮流激励菜谱激励方法定期向员工通报公司的状况，把

其他员工的特殊表现，或其他部门

的特殊贡献提出来与下属商量部门内的重大决定设立一个部门特别奖搞小活动，给员工一个意外惊喜部门内小型聚会特点取得上属同意

单独进行取得上司同意激励菜谱激励方法为祝贺某位下属取得的成就，在部

门里举行一次未事先通知的庆祝会选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授权给优秀的下属让下属诉苦让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作特点

就基本件事的授权非计划内工作激励菜谱欧莱雅的激励机制项目内容薪资在行业中中上水平年终浮动奖金，利润分享奖金和分享完全与业绩挂钩股权晋升与岗位轮换优先考虑表现优秀的内部员工培训机会被派往法国巴黎培训与高层沟通高层给员工培训花旗银行的激励手段项目内容红包视业绩每位员工都有海外旅行可以携带一名家属期权职位晋升培训马尼拉和美国培训精神与物质并重“花旗品质服务卓越奖”等西门子的激励之道项目通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工保证为员工提供具有竞争力的收入保证员工有着良好的职业发展前景保证员工能在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作激情，让每一位员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时的肯定IBM”蓝色激励”项目让工作业绩来说话——高绩效文化公司个人业务承诺计划——业绩完成、执行力度和团队精神“蓝色激励”——“蓝色精灵”、“深蓝”、“深深蓝”其他奖励——WinIBM/OneTeam/ExecuteNow等Intel非制度化的激励手段项目用手写的字条而不是电子邮件向员工表示感谢安排非正式的表彰日安排客户或高层领导人写感谢信或电子邮件鼓励创造性思考允许员工与自己重视的人一起工作记住员工生活中的特殊日子或事件，就像英特尔的周年和诞辰一样建立一个光荣榜/内部网站，上面有员工的照片和业绩如果一个员工希望更换工作，放手让他去发展策略一：学会PMP拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的前提—信任信任他们善于发现优点认可与赞美的环境—宽容允许犯错误允许与自己不一样认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚不好的工作气氛干活就出错，一出错就有人指责你大事小事要请示办公环境乱糟糟的，干什么的都有净是聊天的、打私人电话的、吵架的、

不干活的团队成员相互拆台、不负责任的上司总是板着脸好的工作气氛（一）让他们参与制订自己的工作目标和计划使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任工作的变化、新奇鼓励独立思考及决策融洽的私人关系良好的人际关系（亲切、开放、互信）好的工作气氛（二）有张有弛每天面带微笑、充满自信宽容信任让他们看到努力除了带来精神上满足和

个人自尊以外，也带来物质的满足策略二：改善批评在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素.批评方式（一）不恰当的批评方式:简单粗暴的批评不容下属解释和说明理由你必须服从于我、听我的命令以主观印象决定自己的判断全盘否定、一无是处羞辱、埋怨、贬低受自己的情绪控制态度强横批评方式（二）一种建议性的有效批评与部下进行沟通，以商量的口吻进行允许下属创新和改进，给以鼓励以事实为依据注重客观具体、有针对性和肯定某一方面维护自尊、信任，使下属感到受重视理智、不受感情支配态度温和有理有据恰当的批评方式批评方式（三）你的批评方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事办成了这样”“什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释”

“我说你不行，结果就是不行，你也真够

蠢的了，死狗扶不上墙”批评方式（四）“工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？”“你应该及时找我一下”“说说你的想法，你认为怎么解决好，我

的建议是——”

“我也曾经历过类似的情景，我相信你的

能力和水平——”如果换成另一种方式：批评的要点要点一：批评于后要点二：及时、具体要点三：描述性要点四：“夹心面包”式要点五：直接、充分授权管理篇MTP课程之授权常见问题（一）哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人呀……”“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？”；“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，事都办的很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你吗？）；“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……”；授权常见问题（二）“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？”；“不是不授权，是火侯没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责任吧？”；授权常见问题（三）

“授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……”。授权的含义财务权人事权业务权人事权——人员的任用、考核、奖惩、给薪、

晋升……财务权——预算审批、费用支出、利润分配、

成本控制……业务权——什么时间、在什么地点，以什么方式、做什么事……人事权任用考核晋升奖惩辞退给薪财务权预算建议权预算内费用支出权权限范围内费用支出权业务权业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力：——做什么？——达成什么目标？——用什么标准来衡量？——什么时候起？什么时候止？——用什么方式做？——在什么地点做？情况一：

“小李，请你在五点下班以前，将这份合同传真给公司的李经理。”在这个指令中，已经明确了的有：

做什么？发传真达成什么目标？发给公司的李经理用什么标准来衡量？（公司的李经理收到传真）什么时候？下午五点以前在什么地点？（没有说，等于已经明确了）用什么方式做？（还能用什么方式？）

可以看出，在给小李的这个指令中，所有的事项全部明确了，小李不用也不能用其它方式在其它时间做这件事。也就是说，在完成这项工作中，小李没有任何权力做出任何决定，只能完全按上司的指令去做。显然，这里是没有任何授权的。

注意：这也就是下达命令和指示是与授权相对立的原因。情况二：

“每天编制会计分录和报表的同时，打印出会计凭证和报表，装订成册。”在会计核算员的这个工作规范中：

做什么？装订凭证、打印报表达成什么目标？装订出凭证、打印出报表用什么标准来衡量？（按时、完整等）什么时候？每天在什么地点？公司内用什么方式做？（不用再多说了吧？）可以看出，在工作规范中，事权的六个方面均已确定，会计核算员无权自主做出决定情况三：

“小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。”在让下属做的这项工作中：

做什么？重新设计客户档案达成什么目标？未定用什么标准来衡量？未定什么时候？起、止日期均未定在什么地点？（应该是在公司内，也可能在家里，谁让头说抽空来着）用什么方式做？未定可以看出，在这种情况，除了做什么已经确定之外，其他五个方面的事权均未定，都可以由下属自主决定，也就是说，给了下属这个方面的授权。这种情况实际上是不当授权。由于将“达成什么目标？”、“什么时候做”等方面的事权都交给了下属，理论上讲，下属可以决定今年做还是明年做，可以决定达成什么目标。实际上，这项工作已经不可控制，下属也是在做“不可能完成的任务”（因为不知要重新设计成什么样，最后还是要让头满意才行，也就是目标和标准都在头那里，但事先又不说）。注意情况四：二○○四年六月底以前，为新建的六个部门招聘到六名部门经理。在为招聘主管设定的这个目标中：

做什么？招聘达成什么目标？按时招聘到六名部门经理用什么标准来衡量？（应有具体的任职标准和招聘条件，另行拟定）什么时候起？什么时候止？开始这项工作的时间未定，结束的时间已定在什么地点？未定，一般是公司内或招聘会现场用什么方式做？未定

在给招聘主管设定的这个目标中，已经确定了的方面有：“做什么”、“达成什么标准”、“用什么标准衡量”、“完成日期”等。没有明确的方面有：“开始日期”、“用什么方式”、“在什么地点”。可以看出，采用目标管理的方式实际上在三个方面给予下属授予事权：什么时候做—由任职人决定用什么方式做—由任职人决定在什么地点做—由任职人决定在事权上授权的特点“做什么”实际上是任职人的职责。职责是不能授权的“达成什么目标”是自上而下分解而来的。设计目标一般不能授权用什么标准衡量呢？或者说由谁来制定什么样的衡量标准呢？制定标准一般不能授权。“采用什么方式做”是可以充分授权的。完全可以由任职人决定什么方式最佳。常见两种错误倾向两种错误倾向

授权让下属制定衡量标准授权时没有制定出具体的、准确的、量化的衡量标准，导致下属在达成目标的过程中，不知道究竟做到什么程度才算“达标”。没有标准或标准模糊，最令下属手足无措，只好在工作过程中事事请示，事事汇报，导致授权失败。一种是另一种是导致授权失败的原因例：招聘主管根据以往经验，要按时招聘到六名新建部门的经理，必须采用“猎头”的方式，即委托猎头公司去“挖人”，这就涉及到较高的费用，如果这笔费用得不到批准的话，“猎头”也不能进行，实行上等于这种方式要事先得到批准，等于“采用何种方式”的权力被收回。原因一：如果采用的方式涉及到财务权的问题，而财

务权事先又没有授权的话，届时又要请示并

等候上司批准。原因二：如果采用的方式涉及到人事权的问题，而任

职人又没有相应的人事权的话，届时也要请

示上司。例：招聘主管准备以参加秋季人才招聘大会的方式招聘，但是参加招聘会从筹备到现场招聘，招聘主管一人是不够的，还需要其他人员的参与，招聘主管并没有调用其他人员的权力。原因三：上司对工作方式吃不准，怕由此耽误工作，

于是指定下属采用某种方式或“纠正”下属

的工作方式。例：人力资源部任经理知道招聘这六名新建部门的经理对于公司新业务的开拓非同小可，如不能按时完成，将在老总那里无法交待。于是，不敢让招聘主管自行决定招聘方式，而是下达指令，要求这次必须采用“招聘会”、“猎头”、“报纸广告”、“网上招聘”一起上的方式，以求及时完成这个任务。这样，实际上没有授予招聘主管工作方式决定权原因四：上司对于下属的能力怀疑，怕下属在工作中

“出事”或完不成任务，于是，在任职人的

工作中“频频支招”，搞得任职人手足无措。例：新建部门不属于传统产业，业内相同经验的从业人员很少，如新建的“虚拟运营商事业部”，几乎找不到现成的从业人员，任经理担心招聘主管在筛选申请人资料时将“千里马”筛掉，于是亲自动手筛选。显然，授权又被收回了。原因五：工作过程的复杂性和多环节导致在“采用什么方式”上实际没有授权。

例：“在二○○四年六月底以前，为新建的六个部门招聘到六名部门经理”，完成这个工作目标需要经过以下环节：——职位描述、职责和任职资格——招聘政策、薪酬、考核、奖惩、合同期、竟业避止协议——招聘广告的拟定——广告媒体的选取——猎头公司的选取——申请人资料的筛选——面试的方法——面试安排（面试官、时间、地点、量表）例：假如将“采用什么方式”去招聘完全授权给招聘主管去做，在“广告媒体的选取”环节上意味着完全由招聘主管做出决定。但是，在实际上：——“上哪个报纸”往往招聘主管说了不算——由于涉及到广告费的问题可能需要高层（人事副总）签批——一旦广告效果不好，又花费又误事，招聘主管担心负不起这个责任，于是请示上司授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权授权不是什么？不是参与不是弃权不是职务代理不是授责不是简单分工不