IBM组织结构变革分析

/书目前言………………….1绪论…………….11.1选题背景………………………11.2本文探讨的意义…………….21.3本文探讨的方法和工具………22.理论综述……………………….42.1组织的概念……………………42.1.1组织的定义和形成过程……………………42.1.2组织的特征…………………42.1.3组织设计的一般原则…………………….62.2项目管理的组织形式…………72.2.1职能式组织形式…………72.2.2项目式组织形式…………82.2.3矩阵式组织形式…………92.3项目管理组织的变革…………112.3.1项目管理组织的规划……………………112.3.2项目管理组织形式的选择………………133.IBM公司现状分析………………153.1IBM公司背景介绍……………153.2外部宏观环境分析……………173.2.1企业环境带来的机会……………………173.2.2企业环境带来的威逼……………………183.2.3市场竞争加剧……………193.3IBM内部分析…………………203.3.1效率问题…………………203.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端………………203.4行业分析………………………203.4.1行业增长状况……………203.4.2行业内现有竞争者的竞争………………214.IBM公司组织结构变革分析…………………234.1IBM公司STG部组织结构变革过程…………234.2组织变革带来的好处…………264.3新旧组织结构的对比…………275.总结………………285.1对IBM组织变革的总结………285.2对中国的借鉴意义……………296.谢辞………………327.参考文献…………338.附录………………34IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得胜利的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性确定了项目实施过程中其组织管理和传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理和传统组织管理的最大区分在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的敏捷性和柔性。组织结构变革是企业管理理论探讨的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受学问经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所变更，同样，企业管理也面临着学问经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革和企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实相识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业阅历，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际状况和发展须要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革”“组织结构”“IBM公司”“企业管理”

ABSTRACTOrganizationisthebasisofsuccessinmanagement,projectorganization'smainpurposeistogivefullplaytotheprojectmanagementfunctions,improveprojectmanagementefficiencyasawhole,inordertoachievethepurposeofprojectmanagement.Becausetheprojectitselfdeterminesthecharacteristicsofprojectimplementationprocess,itsorganizationandmanagementandthetraditionalorganizationandmanagementtohavesameplacealready,alsohavedifferentplace.Projectmanagementandtraditionalorganizationmanagementisthebiggestdifferencebetweenprojectmanagementemphasizestheprojectleaderrole,stressedthattheteamspiritofcollaboration.Theworldischanging.OrganizationalStructurechangeisoneofimportanttopicsofmanagementtheoriesandalsooneofcrucialprobleminmanagementpractice.TheenterprisesarefacingchallengesinthetideofKnowledgebasedeconomy".Inthisarticle,throughthestudyofstructurechangeofInternationalBusinessMachine(IBM)happenedin1980sandthisyear,weanalyzedtherelationshipamongOrganizationalStructurechange.Casestudyinonewayistheproofoftheory,inanotherwaydeepenedourrecognitionforfacts.Actually,thereisnocommonorganizationalstructureadaptingtoallbusinesses.Theuniquestandardofagoodorbadorganizationalstructureiswhetherornotitadaptstotherealsituation.KeyWords:“OrganizationChange”“OrganizationalStructure”“IBM”“Enterprisemanagement”绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必需形成某种组织结构。例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某探讨小组是一个组织，同样，参和项目的全部人员为了完成项目任务也必需形成一个组织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们运用“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变更而不断对之进行完善的过程。在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争和日新月异的技术变革．为能适应当今时代和日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰．同时，企业战略伴随着企业经营环境的变更，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求．企业无不在寻求组织结构的变革的良方．这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来．国际商业机器公司(以下简称IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区．众所周知．IBM在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的IT业“病狮”重振雄风．IBM始终以超前的技术、精彩的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎全部行业用户对信息处理的全方位需求．对2008年IBM刚刚宣布的系统和科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义．1.2本文探讨的意义中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了肯定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。1.3.本文探讨的方法和工具（1）组织结构图和岗位描述。可运用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属支配（如风险支配、质量支配或沟通支配）中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且全部团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构和工作分解结构类似，其区分在于，组织分解结构不是依据项目可交付成果的分解而组织的，而是依据组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或选购 部，只须要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应担当的项目的全部职责。2矩阵结构图。通过责任安排矩阵反映工作和项目团队之间的联系。在大型项目中，责任安排矩阵结构图可以划分出多个层级。3文字叙述形式。须要具体界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。4项目管理支配。项目支配的其他章节列出并说明白和项目管理相关的若干责任。（2）交际和沟通。和组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。（3）组织理论。组织理论阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。（4）人力资源实践。很多组织都有各种方针、原则和程序帮助项目管理班子处理组织规划的各个方面。其次章理论综述2.1组织的概念2.1.1组织的定义和形成过程组织规划是项目人力资源管理的重要过程之一，是确定项目角色、职责、相互关系制定人员配备管理支配的过程。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项目实施组织的内部或外部。人员配备管理支配可包括时、如何招募人员、人员撤离的支配，同时，可确定培训需求、绩效考核支配、合法性考虑、平安问题，以及人员配备管理支配对组织的影响。从项目管理的角度来说，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、增加组织的凝合力，为实现项目目标而努力工作。项目组织为了完成某个特定的项目任务，通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特殊的工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替职能组织的职能活动。作为动词的“组织”也称“组织过程”、“组织设计”等，其一般过程是首先进行工作划分，即将组织要担当的任务按目标一样及高效的原则进行分解，然后进行工作分类，就是将分解得到的诸多工作分为不同的类别，这也就是以后组织中职务和职位的基础。最终是确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机构。其过程如图2-1所示。形成工作结构工作分类工作划分形成工作结构工作分类工作划分图2-1组织结构的形成过程2.1.2组织的特征现代社会中的组织不计其数，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是一种组织，国家是一种组织，WTO及联合国等也都是组织。尽管它们形态各异，然而它们都有以下共同的特征。1目的性。任何组织都有其目的，这样的目的即是这种组织产生的缘由，也是组织形成后其使命的体现。2专业化分工。组织是在分工的基础上形成的，组织中不同是职务或职位担当不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的困难性及人的生理、心理等有限性特征的冲突，描述了不同职务或职位之间具体的工作关系。3依靠性。组织内部的不同职务或职位并非孤立而是相互联系的，具体表现为组织的组织结构。4等级制度。任何组织都存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般是肯定的，而上级不行以推卸掉组织下属活动的责任。5开放性。全部组织都和外界环境存在着资源及信息的沟通。6环境适应性。组织本身是一个系统，然而它又存在于环境这样的大系统之中，它必需具有环境适应性才能生存发展。但是项目及项目管理的特殊性，确定了项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军团组织，它有其自身的特点：1一次性和短暂性。项目组织的一次性和短暂性是其区分于其他组织的明显特点。2生命周期。项目组织和项目一样有其生命周期，要经验建立、发展和解散的过程。项目组织是具有生老病死的有机体，不行能长盛不衰。3柔性组织。柔性组织是指组织要有激烈敏捷的组织形式和用人机制，对内外环境具有适应性。4协调和沟通。由于项目具有较高的不确定性和风险性，大力协调和充分沟通、发挥集体决策的作用，是削减突发性问题的有效手段。5团队精神。由于项目具有一次性和短暂性的特点，项目组织都是临时组织，成员无法安心工作，此时应强化目标概念，强调团队精神。6跨职能部门。项目是一个综合的系统，项目组织内部须要多领域专业人员的多种技能以及他们之间的协作和分工，项目成员来自多个部门，留意跨职能部门的横向协调。2.1.3组织设计的一般原则组织是人们为了达到某个目的而形成的，然而现实中有的组织能高效率、低成本地实现组织目的，而有些组织则不仅不能促进组织目标的实现，还可能阻碍组织目标的实现。自古以来，人们在实践或学术领域都在探讨合理组织设计的理论和方法，普遍接受的组织设计的一般原则有：1目标一样性原则。组织是为了组织目标而组建的，然而组织又是一个可以细分的系统，自上而下，从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使各部门或个人的目标的整合和组织目标一样时组织的目标才能有效实现。2有效的管理层次和管理幅度原则。管理幅度是指一个上级管理者干脆领导下级的人数。管理层次是一个组织中从最高层到最低层次所经验的层次数。管理幅度和管理层次成反比，增加管理幅度则会削减管理层次，相反，削减管理幅度会增多管理层次。3责任和权利对等原则。组织设计设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管理权限，特殊须要留意的是管理职责要和管理权限的对等。4合理分工和亲密协作原则。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累阅历和实施业务的专业化。5集权和分权相结合的原则。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间就有集权和分权的关系，集权有利于组织活动的统一，便于限制。分权有利于组织的敏捷性，但使得限制变得困难。因此，集权和分权要适度，以适合组织的任务和环境。6环境适应性原则。组织是一个和环境有着资源、信息交换的开放系统，并受环境发展变更的制约，因此组织的设计要考虑发哦环境变更对组织影响，一方面，要建立适应环境特点的组织系统；另一方面，要考虑环境发生变更时组织所应当具有的敏捷性及可变革性。2.2项目管理的组织形式2.2.1职能式组织形式职能式组织形式是依据项目管理中按职能以及职能的相像性来划分部门，它是当今世界上最普遍的组织形式。职能式组织形式是按管理职能以及职能的相像性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构，如图2-2所示。职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管职能主管执行主管图2-2职能式组织结构示意图然而这样分的项目组织界限并不特别明确，小组成员不仅要完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职性工作性质。职能式组织的优缺点：组织形式优点缺点职能式有利于行业水平提升资源利用的敏捷性和低成本有利于专业人员晋升有利于从整体协调企业活动客户利益关注不足协调的难度项目组成员责任淡化表2-12.2.2项目式组织形式项目式组织形式是按项目划归全部资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必需的全部资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。如图2-3所示。图2-3项目式组织结构示意图每个项目的实施组织有明确的项目经理或项目负责人，责任明确，对上干脆接受企业业主或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。项目式组织形式的优缺点：组织形式优点缺点项目式组织形式目标明确及统一指挥有利于项目限制有利于沟通协调组织结构简洁易操作有利于全面型人才的成长机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性表2-22.2.3矩阵式组织形式职能式组织形式和项目式组织形式各有其有缺点，而且职能式组织形式的优点和缺点正好对应项目式组织形式的优点和缺点。矩阵式组织形式的特点是将依据职能划分的纵向部门和依据项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，在组织资源合理配置和利用方面显示出强大的优越性。如图2-4所示。图2-4矩阵式组织形式示意图矩阵式组织形式中的职权以纵向、横向和斜向在一个企业里流淌，因此在任何一个项目的管理中，都须要项目经理和职能部门负责人共同协作，将两者很好地结合起来。矩阵式组织形式的基本原则：1.必需有一个人花费全部时间和精力用于项目，有明确责任，这个人通常为项目经理。2.必寻同时存在纵向和横向两条通信渠道。3.要从组织上保证有快速有效的方法来解决冲突。4.无论项目经理之间，还是项目经理和职能部门负责人之间，都要有准确的通信渠道和自由沟通的机会。5.各个经理必需听从统一的支配。6.无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源进行谈判和磋商。7.必需允许项目作为一个独立的实体来运行。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。★有了干脆对项目负责的人★能够以项目为导向★有了客户问题处理中心★协调工作由项目管理队伍担当★能够明确责任★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享★专业人员在技术上可相互支持★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”项目组织和职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参和项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参和项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的胜利供应所需资源。矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构留意项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能和任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。2.3项目管理组织的变革2.3.1项目管理组织的规划项目管理组织规划是对项目管理机构进行系统性思索，其成果质量的凹凸干脆关系到项目各项工作开展的效果，也干脆影响到项目各分项目标和总目标的最终实现，该项目工作须要项目经理和其工作小组的主动工作，才能达到预期目标。项目规划的依据★项目的工作任务★项目范围说明书★项目的人员须要★项目的限制因素★项目的各种接口和关系★企业人力资源状况★企业内部管理制度2.项目管理组织规划原则★目标同一原则★整体性原则★统一指挥原则★责权平衡原则★分工协作原则★集权和分权相结合原则★管理跨度始终原则★弹性原则3.项目管理组织规划程序。如图2-5所示。未获批准调整和完善信息反馈获准试行方案审批构思规划方案收集资料和信息组织规划依据组织规划原则组织规划人员组织规划目标未获批准调整和完善信息反馈获准试行方案审批构思规划方案收集资料和信息组织规划依据组织规划原则组织规划人员组织规划目标图2-5项目管理组织规划程序2.3.2项目管理组织形式的选择项目组织结构的选择就是要确定项目实施和公司日常业务的关系问题，那么原委哪一种形式最好？衡量选择标准是什么？项目胜利的影响因素有很多，即使采纳同一种组织也可能有迥然不同的结果。项目内外环境的困难性及如上所述每种组织形式的各种优劣使得几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告知人们怎样确定须要什么类型的组织结构，它可以说是项目管理者学问、阅历及直觉等的综合结果。三种组织结构形式的比较，如表2-2所示。组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不留意客户项目式能限制资源向客户负责成本较高项目间缺乏只是信息沟通矩阵式有效利用资源职能全部专业学问的共享促进学习，沟通学问沟通良好留意客户双层汇报关系须要平衡权力表2-2不同的项目组织形式对项目实施的影响不同，表2-3列出了主要的组织结构形式及其对项目实施的影响。组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职表2-3项目组织结构形式及其对项目的影响在具体的项目实践中，原委选择何种项目组织形式没有公式可循，一般只能在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较为合适的选择。因此，在选择项目组织形式时，须要了解哪些因素制约着项目组织形式的实际选择，表2-4列出了一些可能的因素和组织形式之间的关系。组织结构影响因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准困难新困难程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高对客户类型各种各样中等单一对内部依靠性弱中等强对外部依靠性强中等弱时间限制性弱中等强表2-4影响组织选择的关键因素一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于项目环境变更较大的项目。因为环境的变更须要各部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间亲密协作、不行逾越的障碍。当一个公司中包括很多项目或项目的规模比较大、技术困难时，则应选择项目式的组织结构。同职能式相比，在应付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的特长，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的有点，这种组织形式在进行技术困难、规模巨大的项目管理是呈现出了明显的优势第三章IBM公司现状分析IBM的历史就是一部计算机的历史．美国《时代周刊》称：IBM的企业精神是人类有史以来无人堪和匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响．就连比尔·盖茨也不得不承认，IBM才是计算机行业的真正霸主．从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”：它的胜利取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思．本文将通过对IBM公司所进行的和正在发生的具有跨世纪的战略眼光的变革过程中的组织结构变革的考察和探讨，结合管理学相关理论，阐述企业环境和企业战略是如何影响企业组织结构，并进一步论证现代企业组织结构变革的新趋势。3.1IBM公司背景介绍 IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威逼-Neon公司的zPrime的入侵。IBM创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。IBM现任CEO为SamuelPalmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺，他的中文名叫彭明盛。IBM中国，也即IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟煜(HenryChow)．2007年初由钱大群担当CEO。IBM为计算机产业长期的领导者，在大型／小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。IBM的系统和科技事业部(STG)，作为服务、软件、硬件三大业务铁三角中的核心一员，STG代表的是IBM整个基础架构的“地基”——硬件系统。STG主要的产品有：服务器(IBMeServer):主要有大型机，如zSeries;unix服务器pSeries;中端服务器，如iSeries;基于intel服务器，如xSeries和刀片服务器Bladecenter等。存储(IBMtotalstorage)：主要有磁盘储存器，如enterpriseStorageServer等：存储网络，如SAN，NAS产品集；磁带和光存储器，如LinearTapeOpen(LTO)驱动器、磁带等）。2007年起，IBM中国公司将“成就客户、创新为要、诚信负责”的定为它的核心价值观。从来就没有固定不变的和适用于全部企业的最佳组织结构模式，组织结构总是要依据环境的变更和企业自身的发展进行不断的调整、改革和创新。时间进入21世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的一个重要特征。在1995年IBM由生产产品向服务转型后，1996年IBM又起先了向电子商务的其次次转型。2002年在新任CEO彭明盛的带领下，IBM起先走向了第三次转型一向随需应变转型。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户”是说客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的胜利为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。早在1990年，当IBM遭受历史上最为严峻的危机，财务状况惨不忍睹，1990年到1993年连续亏损达到168亿美元，创下美国企业史上其次高的亏损纪录的时候，新任的CEO郭士纳进行了再一次的IBM组织变革，组织结构上，IBM公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型。这一新型组织结构的特点是通过客户导向型的“前端”完成产品以及“解决方案”的销售。而原有的IBM公司的个人电脑，服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商。IBM引进了沿用至今的在业界被认为是胜利典范的矩阵型组织结构。3.2外部宏观环境分析IBM作为目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区。作为行业的领先者，IBM这个浩大的技术公司在网络时代一点也不笨重，战略特别的敏捷，IBM不断的关注全球市场的变更，关注客户的需求，从而不断寻求创新，不管是不是技术上的创新，还是管理模式和组织结构的创新。“战略确定结构”，依据A．钱德勒的说明，其意为：公司战略的变更先行于并且导致了组织结构的变更。但是战略的调整必需考虑公司具有哪些优势、劣势，也必需考虑外部环境的机会和威逼。3.2.1企业环境带来的机会21世纪的全球商务环境已经明显的不同于上世纪80年头了，目前可以视察得到的趋势有三个特征：一是全球化，企业在全球范围内寻求资源的最佳配置；二是信息化，企业不但由此创建出了新的业务活动类型，还通过对改造传统产业和业务活动而使已经出现明显衰退的某些传统业务获得了新的发展空间；三是全球结构性大调整，有关企业希望在这一调整过程中重新组合自己的业务活动，进而和全球化和信息化趋势相融合。和20世纪相比较，21世纪的企业要想取得竞争胜利，须要具备一些新的条件，比方说更为敏捷的组织结构形式和市场的快速反应。21世纪推动经济发展的首要因素不再是由单个企业物质投入累积所形成的规模经济性，而是通过对产业内各项活动合理组合，充分利用外部协作系统所形成的速度经济性和系统经济性。为此，企业须要在主动推动产业优化进化的基础上建立起自身的敏捷性和反应性，这一优势的形成是建立在企业创建性功能的基础上的。人们始终认为新经济时代是IBM近百年历史上战略最为敏捷的几年。IBM大刀阔斧的战略调整，这包括出售资产、收购软件公司、重组全部资源等等，不光变更了公司原来的发展战略，还使公司业务转向了服务领城。IBM分散在世界各地的业务，被统一整合到独立成长的四块：软件集团，硬件集团，服务集团和技术集团。在战略转变之前，IBM还是一个典型的技术领域的“工业公司”。而现在IBM却让全世界都知道了什么是电子商务，什么是“服务经济”。目前，IBM已将全球的PC业务出售给了联想集团。具体来说，一方面，中小工商企业的信息化建设投入在不断加大，为我们创建了巨大的市场空间和商机；另一方而，IBM应抓住“企业转型”所昭示的新的成长机会，进一步地参和其中，加强和客户的协作。因此，我们更须要的是一个以客户为导向的业务模式，而不是传统上的单一产品的销售。以客户为中心的组织结构改革是大势所趋了。3.2.2企业环境带来的威逼2007年，IBM全球总营业收入984亿，但是2007年系统和科技事业部的销售额的增长率不仅低于了公司业务的平均增长率，而且还出现了负增长，而且在IBM全球销售收入中的份额也2006年的24.1%下降到了22.6%。货币单位：美元（百万）部门收入总计税前利润率全球技术服务部377399.40%年增长率10.70%全球服务部1923410.30%年增长率10.90%系统和科技事业部223159.60%年增长率-3.60%软件部2239826.80%年增长率9.70%全球金融部398434.80%年增长率2.40%总计10567114.30%年增长率6.90%扣除项-6884合计9878714.70%合计年增长率8.10%2007年IBM利润表财务数据提示了我们潜在市场的损失。3.2.3市场竞争加剧目前IBM在服务器和存储市场上的主要竞争对于有HP、Dell、Sun、和浪潮。依据IDC2007年的中国区市场的市分析报告，我们可以看到，虽然IBM在几乎全部的服务器和存储市场都依旧保持了领先的位置，但是从环比来看，HP的市场份额增长幅度为0.4%，超过了IBM的增长幅度0.1%.因此，竞争对手的成长也是不行忽视的威逼。2007年销售收入/年增长率/市场份额/份额变更第一位其次位第三位第四位第五位服务器总计IBM1289.228.7%39.9%0.1%HP848.130.5%26.2%0.4%DELL322.522.0%10.0%-0.5%SUN309.416.4%9.6%-1.0%浪潮96.354.4%3.0%0.5%PC服务器IBM456.514.1%27.4%-2.9%HP449.035.2%27.0%1.8%DELL322.522.0%19.4%-0.7%LENOVO99.212.2%6.0%-0.8%浪潮96.255.5%5.8%1.1%UNIX服务器IBM600.627.3%46.2%0.8%HP379.725.3%29.2%0.1%SUN298.715.9%23.0%-1.8%FUJITSU19.7252.8%1.5%1.0%APPLE0.1471.7%0.0%0.0%2007年IDC服务器市场分析报告3.3IBM内部分析3.3.1效率问题众所周知，IBM号称“蓝色巨人”。可想而知它的组织规模有多大。在这样的大型跨国公司内部，信息传递是否流畅是对组织结构的巨大考验。矩阵型组织结构是IBM最有代表型的组织结构形式。这样的组织结构不行避开的存在其弊端，比方说，一个员工往往要报告给两个老板，这样，一方面，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。另一方而，员工接受双重领导，也会常常体会到焦虑和压力，而当两个干脆经理吩咐发生冲突的时候，员工须要能够面对，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。决策的过程也因上上下下须要更多的沟通协调而放慢，渐渐开会的频率增加。3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端以产品为导向的组织结构，存在问题是：首先，由不同的产品的销售而对同一客户，由于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在IBM内部争抢同一客户同一项目的状况，协调不好简洁造成客户关系损害；其次，难以充分利用客户资源进行交叉销售。不同产品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场状况，而可能忽视了客户对IBM其他产品的需求，从而损失潜在的商机。第三，销售人员的客户跨越了不同行业，和每个客户沟通的时间，机会比较少，关系的深度不够；第四，存在资源重复利用的现象。明显，这样的组织结构形式已经不适应于STG产品相关性强，客户群重复较大，客户而广，并且对客户关系管理要求高的环境了。3.4行业分析3.4.1行业增长状况在工业化进程的后期，信息化起先兴起，并且带动了软件等相关产业的快速发展，尤其是进入20世纪90年头以来，世界软件产业获得了飞速发展。目前，全球软件业已经起先进入成熟期，产业分工较为明确，产业成熟度较高。(1)将来全球软件产业的主要增长点将来自以下几个方面：◎嵌入式软件的发展使得软件胜利摆脱了计算机的束缚，并大规模应用于手机、数码相机等电子设备以及车载设备中；◎国际软件企业的并购重组有利于充分利用企业的比较优势，形成规模递增的收益；交易方式的转变使软件产品可以特别廉价地被小企业和个人运用，从而进一步拓展了软件需求规模。(2)软件行业市场规模及成长性★全球软件行业市场规模及成长性3.4.2行业内现有竞争者的竞争1、确定现有企业竞争激烈程度的因素：行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变更。各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的悲观。行业内生产实力提高。软件行业应是高利润高风险。2、竞争对手分析软件行业的产品探讨和开发极为重要，市场定位，品牌形象都由笔记本技术确定的。这技术属于商业机密，难以窥探竞争对手的产品研发。因此，想要全面抗衡IBM这几乎是不行能的事。企业文化、创新实力、品牌价值、深厚阅历，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力但追随者们也并非没有局部突破的机会。相对其他竞争者而言，IBM的优势好像正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威逼。而服务方面，IBM仍旧毫无争议的接着领跑。由此看得出来，而对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在局部上和IBM正而交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。IBM的员工周炜曾经说过“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新实力；或者你可能有我们的整合创新实力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。”第四章IBM公司STG部组织结构变革分析2008年系统和科技事业部组织结构变革的战略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%-12%的利润增长。4.1IBM公司STG部组织结构变革过程针对市场环境的变更和STG的战略规划，2008年IBM进行了STG的组织结构调整，将STG按传统的以产品为导向的结构变为以客户为导向的结构。让决策权更贴近客户。在这样的组织结构下，SSM（systemsalesmanager）成为了组织结构的中心，他主要负责协调、均衡不同产品在同一类客户或同一客户的销售收入和利润。同时组织IBM内部的各种资源如市场，研发，财务等，更好的服务于客户。系统和科技事业部组织结构变革前后对比STG的组织结构将按客户类型分为四大块。EnterpriseSystemsDivision（企业级客户部）：这个部门主要覆盖的是的IBM传统的“TOP200”客户。主要集中在金融、电信、政府和教化，制造和交通运输业。总经理是JimStallings。BusinessSystemsDivision(工商企业客户部)：总经理是ErichCiementi，这个部门覆盖的是不划入IBM传统五大行业(塑造业、交通运输和商品流通业、金融产业、电信业、政府及教化行业)中的中小工商企业。IndustrySystemsDivision(工业系绕客户部)：这个部门覆盖的客户是上述两个部门以外的客户资源。主要针对的是如零售、医疗保健行业，或者是下一世纪科技将扮演重要角色的行业。总经理是CurtisTearte。MicroelectronicsDivision(微电子类客户部)：总经理是AdalioSanchez.该部门的主要是负责对纯技术需求的客户的销售，比方说微处理技术。各个部门的总经理对所在行业的STG全部产品的销售收入和利润目标负责，同时，对客户的满足度负责，并且有义务对将来系统和科技的发展找寻商机。IBM拥有强大而有竞争力的科技实力，通过Platform(平台)，IBM将各种类型的产品和技术整合，为客户创建价值。平台划分为大型机，Unix服务器系列，xSeries服务器，和存储四个大的部门。这些部门的总经理对产品的竞争力、开发项目的赢利性、产品的战略、销售支持、产品质量管理、产品技术支持、以及产品从需求到库存到送货管理全而负责。也就是说，形成了这样的新的组织结构：变革后的客户划分和产品运行平台以下是IBMGreatChinaGroup（大中华区）STG的组织结构图。它更直观的说明白新的组织结构和人员支配。变革后的IBM大中华区系统和科技事业部组织结构图这样的组织架构，特别适合IBM这样一个大型企业的规模和特点。企业内全部的日常运作都严格依据规范的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位凹凸，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地找寻资源，各方面的信息和学问在不同的维度上充分流淌和共享。矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个确定性的利益。在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。4.2组织结构变革带来的好处（1）IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最干脆的效果是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每个员工都肩负着几个不同的职责，这样就意味着每一个员工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇员达到了45万人，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万人左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万人。假如按10万元人民币的平均年薪来算，IBM每年也许节约了25亿美元的人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。（2）更有效的业绩考核IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为公司工作，而不是为个人或某个部门工作。他们通过结果、执行、团队三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最终“团队”这一项就确定了IBM员工必需主动主动协作临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系干脆支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。（3）多维矩阵组织结构一个企业不再单纯的以区域、产品、职能或行业来划分部门。他们同时用其中的两个或多个方法来划分。这样可以最大限度的覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采纳这种组织结构。但是，多维矩阵结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。矩阵结构是有机的，既能够保证稳定的发展，又能保证组织内部的变更和创新。所以IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。4.3新旧组织结构的对比以产品为导向的组织结构，存在问题是：(1)由不同的产品的销售而对同一客户，由于大家都想向客户推销自己的产品，从而可能产生在IBM内部争抢同一客户同一项目的状况，协调不好简洁造成客户关系损害。(2)难以充分利用客户资源进行交叉销售。不同产品的销售往往只专注于自己所负责的产品的市场状况，而可能忽视了客户对IBM其他产品的需求，从而损失潜在的商机。(3)销售人员的客户跨越了不同行业，和每个客户沟通的时间，机会比较少，关系的深度不够。(4)存在资源重复利用的现象。明显，这样的组织结构形式已经不适应于STG产品相关性强，客户群重复较大，客户面广，并且对客户关系管理要求高的环境了。而以客户为导向的结构具有以下的优点(1)可以充分利用客户资源进行交叉销售；对客户对IBM不同类型产品的需求都有所了解，从而能够最大程度上的抓住商机。(2)和客户的关系既有广度（产品／服务），又有了深度了解／信任。因为一个销售人员可以有一篮子的产品和服务去帮助客户决策，这就须要和客户建立良好的，有深度的关系。(3)一个接口面对客户，有了统一性，也给客户便利，客户的任何和IBM硬件产品有关的问题，都可以通过某一个销售人员得到答案。(4)资源重复较少。第五章总结5.1对IBM组织结构变革的总结组织结构变革是企业管理理论探讨的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受学问经济浪潮的冲击，面临着学问经济的严峻挑战。为能适应当今时代和日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利安排的载体，企业很多战略意义上的变革，都必需通过组织结构的调整来反应和推动。IBM两次组织结构变革，都反映了企业环境对企业组织战略的影响，进而影响到组织结构变革的过程。上世纪80年头的组织结构改革是受IBM的“快局次席“战略的推动，以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则。在原有的组织结构的基础上，主动实行管理授权和分权，分层次有次序的扩大授权范围和推行分权管理。这样的组织结构调整和领导体制改革在短时间内取得了显著的效果。在不到一年的时间内IBM就推出了个人计算机，更因众多软件的协作，在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。一个良好的企业，必需有一个良好的组织结构。以闻名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度、吩咐和指挥的统一、合理的专业化分工、适当的限制幅度等，这种早期的原则事实上是建立金字塔型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求、环境的变更，这就要求组织结构进行相应的变更，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。在对2008年IBM系统和科技事业部的组织结构变革的考察中，一方面，可以看到“以客户为中心”的组织结构的模型，为中国的信息产业企业供应了一个很好的学习和考察的机会，另一方而，对于IBM的此次组织结构变革。我们人为地不足之处为：第一，在IBM公司内部，还存在按行业划分的销售代表，他们负责的是IBM全部产品，包括硬件产品、软件产品和服务询问对某一或某一类客户的销售，那么改革后就可能发生这样的状况，这些销售代表因为本身要负责销售的产品过多，有了硬件部门按行业划分的销售支持后，他们对硬件产品的销售不如之前主动。工作量存在削减的状况，那么如何平衡这个状况以及合理的、最大化利用公司资源应当是改革者们要思索的问题。我们的建议为，应当加大非硬件产品在行业销售代表业绩考核中的比重，而相应削减硬件产品的比重。这是和工作的投入相配比的。其二，改革后的组织结构，不利于IBM弱势硬件产品的市场竞争，所谓弱势硬件产品是指，在全部IBM的硬件产品中，相对处于市场竞争不利地位的产品，比如说，存储相对于UNIX服务器是弱势产品，刀片服务器相对于存储是弱势产品。由于对SSM(Systemsalesmanager)的考核还未细化到某一具体产品在某一行业的销售额，因而，SSM可能会为了完成白己的销售任务而忽视了弱势产品的销售。组织结构的变革不单单是组织架构图的变革，更重要的是职责和权利的再安排，管理者应当依据改革中产生出来的问题，制定相应的修正措施。如何检验组织结构变革的成效是另外一个须要探讨的问题，但是也是不行忽视的问题。5.2对中国的借鉴意义以IBM公司上世纪80年头和2008年最新的组织结构调整为案例分析对象，从企业的实践上来进一步的探讨了企业组织结构变革和企业环境，企业战略之间的关系，是对理论相识的深化。中国史无前例的改革开放把我们的企业不行逆转的推向了国际竞争。要获得国际竞争的优势，企业必需解放僵化的组织的束缚，如何采他山之石，攻吾之玉，是一个须要接着探讨的课题。首先，企业必需适时转型。当今社会，无论是企业还是其他的组织形式，几乎无时无刻不在发生着转型。企业转型有的是指技术、客户、竞争对手、市场结构或社会政治环境的外部变更，有的是指组织内部的变更，也就是说组织是如何应环境变更的。企业转型的根本动因在于企业必需适应经营环境的变更。对企业来说，变革才能生存，老企业要通过变更获得新生，新企业须要通过变更而出人头地。任何企业都要为了生存和发展而实行转型，尤其是在这个飞速发展的时代里，政治、技术、经济、社会等各方面的变更同益快速、困难而深刻。当今的组织都是在一个急剧变更的环境中运转的，适应环境变更的实力已经成为企业获得生存和取得胜利的根本条件。正如案例中，IBM所发生的和正在发生的组织结构变革无一不是对企业经营环境变更的响应，同时也是IBM战略得以顺当实施的保障。当今企业最大的问题不在和外部环境如何变更，而在于企业自身能否依据这种变更实行随需应变的改革。其次，在信息产业领域，当不断的技术创新不足以引领整个产业的发展的时候，我们应当转换一个角度思索，正如管理专家们所指出的那样，将来整个信息产业假如将有很大变更的话，它不是以技术为中心，而是“以客户为导向”或者说“以客户为中心”。企业的发展将以客户的需求为目标，围绕客户的需求不断变更。在这种状况下，企业并不是为了创新而创新，IBM所进行的一切创新活动是为了一个目的，那就是以客户需求为导向。2008年IBM系统和科技事业部的组织结构变革很好的验证了这一点。第三，组织结构，从来就没有固定不变的和适用于全部企业的最佳模式，总是要依据环境的变更和自身的发展须要进行不断地调整、改革和创新，即使是世界最优秀的企业也不例外。IBM将公司的组织结构从产品导向型转变为客户导向型的转型是特别胜利的，但是并非全部的公司的市场化导向实践都是胜利的，依据美国沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊(GeorgeDay)的调研，他选取了347家进行以客户需求为导向实施组织结构变革的大中型企业中为样本，进行分析论证，结果是成败参半的。因此，要进行以市场化为导向的组织结构变革，要求公司必需在其组织内部具备较高水准的协调实力，并有较高程度的信息共享。这点也应当引起中国企业的高度重视。第四，组织结构变革不是一蹴而就的事情，它可能是个漫长的过程。推动企业组织结构变革的动力可以说主要来自外部环境的变更和自身成长的要求，而企业组织变革所面临的阻碍比如，员工的个人习惯、平安感、经济因素、对未知的恐惊等等通常属于企业文化的范畴。企业文化体现了企业和员工、员工和员工之间的非正式关系。优秀的企业文化是加强企业内部凝合力和提升企业市场竞争力的有效手段，是企业的战略资源，是企业发展的灵魂，是确定组织结构特征的内在因素。企业文化能起到单纯依靠组织行政手段所达不到的作用，我们在实施企业组织变革时应当充分考虑文化的因素。中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了肯定的规模和量级，所而临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强。因此，胜利的组织结构变革还必需考虑企业文化的因素，在某种程度上来说，企业文化的变革是企业组织变革赖以胜利的有力武器。

谢辞饮其流时思其源，成吾学时念吾师，在此论文完成之际，谨向我敬重的老师们致以真诚的谢意和崇高的敬意。在学业的阶段，老师都将他们的学问、阅历心得毫无保留的传授给我们，给我们耐性的指导，并给我搭建了良好的学习平台。在生活和思想方面，老师赐予我的慈母般的细心关怀和谆谆教导的训诲，使我深切感受到做一个优秀的科学家的前提是学会做人。无法用言语形容感谢，惟愿师生情意一生持续。和这些老师的近距离接触,也让我深深感动于他们治学的严谨和对学生的赤诚之心。高校之大，不在于大楼，而在于大师，他们，无愧于大师的称谓。另外，向在工作之余还要抽出时间对我的论文进行评阅及考核并提出珍贵看法的各位专家、教授致以最诚心的感谢！高校四年朝夕相处的同学也是珍贵的财宝。感谢同室好友让我获得了情同手足的真挚友情，我们一起快乐玩闹、相互倾听、探讨将来的时间，这些都将成为我高校两年的美妙回忆。感谢全部师兄弟妹、同学、挚友们，是你们的情意和帮助，让我感到踏实暖和。祝愿我们都能欢乐，今后常有相聚时候。是学校的培育让我学到了专业的科学文化学问，同时也提升了我的多方面的实力，塑造了我的人格，使我在将来的人生道路上能够更加信念百倍的走下去。春风化雨，教我育我，永不能忘。感谢我的父母，我的家人。焉得谖草，言树之背，哺育之恩，无以回报。你们始终如一的支持和关爱是我人生道路不断前进的强大动力，教我学会坚毅、英勇，使我在磨砺中得到成长。祝你们恒久健康欢乐，这是我最大的心愿和牵挂。通过此次的论文，我学到了很多学问，跨越了传统方式下的教和学的体制束缚，在论文的写作过程中，通过查资料和搜集有关的文献，培育了自学实力和动手实力。并且由原先的被动的接受学问转换为主动的寻求学问，这可以说是学习方法上的一个很大的突破。在以往的传统的学习模式下，我们可能会记住很多的书本学问，但是通过毕业论文，我们学会了如何将学到的学问转化为自己的东西，学会了怎么更好的处理学问和实践相结合的问题。在此，祝老师们，以及全部关切我的人和我所关切的人身体健康，工作顺当，心情开心，华蜜平安！参考文献（1）中文专著：[1]中国（双法）项目管理探讨委员会，中国项目管理学问体系（修订版）[M]，电子工业出版社，2008.964~68[2]白思俊，现代项目管理（升级版）[M]，机械工业出版社，2010.6183~202[3]中国就业培训技术指导中心组织项目管理师:基础学问[M]中国劳动社会保障出版社(2010-04出版)33~45[4]陈宪工程项目组织和管理[M]机械工业出版社(2012-01出版)68~96[5]周全、卢毅组织级项目管理体系规划构建和IBM全球实践[M]电子工业出版社(2009-04出版)77~88[6]卞咏梅项目组织和团队管理[M]电子工业出版社2011-09-01162~184（2）中文学术论文：（含期刊、论文、论文集）[1]戚安邦.现代项目组织集成管理模型和方法的探讨.[J]项目管理技术2003（02）pp18-22.[2]毛强硕优化组织管理模式铁道技术监督[J]2010（11）pp24-27[3]杨秋林投资项目的组织管理农村好用工程技术[J]1997（07）pp5-6[4]王新兰，吴音，孙春良重大工程前期探讨项目组织和管理初探石油规划设计[J]2009（05）pp7-10（3）互联网文献：[1]

IBM组织结构案例2012年4月3日[2]IBM公司简介2012年4月3日（4）外文文献：[1]Clements,P.C.Jones,L.G.Northrop,L.M.McGregor,J.D.Projectmanagementinasoftwareproductlineorganization[M]《IEEESoftware》,2005536~40[2]SeungHeonHanKyungHoChinMyungJinChaeEvaluationofCITISasacollaborativevirtualorganizationforconstructionprojectmanagement[M]《AutomationinConstruction》,2007272~86[3]RaymondE.MilesCharlesC.SnowOrganizationtheoryandsupplychainmanagement:Anevolvingresearchperspective[M]《JournalofOperationsManagement》,20072871~875

附录译文组织理论作为组织结构变革的理论基础，这里有必要做简短的回顾．首先_组织一一词具有多种含义。这里仅从管理学的角度进行探讨．其次，对于组织的定义，理论界尚无统一的相识，古典组织理论的探讨者詹姆斯-D-穆尼（JamesDHooney．1884-1957）认为，组织是每一种人群联合为了达到某种共同目标的形式．美国闻名组织管理学家哈罗德一孔茨(HaroldKoontz，1908-1984)认为，组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构（孔茨．1955）．闻名经济组织决策管理大师赫伯特-A-西蒙认为，组织是相互关联的活动的系统，这种系统至少包含几个主要的群体，而且通常具有这样的特点——依据参和者的自觉程度，其行为高度理智地朝向人们一样相识的目标（赫伯特-A-西蒙．1958）．综合学术界各种关于组织说法，可以将组织定义为：组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持亲密联系的有机结合的统一体．在管理学中，组织的探讨对象是企业，即企业的组织．而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能．对于组织变革的缘由，大体上认为是来自企业外部经营环境的变更和企业内部自身的成长要求但是企业的经营环境，仅仅是变革的起点，从本质上来说，企业战略的调整和变更才是导致组织变革的最根本，也是最主要的缘由．反过来，组织也制约着企业战略，对企业战略的是否能顺当实施产生着重大的影响．下图是企业战略和组织之间的辨证关系．我们可以知道，企业战略一旦发生变更，就对企业的组织就提出了新的变革要求，举个简洁例子来说，当企业规模从小到大，不断向多元化方向发展的时候，企业的组织结构也会由简洁到困难，而组织作为企业战略的实施平台，是战略目标的重要载体。当他不能和企业战略相协作的时候，就会制约企业的发展；反之，就会促进和保证企业战略目标的实施。组织变革的内容基本上包括组织结构变革，技术（信息系统）变革和人力变革．组织结构变革是通过变更职权关系、协调机制、集权化程度及其他结构变量实现的；技术（信息系统）变革是通过对工作开展方式、所运用的方法和设备等的变更来实现的：人力变革则是通过员工的工作看法，期望、认知和行为的变更来实现的．组织模型包括了环境，战略，人力，系统和结构，这个模型为评价和启动变革，供应了一个良好框架结构。组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依靠、相互影响、相互促进的．在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的变革规划体系．无论是变革的那一个方面的内容，都是值得剖析和探讨的．组织结构不仅仅是人们所认为的组织结构图，组织结构的丰富内涵远远超过了组织结构图的内涵。后者仅表明正式的汇报关系，但却不能表示工作如何运行，也不能表示组织中的权利所在，阿尔弗雷德嗽德勒(AlfredChandler1918-2007)在其（战略和结构)一书中将结构定义为管理一个企业所采纳的组织设计．这个组织设计，无论是正式的还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路途：其次，通过这些权力和沟通路途流传的信息和数据．为实现基本的目标和政策、并将企业全部的资源紧密结合在一起，这些路途和数据是确保有效协调、评估和规划所须要的要素．这些资源包括金融资本和实物设备，还有，其中最重要的一公司人员的技术、销售和管理的技能，组织结构作为企业资源和权力安排的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流淌，推动或者阻碍企业使命的进程．由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业全部战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上得以反应和进行．早期关于组织结构的探讨主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系的，在20世纪50年头前，有两个学派占主导地位，一个是干脆限制学派，另一个是标准化学派．第一个学派的早期代表人物主要有亨利·法约尔(HenriFayol1841-1925)，他们主要关切正式权威，即组织中干脆限制的作用．其次个学派包括了两个相当闻名的探讨者：美国的弗雷德里克·泰罗(Taylor．F．1856-1915)和德国的社会学家马克斯·韦伯(NlaxVIeber1864-1920)，前者提倡工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个层峰式结构(Bureaucraticstructure)．马克斯·韦伯认为层峰式结构的根本特点可概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序的任务，并安排给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率：强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效的完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下，递阶限制的金字塔的科层式组织结构20世纪60年头后，关于组织结构的探讨修正了这两种极端的观点，起先综合地来看待组织结构问题，如正式和非正式组织的关系，干脆限制及标准化和相互调整之间的关系等．这些探讨都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分，组织结构探讨的新进展是，20世纪60、70年头的另一学派的探讨称之为“权变理论一(contingencytheory)．主要探讨组织结构和组织所处情境之间的关系。他们认为由于不存在普适的管理原则，所以也没有全部适合全部组织的组织类型和组织模式。甚至对同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力气的作用下，组织结构都将可能发生比较频繁而猛烈的变更．权变理论将企业看作是一个开放的系统，原委应采纳何种组织结构，应视企业具体状况而定，不行能有普遍适用的结构模式．实行何种组织结构还要依据公司的实际状况来确定．在结合案例探讨企业环境，企业战略和企业组织结构的相关性之前，我们首先从现代管理学的角度动身，对公司组织结构的一般性问题，既组织结构形式的演化和优化进行分析，这对更清晰的论证公司组织结构变革问题会有很大的帮助。达夫特指出，组织结构的关键要素是：正式的报告关系，包括层级数量和管理者的管理跨度：单个的个人如何组成部门，部门如何组成整个组织：保证跨部门的有效沟通、合作整合的一套系统．组织结构是组织构成要素之间的排列组合方式和动态互动关系的总称对于组织结构的作用，钱得勒最初提出以结构为基础的组织实力．他认为，以结构为基础的组织实力一旦创建出来，就成为保持领先者优势的源泉(钱得勒．2003)．斯蒂芬.P.罗宾斯认为，组织变革是一种有意图的、目标取向的活动，他认为支配变革的目标主要是提高组织适应环境变更的实力和变更员工的行为．德鲁克认为，组织变革多是有支配的，经过周密考虑，有目的变更组织内的系统或人事，以提高组织的效能．因此，所谓组织结构变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部的和内部环境的变更，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架．进入20世纪80年头，组织结构变革的总体趋势表现为非层级化，企业组织结构的新特征，或者说组织结构变革的新趋势集中体现的特征是：层级的削减是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高．即公司倾向于更少的管理层．但是管理体系的扁平化并不是简洁的削减管理层次，它还要求扁平化的组织“授权一给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的最前线．扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年头以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织须要更快速、更敏捷的反映市场的变更，激励人们不断提高生产率，以此消退因管理层极过多而带来的迟缓．GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均削减了4个，将近原来的一半．对比改革前后，人员裁减近乎一半．随着人员的剧减，信息沟通和决策