内部竞聘的问题与对策

PAGEPAGE4内部竞聘存在的问题与对策分析内部竞聘很复杂吗？没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。内部竞聘都做得很成功吗？同样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？“我们公司发出的内部竞聘通告，回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……”但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。目前企业内部竞聘存在的问题竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010年7月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监，3个员工报名竞聘，失败的2名员工回到原部门后，不到1个月，就有2名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这2人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理至今仍然耿耿于怀。就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题：1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产生抱怨，引发不满。2、缺乏科学的竞聘测评方法不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。3、竞聘上岗细节管理不到位这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。内部竞聘成功五步骤内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。1、确定竞聘岗位企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管