企业如何进行平台化战略改造

企业如何进行平台化战略改造一、什么是平台化组织（单元）？平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系(运作)向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持;平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控。平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。二、平台化改造的五个层次我们认为平台化企业有五大层次第一层次为【市场】。根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。第二层为【总部价值塑造】。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。第三层为【优化企业自身的结构效率】。以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式;同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间。“产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。第四层次为【文化层次】。平台型的组织必须有大格局、大气魄。它并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。最后，最高一个层次为【人本生态】。一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式，最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台型组织的竞争形态。综上，企业的平台化改造绝非易事，其表现形态是简单且极富魅力的，否则不会引起诸多企业家的共鸣并与我合作。但实施却是系统及复杂的，平台化改造涉及了对战略规划，盈利模式，组织模式，人才模式，文化建设等多方面改造应用，不是照猫画虎断章取义，企业家务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。三、怎样进行企业平台化改造？1)我们首先需要明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业梯队，并明确各梯队竞争格局，研究代表性企业的核心竞争策略;2)基于内外部研究，明确企业的平台化战略的商业模式、竞争选择、执行步骤，并结合未来的资本需求完成系统思考;3)在方向明确的基础上，明确企业1-3年的核心战略执行步骤，全面推动企业向平台化方向推进;4)旗帜鲜明地在行业内塑造影响力，传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大资源;体化解决方案)。原有的盈利模式为外采产品，内部溢价，通过渠道商及自主开发获取项目信息，提供系统设计方案并实施收费盈利。A企业通过若干年竞争，已获得北京市场第一，但市场份额却不足北京市场2%。同时面临较大的内外部环境压力。但是近年来，由于外部来自于渠道商的利润挤压、同行的恶性压价、电商的冲击，企业净利润率由高峰时期的20%下滑至近两年的3%，企业家一方面面临巨大市场前景，一方面也面临巨大营业风险。在此背景下，经过慎重诊断评估及持续的研讨调研，企业家开始了合伙人平台化改造，而不同于过往的机制推行，出乎意料的是，这个举措得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎，甚至许多过往老部下也纷纷表态要回归企业。经过改造后，各环节业务人员重新调动主观能动性，积极根据市场需要调整产品形态，权利下放带来了决策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好处。可以看出，A公司通过了合伙人平台化改造，激活了公司业务各链条，企业焕发了新活力，在市场颓势中重燃斗志，逆势崛起。目前正谋划新三板上市。【案例二】B公司是一家通信领域以铁塔生产、安装、工程维护为主要业务的第二梯队企业，在资金、人才和规模上与第一梯队有着较大差距。仅依靠着传统的操作模式很难进入第一梯队并在市场中站稳脚跟，同时还面临着第三梯队企业扰乱市场秩序，高成本、低收益很难促使企业壮大规模。在此背景下，我们通过实地调研，结合市场实际，继续依靠公司的核心业务为载体，搭建总部、区域、供应链与人才四大平台，有效整合第三梯队企业，化竞争为合作，在壮大自身实力的同时实现了弯道超车，迅速向第一梯队内顶尖企业靠近。【案例三】C公司是一家为用能单位提供从节能诊断、方案设计、工程安装、施工及设备运行管理的全链条综合的合同能源管理模式运营的专业节能服务公司。目前保持着同行内第二梯队龙头地位。但是面对节能环保行业起势的大环境，行业内第一梯队企业完成了全国化扩张，第三梯队企业大批量兴起，他们借助其规模小、成本低、运作灵活在市场中也占有了一席之地。C分公司目前所处境地很尴尬，再加上合同能源管理模式限制，业务单一，利润薄，企业继续壮大履步维艰。我们通过公司调研并与公司高层探讨，通过对公司商业模式与公司治理结构的平台化改造将公司现有的以节能工程为核心业务转变为以集团总部为支撑，节能工程、设备销售、能源运营业务板块三位一体的模式，盘活了产业的上下游，为企业带来了规模、影响力与利润。这三家企业都是我的客户，通过三家公司的分享，我们可以看到，平台化战略改造可以有效的改变企业的现状，通过改变做企业的思维、方法，帮助企业转危为安，起到四两拨千金的效果。但需要慎重实施，并不是所有企业都适合，要通过合理的论证才可以做。【总结】在全国经济产能过剩、大量中小企业大概率被挤出市场竞争的背景下，平台化战略作为一种重要的改造方式及运营战略，为在传统行业中挣扎的企业家们，打开了一扇新窗户，提供了一种新思路，创造了最后一次的低风险突围的机会。但同时搭建平台化组织必须结合企业实际进行。由于企业平台化改造关系着企业长期战略布局、资本、组织运行模式的一系列调整，故平台化改造需要通过全面的战略思考、系统的组织搭建，