制造企业动态JIT订单管理辅助系统

制造企业动态JIT订单管理辅助系统YPS品牌创立于1991年，YPS集团正式组建于1993年，该集团是在中国市场经济中成长起来的一家专业化经营的台资企业。目前该集团资产30亿。YPS集团以原青岛YPS健身器材有限公司为核心，青岛YPS钢塑制品有限公司、青岛YPS钢管制品有限公司、青岛YPS健康发展有限公司、青岛YPS大健康股份有限公司等企业共同组建而成的集科、工、贸为一体的综合性集团公司。集团以体育产业为支柱，实行多元化经营，是我国出口量最大、规格最全、品种最多的健身及运动器材集团。

公司专业生产包括各种室内健身器材、保健器材、运动器材，以及钢管制品、钢塑制品等。为配合国家体育总局所倡导的全民健身工程深入开展，引领大众健身时尚，YPS还特地开发研制了集大众健身、科学指导、趣味娱乐于一身的健身路径产品。YPS健身路径在同行业中首家通过国家体育用品检测中心产品质量检验，已被中央140多个部委级机关单位使用，并为30多个省级体育局、众多市级体育局及现代化高档社区和高级住宅小区所采用，是1999年国家体育总局健身路径重点推荐产品，2000年、2001年国家体育总局健身路径唯一采购产品和2002年~2004年集中采购产品。2001年YPS集团被荣誉授予中国奥委会标志特许企业称号，YPS健身路径、家用电动跑步机也被荣誉授予中国奥委会标志特许产品称号。2005年YPS集团又获得“十运会独家供应商”称号，YPS健身器被指定为“十运会专用产品”。YPS健身器作为中国健身器材行业首家名牌质量跟踪产品，连续多年荣膺中国体育用品博览会健身器材类金奖，并成为中国保护消费者基金会推荐“消费者信得过”产品。1998年YPS集团获英国雅斯利公司、瑞士SGS公司ISO9002国际权威质量认证。2001年又通过了ISO9001：2000标准国际质量管理体系认证。进入2004年，YPS集团又率先在国内通过瑞士通用集团（SGS）ISO14000职业健康安全体系及OHSA18000环境体系权威认证,并于2004年荣获“中国驰名商标”称号，于2005年荣获“中国名牌”称号。青岛YPS健康发展有限公司是YPS集团下属全资子公司，全面负责集团健身器产品在国内市场的销售。在全国三十个地区设有分公司办事处工100多个业务销售点，所以对于仓库库存情况、各地即时销售情况、各经销商回款情况等方面信息的获取要求快速有效，信息化上马以前，YPS总部会计的账本摞起来有两个人高，仅为各地记账需要独立安排岗位，严重浪费人力资源，但仍然做不到信息反馈及时准确，时有误差与错误出现，严重影响了公司的销售评估、预测、营销等工作的推进。公司管理者认识到传统的产销售管理运作模式已在竞争中处于极其不利的地位，如何捕捉更多的销售机会？怎样有效跟踪客户以提升成交率？如何使产品的销售状态更直观？怎样更有效地及时回收资金？……一大堆问题摆在公司的面前，虽然这些问题还没有危及到英派斯在行业的实力与地位，但YPS集团的高层领导非常重视，他们一致认为防患于未然最好的方法是打破传统的运作模式，引入信息化管理。为此专门成立信息化考察小组，积极寻求优秀解决方案。健身器的生产流程与一般快速消费品制造相比迥然不同，健身器属于耐用消费品，难以进行统一批量生产。顾客首先在销售处根据自己喜好选定系列、材质、样式、色彩等，签订合同后，接下来销售点需要将顾客所订的包含各种复杂信息的全套订单传送到公司，公司再传给工厂，工厂根据订单先进行生产拆单，然后进行健身器的非标准部件生产、标准部件生产、成套生产、电器配套、成品组装检验等，这一系列流程完成后交给公司入库，再通过物流到达全国各销售点，之后还需要安装人员为顾客上门安装验收，这才算完成整个销售的全部过程。尤其公司生产的路径产品是给国家体育局的定制产品，需求时间短，中标后要在很多的时间组织生产、运输、安装，时间紧，任务急，好多安装地点都在交通不方便的地区，所以对物流的要求相对复杂。

通过近二十多年的发展，企业规模化扩张的过程中遇到了瓶颈，这种瓶颈在行业品牌扩张过程中不是个别现象。

主要问题如下：

1.健身器包含类别繁多，报价复杂,且若顾客选用非标准配置更加麻烦。

2.订单传输滞后，往往采用传真的方式，工厂不能对订单信息进行实时高效统计、查询和管理，难以支撑来自各地不同的并发信息需求。

3销售处与总部之间结算，通常依靠人工对订单进行核算，加上一些促销和其他支持活动，工作效率不高且容易出错。

4.拆单完全依靠人工处理，是生产错件、漏件以及堵单的重要原因。

5.在管理方面，包括仓库原材料、半成品库存、成品库存、生产一线员工，成品与半成品的包装完全人工处理等，若缺乏有效的管理，也是错件漏件问题的高发点。

6.产品出厂时，由于顾客订单种类多，并且包装外部大多依靠人工标识处理，缺乏有效技术验证手段，因此因包装和物流导致货物错发、漏发率往往占到整个客诉的16%左右。YPS集团作为制造型企业主要业务来自国外的订单式生产，为国外企业进行贴牌生产，占到集团生产能力的80%。订单式生产的好处是客户先预付订金，生产前置期长，产品生产型号确定，生产数量大，批次单一，属于单品种大批量单批次的生产，不需要换装模具，生产相对简单。而国内销售的健身器占到集团生产能力的20%，订单前置期短，产品型号多，数量少，属于多品种多批次小数量的生产，需要经常换装模具，调整生产线，更重要的是，由于是内部结算，往往销售后再给工厂付钱，所以工厂更愿意接国外的订单，不愿意接国内订单，只有在满足国外订单后，生产能力剩余的条件下才调整生产线，换装模具进行生产，所以往往导致生产的周期过长。这样导致国内的销售公司下订单后老是不能快速的得到产品，因此会影响自己的销售，所以他们就提前要货，把货拿到自己的销售地点去库存，因为是内部结算，所以不用现金支付货款，结果就是渠道里的产品库存非常巨大，一台健身器基本价格是2-10万元，型号上百个，每个销售公司存一台，渠道的库存就有几千万，如果将来销售部出去，只有退回公司或者折价卖掉，造成非常多的损失。主要业务流程图如下：为进一步扩大产能，提升品牌和服务，公司斥巨资在青岛新建的十万平方米工业园即将投入使用。根据企业发展要求，企业实施了ERP信息管理系统，对公司的业务、财务进行了闭环一体化管理，尤其是采用了JIT订单的辅助管理系统后，在财务对业务的监督与支持方面有了很大的飞跃。在信息化建设设计和实施过程中，需要根据企业的管理水平、人员整体素质、物流配送能力、渠道构架、财务资源等硬件状况综合考虑如下关键性因素。

1.总体规划，以互联网络为依托，在软件定制需求之初，将现在的问题和今后可能存在的需求统一考虑并制定计划，’盲人摸象’式的信息化建设容易导致失败。

2.自主建立涵盖符合自身企业产品特点、设计标准、生产工艺、流程，借助相应的技术手段，制定产品规范，设置价格体系，形成企业独有的数据库。

3.建立B/S构架的电子商务平台，经销商专卖店可以通过浏览器直接进行订单传送、信息反馈、综合查询，财务结算等。

4.采用短信网关，为顾客提供售前、售中和售后的相关服务，进行满意度调查等，提升品牌的服务水平SUBJECT<订单处理系统>前景TITLE方案书版本<1.0>修订历史记录日期版本说明作者<2007-08-28<1.0><第一版方案书>段沛佑<2007-08-30<1.01>段沛佑郏声勇

目录1. 简介 系统前景方案书简介本系统方案书，是该项目开始的起点，通过方案书对的立项背景，组织结构，系统功能与特点，项目开发与实施等几个方面的阐述，使项目参与的各方对<英派斯订单处理系统补充开发>有一个整体的了解。目的本文档在立项前对<英派斯订单处理系统补充开发>项目的系统功能，架构，开发，实施，费用进行整体概述。目标读者英派斯公司主管领导和相关业务人员，信息系统维护人员。需要解决的问题物流管理部为了更好的控制，发货，到货情况，更好的控制陆运费用，希望通过U8系统的发货单和调拨单，向第三方物流车队直接下达指令，同时物流车队需要针对每一笔派车单，实时反馈派车，到货，里程等信息。便于物流管理部更加及时的掌握货物动向，同时系统结合发货单的体积和协议运价，物流车队提供的单趟实际里程，自动计算运费。便于更好的控制运费。财务部现在面临一个问题，工厂向大健康供货时，入库的厂家名称常常不能确定，只有到发货的时候才能确定是那个厂家供的货，那样就造成财务挂帐的错误，如大量的使用入库调整单进行调整，又造成ERP数据的不真实。同时库存往外发货时，有些货物，是总公司挂帐，这样造成财务出库单直接挂帐的问题。财务部，物流部，和销售等，结合自己日常的工作，提出了很多的报表要求，希望能在本次开发加入。参考资料系统目标物流发货单信息及运费统计为了更好的对运输费用审核、监督现需要在每张发货单、调拨单上体现出产品的体积（外包装体积即本张单据上器材体积总和），重量（器材毛重即本张单据上器材毛重总和）。运输车队可以上网关联此系统，在每张发货单、调拨单上填写运输信息（车号、车型、驾驶员姓名、驾驶员联系电话）、运输里程、以及运费和卸货费用（运费由产品体积、发运方式以及运输里程计算得出）。具有汇总表功能，运输公司依据每月回单情况将需结算单据生成公路运费统计表，并生成月度运费结算单。根据各个运输公司提交的月度运费结算单生成运费支付申请表并提交主管人员审核（记录审核人员意见）附1：月度运费结算单附2：月度运费结算单附3：运费支付申请表因出入库的混乱造成财务出帐的难度，在目前erp系统中加设一个辅助帐套目前系统外销售业务（集团结算业务）在系统中按照正规发货流程进行，避免手工订货、发货、结算的失误。充分考虑集团生产和集团开发票的矛盾（即下订单单位、生产单位和开票单位不能时常一致）而造成的每月调整入库单局的情况，将采购订单和入库单、发票分账套操作，避免不必要的税务风险。对于业务各种原因需要调整的情况，通过帐套之间的‘筛选’，避免财务风险统计按照实际发生的业务用系统统计，不用现在的系统加上手工统计。避免错误，做到有据可依。注：这两个帐套是互相依存的关系，通过2个帐套的运行，规范业务操作，并更好的体现加强对业务服务和财务规范的要求月底财务人员可以从主业务帐套，想辅助帐本调整出入库单，可以同时调整入库单的供应货单位。同时辅助系统及时记录调整信息，以备查。同时结合两个帐套，提供业务所要求的库存报表分析。结合财务部门和业务部门的报表需要，从U8系统做数据分析，由系统自动提供相关报表。解决方案整体架构客户端客户端数据库数据库WWW服务器WWW服务器ASPXSql直连XMLSql直连XMLHTMLCHTMLC#SQLSERVER2000Framework1.1YJFrame业务层SQLSERVER2000Framework1.1YJFrame业务层客户界面本系统结构为B/S结构系统架构为微软.net,相关软件全部采用微软提供的系统,操作系统server2003,数据服务器SQLSERVER2000,应用服务器FrameWork1.1web服务器IIS,浏览器在勇进框架基础上进行开发.IE6.0以上整体开发建立在勇进frame的基础上进行.为加快性能采用XMl,WEBSERVICE,JS等前台控制技术,尽量减少与服务器的交互系统的主要入口为四方OA系统，也可通过在浏览器上输入地址进入系统安全逻辑安全性：操作层-系统划分数据权限，功能权限，同时各部门数据隔离，在操作层以权限确保操作安全性。业务层-系统分客户端校验和服务器逻辑校验保证业务数据准确性。数据层-使用操作系统双工备份和数据服务器日备份确保数据安全。物理安全性： 系统采用多层结构，只是将web服务器放入互联网而将数据服务器屏蔽在局域网内部，在硬件上达到了隔离的效果，以此确保整体的安全性。性能参数所支持的并发用户数500人以上运行效率 正常情况下局域网用户响应时间为1秒以内。互联网56Kmodem响应速度，在网络良好情况下，用户响应时间为3秒以内。大的查询和数据更新局域网在8秒以内，互联网56Kmodem在10秒以内，和局域网时间相当统计报表局域网统计报表时间不超过120秒。互联网56Kmodem在150秒以内，和局域网时间相当容错要求、异常操作后应如何处理1、系统中加入大量的异常处理，同时对重要数据操作使用事务绑定模式，同时将错误信息全部记入日志，以便修改。2、数据库数据自动定时备份，保证系统以外的时候可以恢复到崩溃前的某个状态，备份时间的确定以及是否双机热备根据具体用户而确定。权限要求权限系统根据企业具体要求，按照人员岗位角色以及人员自定义组来授权，保证最大的灵活性。对存储的时间长度和空间的要求.系统分为基础定义表和业务表，业务表的数据量随时间增长很快，需要定期做结转处理，将数据结转到其他设备。与该数据相关的查询结果被事前保存，不需要动态查询已经结转的历史数据。使用频率业务操作的频度很高，业务表数据量很大，如果国内物流全面起用需要将服务器组来完成工作，web,应用，数据服务器分离。运行环境数据库数据库客户机客户机应用服务器U8系统或其他相关系统支持软件开发工具:V套装CASE工具:Powerdesigner,visio项目管理:VSS,project系统支持软件:server2003,SQLSERVER2000,framework1.1,iis,IE6.0项目进程项目过程详细设计目标调研需求分析范围架构可行性分析编码测试详细设计目标调研需求分析范围架构可行性分析编码测试实施实施66维护维护项目主导性和参与度主体共分六个阶段，需要甲乙双方共同完成计划进度项目阶段周期工期（日*人=人日）前景分析11*1=1需求分析22*1=2项目系统代码，局部测试2525*1=25完整测试22*1=2打包，安装说明，使用手册11*1=1系统实施1010*1=10项目维护期90合计：41人日费用计算41(人日)*500（元）=20500元实际报价：19000元信息化的推行必然是艰难而充满荆棘的，原来熟练使用纸上办公的团队，对于信息化是排斥而抗拒的，前期实施需要有一到两个高级领导步步参与、时时支持，信息化进程才能保证逐步推进。另外，为配合信息化进行的流程再造与组织结构调整也将严重影响企业人员的心理状态，造成大部分人员对信息化的不认同。此时，上级领导的坚决支持是最有效的解决措施，一味的打压并不能解决问题，但上层坚定的决心绝对可以影响相当一批人，当他们发现已经没有回头的可能，便会开始慢慢接受这一切，虽然抱怨与不满仍然会延续一段时间，但胜利的曙光已经不远。在项目实施中遇见的主要问题有下面几个：1.流程太多太杂影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。2.忽略项目之间的关联影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。解决方案：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。3.对用户抵触心理认识不足影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。解决方案：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。4.时间进度表欠完善影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。解决方案：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。5.与项目支持者、参与者缺少沟通影响：IT无法达成预期的要求。解决方案：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。在信息化实施前后的效益指标对比、分析如下1订单准确率,每季度错误次数小于3次,正确率提高了20%2订单完成及时性提高了20%，订单及时性：订单组收到完成各种必要审批手续的客户订货需求后，销售旺季需要在在一天内完成订单，销售淡季要在在半天内完成3订单投诉数据下降5%，客户满意度大幅提升。在企业业务流程的再造方面有着不可磨灭的实际意义，对于影响工作效率的岗位与重复工作进行了从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理要面向产出(或服务)和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。客户与供应商是企业整体流程的一部分。现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。在信息和网络技术迅猛发展的今天，企业的客户和市场、供应链关系早已超出传统管理的范围和能力，没有信息技术的支持，企业的业务流程再造就不可能成功。主要效果如下：一、建立面向业务流程的管理模式二、真正树立客户服务第一的理念三、“产品质量第一”真正得到保证四、提升了成本核算和成本控制手段五、实现高度集成的业务环境信息系统实现了企业物流、信息流和资金流的高度统一，集成了供应、销售、生产、质量、计划、财务、设备等各流程业务，使企业信息资源得到了高度共享。总之，企业通过实施信息系统，在企业内部，建立了面向流程的管理模式，提高了客户服务质量，提高了生产质量环节控制力度，细化了成本管理，是企业强有力的管理工具。在企业外部，JIT订单系统与SCM、CRM结合，可以实现企业与供应商、客户的信息交互，完成整个社会资源的整合。企业实施JIT订单管理系统，对企业加速信息化建设，提高管理手段和方法具有战略意义。建立了以客户导向的管理体系，通过作业流程再造，建立了出库入库，装卸搬运的流程，建立了订单响应与处理，备货与发运的协调，对具体的订货，采购，储存等具体业务进行了分析调整，保证了了业务流程的通畅，并通过信息技术手段，减少了错误订单，无效订单的数量，通过信息代替库存，有效的降低库存量。根据规划，将来的信息系统可以根据销售业务的实际流程，能够实现从前期的项目管理、策划管理、销售前端管理到后期的销售统计分析和财务管理等一系列流程的高效管理和严密控制，大大提高了运作效率和对销售业务进程的掌控能力，通过精确的数字化管理实现对市场的快速应变，全面提高证大的综合竞争能力。

附录资料：不需要的可以自行删除总装车间考核指标定义编号：0001指标名称差错率指标定义指工时录入时出现差错数量和录入数量的比率。计算公式差错率＝错误录入信息÷总录入量×100%数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对财务部统计周期每月/年一次统计方式数据和趋势图考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C、D考核标准：100%为S，95~100%为A、90~95%为B、85~90%为C、85%以下为D。考核得分：S得分为5，A得分为4，B得分为3，C得分为2，D得分为1操作说明：编号：0002指标名称及时性指标定义指工时录入能在规定时间内完成，不影响财务部的工资结算计算公式数据采集总装车间数据来源财务部数据核对财务部统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0003指标名称差错率指标定义指提供报表中错误数据与总数据量的比率。计算公式差错率＝错误数据÷总数据量×100%数据采集总装车间数据来源生产副总办数据核对生产副总办统计周期每月一次统计方式数据和趋势图考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C、D考核标准：100%为S，95~100%为A、90~95%为B、85~90%为C、85%以下为D。考核得分：S得分为5，A得分为4，B得分为3，C得分为2，D得分为1操作说明：编号：0004指标名称及时性指标定义指汇总、处理数据，提供报表能在规定时间内完成，不影响生产副总办的分析计算公式数据采集总装车间数据来源生产副总办数据核对生产副总办统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0005指标名称规范性指标定义指能否及时按照工作流程及相关规定，进行文件、资料的管理。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月1次统计方式部长工作记录考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：能及时规范办理且无差错为A、无差错为B、不规范或有差错为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1操作说明：编号：0006指标名称及时性指标定义指根据需要，开领料单领用车间所需物质，不影响车间生产或其他人员工作计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0007指标名称及时性指标定义指在得到质量问题的信息时，能迅速做出反应，分析原因，采取措施，解决问题计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0008指标名称有效性指标定义指所采取的措施得到落实程度及对问题解决产生的效果。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对品保部统计周期每月一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：措施落实到位且效果显著为A、措施落实且有一定效果为B、措施未被落实或落实后效果不明显为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：0009指标名称提高程度指标定义指通过持续改进，各项指标提高的程度。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每年一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：各项指标完全达到预期目标为A、各项指标虽未完全达到目标但都有提高为B、各项指标在原有基本上没有提高为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为0。操作说明：编号：0010指标名称及时性指标定义指在新品试制中，按照工作流程完成生产技术文件的编制。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0011指标名称可操作性指标定义指在编制的生产技术文件能够指导生产作业，并易被工人理解和使用。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：文件能被工人理解和使用为A、文件在通过解释后能被工人理解和使用为B、文件不能被工人使用为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：0012指标名称有效性指标定义指所采取的措施得到落实程度及对问题解决产生的效果。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对品保部统计周期每月一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：措施落实到位且效果显著为A、措施落实且有一定效果为B、措施未被落实或落实后效果不明显为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：00一三指标名称及时性指标定义指按照生产进度完成设备、工装的调试，并按计划完成设备保养。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0014指标名称规范性指标定义指能否及时按照工作流程及相关规定，进行调试、保养。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月1次统计方式部长工作记录考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：能及时规范办理且无差错为A、无差错为B、不规范或有差错为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1操作说明：编号：00一五指标名称生产计划完成率指标定义指已完成的数量与计划数量的比率。计算公式生产计划完成率＝完成数÷计划数×100%数据采集生产副总办数据来源总装车间数据核对生产副总办统计周期每月统计方式数据和趋势图考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C考核标准：100%以上为S，95~100%为A、90~95%为B、90%以下为C。考核得分：S得分为5，A得分为4，B得分为3，C得分为1操作说明：编号：0016指标名称用户报警单数量指标定义指因计划无法及时完成，导致用户抱怨，发出报警单。计算公式数据采集生产副总办数据来源营销部数据核对生产副总办统计周期每月统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B考核标准：没有为S，一张为A、2张以上为B。考核得分：S得分为5，A得分为2，B得分为0，操作说明：编号：0017指标名称及时性指标定义指按照开发计划和生产需要，完成新压接模具的开制，并交付使用。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：00一八指标名称模具质量鉴定报告指标定义指按照开发计划和生产需要，完成的新压接模具，由相关部门评价并出具报告。计算公式数据采集总装车间数据来源相关部门数据核对总装车间统计周期每月统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：评价结果符合要求为A、评价结果有部分不符合但经修改后达到要求为B、评价结果不符合要求为C。考核得分：A得分为5，B得分为2，C得分为0。操作说明：编号：0019指标名称内部损失情况指标定义指生产现场因质量问题导致产品报废和返工用工产生的损失，该损失应在控制目标，并呈现下降趋势。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核