中建五局“工程项目成本管理方圆图”

...wd......wd......wd...中建五局“工程工程成本管理方圆图〞——全国建设工程优秀工程管理成果一等奖一、工程工程成本管理方圆图模型“工程工程成本管理方圆图〞标准图形“工程成本管理方圆图〞在形式表现上整体是以“三实三虚〞、“三方两圆〞构成的几何图形。形象地描述了工程成本管理控制点〔两个造价、三个成本、四个支点、五大费用〕和着力点〔三个效益〕。其中的实线和虚线那么分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表工程经营效益、管理效益和结算效益。它将工程的经营效益、管理效益和结算效益，工程的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，工程成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及工程管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述工程不同的盈亏状况。1、面向对接市场的二个“圆〞：外圆：工程结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受工程过程中结算管理水平影响，在工程全部完成前方能确定边界，用虚线表示。内圆：工程合同造价。在工程开场时由承包合同确定，用实线表示。2、面向对内管理的三个“方〞：外方：工程责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给工程管理团队确定的成本最大数额，一般在?工程管理目标责任书?中被固定，用实线表示。中方：工程目标成本。在工程开场时，由工程管理团队确定的目标成本数额，一般在工程筹划中被固定，用实线表示。内方：工程实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5局部组成，受工程过程成本管理水平的影响，在工程完成前方能确定边界，用虚线表示。3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。4、三个效益划分的规那么：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在工程承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价〞和“责任成本〞划分开。管理效益：是工程的各管理层通过加强管理，在既定的工程责任成本根基上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本〞和“实际成本〞分开。结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规那么或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5、五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图〞没有按我们标准的将工程成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费〞和“间接费〞合并为以往我们传统称谓的“现场经费〞，隐去了“税费〞这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费〞，参加了我们现场材料管控难度较大的“周材费〞。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图〞五项费用应从中间开场，自左上角顺时针分析，第一项为哪一项工程实体最大费用，是首要控制目标；前四项是工程实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。6、三种颜色的选定：将“经营效益〞定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益〞定为蓝色，借用“蓝领〞的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益〞定为黄色，借用交通信号“黄灯〞的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。二、四大管理理念。1、外圆内方的相关方和谐理念。外圆内方，“圆〞，即“圆通〞，代表着周密与灵活；“方〞，即“方正〞，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是工程管理各方和谐共处、合作共赢的理念。对外的“圆〞：对外开源管理应该“圆〞——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆〞得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆〞强调能动性、协调性。对内的“方〞：对内节流管理应该“方〞——制度严谨、管理系统、筹划科学、权责清楚、措施到位。讲求“方〞得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现工程质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方〞强调标准化、规那么至上、底线制约。2、工程生产力最优化的大成本理念。工程生产力最优化就是要在工程管理过程中实现各生产资源〔要素〕的最优配置，实现工程各管理目标最合理地满足履约要求。工程成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进展科学配置和管理。工程生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，工程法施工理论明确告诉我们，企业是工程的运营管控中心，工程生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对工程生产力开展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，工程平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为工程建设良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新开展来营造良好的工程管理外围环境和管理平台——即必须落实?工程管理标准?〔GB/T50326-2006〕所要求的“法人管工程〞。3、责权利相统一的全员责任理念。建筑施工企业工作通常说就三件事“接活〞“干活〞“算账收钱〞，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建设好，真正落实好全员责任制。我们对工程的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、工程经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，表达了企业与工程责权利清楚的全员责任理念。营销经理责任是创造“经营效益〞，“经营效益〞是以企业品牌和资质为前提，企业是工程工程承接的平台和主体，工程是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完成。工程经理责任是创造“管理效益〞，“管理效益〞是以工程现场为平台，主要责权利应落到以工程经理为首的工程管理团队。而结算责任是创造“结算效益〞，“结算效益〞应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与工程、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进展考核奖罚。4、工程系统管理的成本主线理念。工程管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。工程管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，工程的成本管理应该作为工程管理的主线来抓。工程管理以成本管理为主线表达两个方面：一是表达“大成本〞理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求工程在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的根基上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的根基上实现可持续开展。二是表达全员全过程成本理念。即要求企业和工程的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。三、四个管理工具。1、工具之一——价本别离“工程成本管理方圆图〞用“合同造价〞和“责任成本〞来实现“价本别离〞的要求。施工工程管理必须通过“价本别离〞将工程合同造价和工程责任成本分开，并以工程责任成本来管控工程的工作目标范围。工程工作目标如果定在“价〞的范围来开展，就往往将工程的经营效益变成“本〞，不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对工程管理团队的工程成本管理责任无法落实。2、工具之二——三个效益作为一个管理工具，“工程成本管理方圆图〞开创性地清晰划分三个效益，这类似于建设现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管工程的要求、工程经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，工程管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否那么，施工企业总是陷在“收那么死，放那么乱〞的工程管理困境中。3、工具之三——四大支撑“工程成本管理方圆图〞将工程工期、质量、安全和环保四个管理目标和行为表述为工程管理四大支撑，有效强调了工期、质量、安全和环保的成本属性。这四项管理目标和管理行为的过程本身就是工程成本的形成过程，它们的过程和目标管理好坏直接导致工程最终成本目标实现的优劣。“方圆图〞的这一工具性向我们提醒了工程管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以安全管理为重、以环保管理为重的管理要求。4、工具之四——五类费用“工程成本管理方圆图〞确定了五项作为工程成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费〞和法规规定的、不受管理行为影响的“税费〞没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费〞添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后〞。“方圆图〞作为确定五类费用的工具，在工程管理实践实用中将更加有效地强调了工程成本管理中的重点。使工程经理责任制和工程岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。四、四种管理方法1、强调“三大纪律八项注意〞。“三大纪律〞。是以“工程成本管理方圆图〞为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——工程经理责任制、合约交底筹划制、分供方选择招标制。名称对应“方圆图〞表达实施要点具体制度工程经理责任制1、对应“工程责任成本〞框。2、“经营效益〞与“管理效益〞的划分界限。1、核心内容是落实“法人管工程〞，科学界定企业与工程之间的责、权、利。2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。3、价本别离准确到位。4、考核与奖罚兑现及时。5、考核结果与工程经理的使用挂钩。1、价本别离必讨论审批。2、制止工程经理承包。3、制度考核奖罚定时间。合约交底筹划制涵盖“工程成本管理方圆图〞的“三方两圆〞全部。1、落实主合同两级合同交底制度。企业对工程经理的主合同交底及工程经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求。2、工程经理在所有分包合同签订后及时对工程相关管理人员进展交底。3、编制包括“现场筹划〞、“施工筹划〞、“商务筹划〞和“资金筹划〞的“工程筹划书〞。1、出台示范文本。2、公司必须指导审批。3、制度规定提交时限。分供方选择招标制对应于“工程实际成本〞框。1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，使采购成本降到最低。3、建设形成一个充分竞争，公平选择的市场运作气氛，选择到一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力。5、切实执行劳务管理“五同原那么〞。1、制度划分采购权限。2、资金集中管理3、落实效能监察“八项注意〞。以“工程成本管理方圆图〞为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，工程从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本别离、商务筹划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。名称实施要点具体制度合同洽谈1、企业层面要有工程承接的底线条件规定。2、标准投标测算，形成指标分析制度和数据库。3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。1、建设营销立项审批制度。2、坚持“六不接〞。价本别离1、企业制定工程成本编制规那么标准。2、准确测算工程责任成本。3、及时签订?工程管理目标责任书?。1、统一企业内部成本编制标准。2、保证人员素质，规定时限。商务筹划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。2、四个筹划相结合。3、责任目标分解到岗位。4、以工期为主线，动态管理筹划。1、筹划必须报总部审批后实施。2、落实两级责任制。供方管理1、坚持推进集中采购。2、坚持招议标选择。3、供方分级管理。4、建设健全供方储藏性考察机制。5、落实供方考察评价，关注情商管理。1、授权管理。2、企业层面发布合格供方名册。过程管控1、工程按月进展成本归集和“三算比照〞2、现场盘点标准有据。3、过程收入、成本计列合理合规。4、坚持持续改进。5、公司考核及时，流程标准，建议有效。1、坚持“三不〞原那么。2、主要领导定期参加分析会。签证索赔1、关键岗位人员到位。2、技术与商务有机结合，互为补充。3、确保证据有效。4、预防业主和分供方反索赔。1、定期培训，内部定级。2、定期检查商务资料归档管理方法执行情况。结算收款1、强调过程工程分段结算准备的根基工作。2、专人负责，明确目标。3、现场履约到位。4、强调又“快〞又“好〞。1、做好筹划，定期例会。2、签定结算责任状。3、领导联点制。奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。2、兑现及时。3、业绩与任用挂钩。1、责任书明确奖罚标准和时点。2、深入开展效能监察。2〕推进工程管理“四大筹划〞。“四大筹划〞是指“现场筹划、施工筹划、商务筹划和资金筹划〞，前两者是后两者根基，过程中四者必须相互结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大筹划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在工程开场实施时，以工程施工组织筹划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为根基，结合施工合同的具体要求和企业自身以?工程管理目标责任书?对工程约定的责任目标，由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导，联合工程相关专业人员，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的根基上编制四大筹划，用以指导日后在整个工程生命周期过程中工程技术和成本运营管控。另外，我们更应该将四大筹划理解为一项动态管理过程。它要求工程管理者必须根据工程过程中相应条件的变更而不断进展筹划方案调整，以修正原筹划条件变化而导致即定措施的偏差。同时，筹划的实施还有一个重要的执行要求，即要落实工程岗位成本责任制。筹划不但要有目标和措施，更要注意将责任分解到工程各个岗位，以工程岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进，使既定目标得以实现。3〕坚持施工生产“四项基本制度〞。工程经理责任制关键落实五个方面的工作要求。一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本别离工作的合理性与准确性要到位。二是?工程管理目标责任书?的责、权、利划分要科学，各类工程之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好工程过程成本考核与工程兑现奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算工程的管理目标责任书最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣。五是将工程经理责任制运用到工程经理选拔使用上去，将工程经理个人考核结果与使用挂钩。组织筹划制的落实执行关键在于组织的简洁有效性，筹划的科学针对性与及时性，重点通过