高层办公楼施工总承包管理措施

TOC\o"1-4"\h\z\u8施工总承包管理 4801对总承包管理的认识和理解 4801.1综述 4801.2对总承包管理的认识和理解 4801.3招标文件对施工总承包管理的约定 4811.4本工程的合同构成情况 4822总承包管理策划 4822.1总承包管理的目标 4832.1.1项目建设总体目标的设想 4832.1.2目标分解 4832.2总承包管理的依据 4842.3工程总承包的管理原则 4842.3.1技术可靠、速度优先原则 4842.3.2合成管理、同步跟进的原则 4852.3.3计划先行、节点控制原则 4852.3.4效率组织原则 4852.3.5建立健全目标责任制 4862.3.6经济合理发包原则 4862.3.7强化合同管理 4862.3.8加强风险防范与控制 4862.3.9管理信息化 4872.3.10强化综合组织、协调与控制原则 4872.4施工总承包管理与项目特点的对应 4872.5总承包管理流程 4883总承包管理体系设置 4903.1总承包管理的设置原则 4903.1.1重要性原则 4903.1.2目的性原则 4903.1.3阶段性原则 4903.1.4专业化原则 4913.1.5协调原则 4913.2人力资源配备与管理 4913.2.1管理层的人员配置 4913.2.2部门的配制 4913.3总承包体系管理措施 4913.3.1我司对现场组织机构的支持措施 4913.3.2我司对现场组织机构的放权措施 4923.3.3我司对现场组织机构的宏观控制措施 4923.3.4技术、法律咨询及风险预警措施 4923.3.5规划、实施与控制的组织措施 4923.3.6制度化管理措施 4923.3.7总承包目标的落实措施 4923.3.8核心控制与体系推动措施 4933.3.9生产要素的优化配置和动态管理措施 4943.3.10信息管理措施 4943.3.11我司的协调措施 4944工程总承包管理的重点内容 4944.1计划管理 4944.1.1分级计划控制： 4954.1.2制定派生计划 4954.1.3进度计划报告书 4954.2技术管理 4954.2.1技术协调 4964.2.2施工方案与施工组织设计的管理 4964.2.3技术交底管理 4964.2.4试验及检验管理 4974.2.5技术资料管理 4974.2.6竣工验收及备案 4984.2.7深化设计协调 4994.3质量管理 4994.3.1质量控制和保证的指导原则 5004.3.2总承包质量管理体系 5014.3.3质量控制流程及规定 5014.3.4对各专业工程的质量管理措施 5034.4.成本管理 5034.5“EH&S”安全、环境、文明施工、职业健康管理 5034.6物资设备管理 5034.6.1自行采购的物资管理 5044.6.2物资现场管理 5054.6.3机械设备管理 5074.7合同管理 5094.7.1施工总承包合同管理程序 5094.7.2业主、总包、内部分包、指定分包、独立承包人的合同关系 5095总承包对内部专业分包、指定专业分包人、专项供应商、独立承包人的管理与配合 5105.1总承包对分包的管理目标 5105.2分包计划 5115.2.1施工总承包范围 5115.2.2分包计划 5115.3对分包单位的进度安排与管理 5135.3.1分包进度计划管理措施 5135.3.2对分包工程的进度控制要点 5145.4对分包单位的质量控制与管理 5155.5对分包单位的综合管理与控制 5165.5.1对分包单位的选择 5165.5.2对指定专业分包人及独立工程承包人的管理 5175.5.3对指定专业分包人及独立工程承包人的控制 5205.5.4对分包劳务者的职业健康和劳动保护 5235.6对分包单位的照管与服务 5245.6.1供水到位 5245.6.2供电到位 5245.6.3施工场地到位 5245.6.4施工道路到位 5255.6.5施工脚手架到位 5255.6.6水平、垂直运输到位 5255.6.7设施到位 5255.6.8工作空间到位 5265.6.9工程标高、轴线测设到位 5265.6.10资料管理到位 5265.6.11保护措施到位 5265.6.12垃圾清理到位 5266对主要分包的协调管理 5266.1与分包人、独立承包人的衔接与配合 5266.1.1幕墙工程 5266.1.2精装修工程（以地上精装为主描述） 5276.1.3机电工程 5276.1.4电梯 5286.1.5基坑土方 5286.1.6其他指定专业分包、独立承包人 5296.2与专项供应商的衔接与配合 5296.2.1专项供应商的选择及确定 5296.2.2物资的进场计划及验收 5306.2.3物资供应与管理流程 5306.2.4施工现场的物资管理 5316.2.5供应商提供的售后服务 5326.3机电施工接口管理 5326.3.1根据工程进度要求分阶段、分别进行管理控制 5327与业主、监理、设计及其他相关单位的配合 5357.1总承包与业主、监理、设计的配合 5357.1.1“伙伴关系”指导思想的建立 5357.2工作关系流程 5357.3各方关系的协调 5357.3.1与业主的协调 5357.3.2与设计方的协调 5367.3.3与监理的协调 5377.3.4与其他单位的配合 538

施工总承包管理根据招标文件要求，总包除负责本项目的“结构施工（含钢结构）、二次结构、抹灰、地面找平、地下精装修、室外工程、机电预留预埋、通风空调、给排水、动力照明、消防水、消防报警、弱电线槽、高架地板、防水施工等”内容外，还需提供对招标人指定的其他专业分包人和独立承包人进行总包管理服务。招标人指定的专业分包项目有：幕墙供应与安装工程；楼宇自控系统供应与安装；厨房设备供应与安装。由业主直接进行发包的由独立承包人或供应商负责的项目有：土方开挖、降水及基坑维护工程（即我司已经中标的第一标段内容）；精装修工程；电梯供应与安装；高压柜与变压器；网络布线；精密空调；影音系统；安保系统；UPS不间断电源；系统家具；发电机和冷冻机供应商。本章中，从总承包商的角度，对施工总承包管理所涉及的总承包管理策划、总承包管理体系、承包管理内容进行详细叙述。1对总承包管理的认识和理解1.1综述本工程工期紧、规模大、专业多、质量要求高，作为总承包商，按期、高质地实现本工程的综合目标、实现业主期望，需要对本工程的全过程进行周密的策划和组织管理。面对本工程的复杂条件和紧迫工期，我司将依靠强大的资源与技术实力，依靠成功组织和管理大型标志性建筑的丰富经验，依靠优秀的管理组织体系，严格履行总承包合同，全过程进行有效工程施工组织与总体控制，实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理和风险管理，进行安全、环境与文明施工管理，进行生产要素的优化配置和动态管理，对信息、资料进行有效管理，组织好全部工程的交验工作，发挥总承包的沟通与协调作用。施工总承包管理是国际上流行并正在实施与完善的一种项目管理模式，施工总承包管理方作为项目建设的参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和本身的利益。施工承包，是采用先进的项目管理技术和项目管理方法，进行安全、质量、进度、费用等方面的综合控制。通过对施工总承包管理的充分认识，了解本工程施工总承包管理的范围和合同构成，建立关系明确的施工总承包管理机构，明确管理原则和管理思路，采取切实可行的管理方法和手段运用科学的施工总承包管理程序，对整个工程进行全面的施工总承包管理。1.2对总承包管理的认识和理解1.2.1施工总承包是一种承包方式。施工总承包管理是在施工总承包方式下，根据施工总承包合同，以整个工程为对象、以总承包单位为龙头，对工程全过程及参与施工的所有单位实施的工程管理。1.2.2施工总承包管理，在时间上涵盖从建设项目开工、施工、竣工到交付使用，直至回访保修的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方（含业主、监理、设计）及一切与之有关的管理活动。1.2.3施工总承包管理，总承包对发包人负总责，分包对总承包负责，总承包对分包实行统一计划、组织、协调和监督。分包单位根据合同约定，派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包单位的管理。1.2.4总承包管理单位，负责全权处理与发包人的经济关系，为各分包单位提供高效、高质量的服务，并对发包人全面负责，配合并接受监理单位的监督，对各分包单位进行安全、质量、进度和费用的四大控制。1.2.5对于“XX公司（中国）研发集团总部项目”的施工总承包管理，包括两个方面内容，一是施工项目，即合同约定自行施工的工程；二是管理项目，即对所有分包工程的管理；其中需施工总承包单位管理的部分包括：指定分包工程、独立承包人工程以及专项供应商。本项目的结构形式为钢混框架剪力墙结构，结构施工在技术方面并不存在重大施工难点，但因本项目所处位置场地狭小、工期紧张、多专业同时跟进，合同构成复杂，且工程区所处地理环境特殊等因素形成了多个管理上的难点。本工程最大的难度在于工期紧，而在工期紧、分包多的情况下，施工总承包管理的水平将事关整体工程的成败。施工总承包管理主要涉及如下几个方面：现场资源的总包协调；工期进度（生产）的总包管理；质量技术的总包管理；EHS的总包管理；加工订货总包管理。作为施工总承包管理的总承包方，将充分利用对类似的、特大型工程的施工总承包管理经验，将所有分包单位，包括指定分包施工单位和独立承包商，全部纳入施工总承包管理体系中，实行统一指挥和管理，对各专业分包单位提供配合、协调和服务工作，确保本工程的各项目标实现。1.3招标文件对施工总承包管理的约定1.3.1根据招标文件要求，本工程的承包方式为施工总承包，招标范围除包括了总包商自行负责施工的标段内容外，还涉及了总包对环境、健康和安全；现场工作；临时设施；竣工资料移交；维护；项目其他特殊要求等详细要求，具体描述参见招标文件。1.3.2在施工总承包管理的工作范围内，总包除负责本项目的“结构施工（含钢结构）、二次结构、抹灰、地面找平、地下精装修、室外工程（含景观绿化）、机电预留预埋、通风空调、给排水、动力照明、消防水、消防报警、弱电线槽、高架地板、防水施工等”内容外，还需提供对招标人指定的其他专业分包人和独立承包人进行总包管理服务。总承包管理工作范围表表1.3-1序号管理范围具体内容总承包责任1施工项目自行施工的全过程结构施工（含钢结构）、二次结构、抹灰、地面找平、地下精装修、室外工程（含景观绿化）、机电预留预埋、通风空调、给排水、动力照明、消防水、消防报警、弱电线槽、高架地板、防水施工等对全过程的质量、安全、进度、成本负责2管理项目指定分包工程幕墙供应与安装工程与指定分包签订合同，其质量、安全、进度、纳入总包全程管理范围楼宇自控系统供应与安装厨房设备供应与安装独立承包人工程土方开挖、降水及基坑维护工程（即我司已经中标的第一标段内容）；精装修工程；电梯供应与安装；网络布线；精密空调；影音系统；安保系统；UPS不间断电源；电动窗帘及照明控制总承包商提供管理、配合、协调及服务，依据招标文件约定，纳入总包管理中。专项供应商家具供应商总承包商就其供货质量、供货时间提出要求，并依据招标文件规定，纳入总包管理范围。发电机、高压配电柜与变压器供应商冷冻机、地板送风系统的末端设备及风口供应商IT机房空调1.4本工程的合同构成情况XX公司（中国）XX集团总部项XX公司（中国）XX集团总部项目—合同组成项目管理单位合同设计以及监理合同施工总承包合同同内部劳务分包合同内部专业分包合同指定分包工程合同内部供货商合同专项供应商合同图1.4-1合同构成分析图2总承包管理策划在本工程的总承包管理中，我司将推行目标管理战略。而确定总承包管理的总体目标是目标管理战略的基础。在总体目标明确的前提下，才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施，筹措配置相应的资源。总体目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。2.1总承包管理的目标2.1.1项目建设总体目标的设想项目实施的开始，我司的首要的也是最主要的任务是准确的界定项目的总体目标，通过对目标的分解来得到项目实现的目标体系。正确理解和准确表达业主的需求和意图，全面实现使用者的明确要求和隐含需求。遵守本工程的《招标文件》，履行总承包管理的职责。在2009年1月1日至2010年1月31日完成本工程的全部建设任务；确保以科学的管理和技术节约成本；全过程强化EH&S的管理理念，防范风险，控制整个建设过程工伤事故的事故率。积聚最优秀的人力资源，运用科学的管理体系，达成业主对我们的期望。总体目标是我司及所有参与XX（中国）研发集团总部项目建设成员的共同目标，是我司一切工作的出发点和最终归宿。我司的所有工作都要在总体目标的前提下进行各级目标分解，只有各级分解目标的实现才能保证总体目标的实现。2.1.2目标分解(1)进度控制目标计划2009年1月1日开工，2010年1月31日前(2)质量控制目标确保“北京市结构长城杯金奖”，并力争获得“北京市建筑长城杯金奖”和“鲁班奖”。(3)成本控制目标合理安排各专业、各工种穿插，降低不合理安排交叉作业导致的成本增加。(4)合同管理工程分包、物资采购等全面实现合同管理。(5)安全、环境与文明施工遵循“EH&S”与“LEED”管理理念，体现人性化管理，创建“北京市文明安全标杆工地”，在工程建设全过程有效控制工伤事故率。(6)信息管理实现建设全过程的资源共享及互动分析。(7)变更管理增加事前变更，减少事后变更。(80)资料管理资料齐全、真实有效，可追溯。(9)风险管理把不可预见的风险影响降低到最低。2.2总承包管理的依据本工程的总承包管理要遵循国家、北京市政府及相关行业主管部门的有关法律法规、与业主签定的项目施工总承包合同与招标文件。这是本工程施工总承包管理的基本依据和法律保障。与业主签定的项目施工总承包合同是我司进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的通用条款、专用条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系及JLL（顾问公司）的具体要求等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。与总承包管理制度相关配套的文件将包括：项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证和程序文件、安全文明施工管理手册、CI手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。2.3工程总承包的管理原则2.3.1技术可靠、速度优先原则本项目区别于常规工程的最大特点就是其工期紧、场地小、多专业多分包同时穿插跟进的协调难度大，对于总包管理的能力和水平形成巨大挑战。总承包管理将坚持“技术可靠、速度优先”的原则。所有分项施工方案、施工资源的安排上均应在技术安全可靠的前提下，优选对施工进度最有利的方案作为实施依据。对特殊技术，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性和可靠性。在多方案的选择时，以安全可靠为基本原则，以速度优先为优选依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。所有材料、设备采购也应遵循上述原则，在加工订货过程中，应首先考察其产品技术质量的可靠性、其厂家技术实力与服务的可靠性、厂家履约的可靠性等，在设备加工与工期要求矛盾时，要重点评价其产品到场的供货周期是否与现场需求相符。在后期装修所使用的装饰材料选择时，应尽量选用现场安装工作量小、厂内集成水平高的产品。同样对分包选择也应在对其考察中重点考察其劳动力资源组织能力、生产进度的控制能力、技术质量管理能力、EHS管理能力等要素。2.3.2合成管理、同步跟进的原则本工程存在几个大同步阶段：地上钢筋混凝土结构与钢结构同步；地上结构与地下二次结构及地下机电安装同步；地上结构与幕墙安装同步；地上结构与下部装修及机电安装同步；室外工程与内装修同步等。除此之外，进入工期中后部，几乎所有专业在各区域全部同步展开穿插作业，面对本工程的巨大工程量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。从组织上说，合成管理的意义在于统合全部分包的管理力量，合成有序作业。所以加强总包管理的一个重要表现就是是否能够形成一个有力的总包合成管理力量。2.3.3计划先行、节点控制原则从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与资金计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。对本工程而言，难点与重点在于进度计划的管理与控制。作为总包方所提供的完整计划，应作为甲方确定专业承包人和独立分包工作安排的依据，同时也应作为设计方为施工提供施工图的指导性安排。这样总包计划才能起到作为整体控制依据的作用。计划先行的关键在于计划的可执行性，没有落实的计划等于一纸空文。因此，我司将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。总控进度计划将依据专业、发包人与分包人、工作内容的不同分解为节点控制计划，而每一个关键线路上的节点均影响到整体计划的实现。控制总进度计划应从控制节点计划入手。2.3.4效率组织原则本工程的施工中牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。主要体现在：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。2.3.5建立健全目标责任制涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我司将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。根据目标分解，我司将建立相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。2.3.6经济合理发包原则我司在项目实施的过程中要选择一定数量的内部专业分包人和供应商。我司将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理”为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。2.3.7强化合同管理其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包方的合作，我司都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。2.3.8加强风险防范与控制项目的风险防范与控制，是我司在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我司将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。2.3.9管理信息化我司将从信息系统的角度重新审视管理体系的意义，实现管理的信息化。从某种意义上说，在管理体系中，管理者根据管理对象的实际情况，依据相关知识理论和自身的实践经验，进行分析、比较和判断，制定相应的计划和措施，发出管理执行指令，再根据指令执行反馈回来的情况，修改管理计划与措施，这是管理的一般过程，与信息的输入、加工处理、输出和反馈的一般程序是相一致的。从而实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本工程施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。2.3.10强化综合组织、协调与控制原则由于我司所处的特殊地位与作用，我司将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我司将站在总包的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。2.4施工总承包管理与项目特点的对应项目总承包特点：在全过程的施工环境中存在着工期紧、场地小、施工人员多及车辆密集、各工种交叉作业，需多专业、多工种联合协调作业，总承包项目管理体系要有效地协调工程各方的工作关系。对应：建立业主、监理、设计与施工总承包的密切合作机制，确保各司其职，紧密配合，把工程所有细节做成精品。加强总承包，减少工程分包。发挥大型企业的总体优势，各专业加强协作。充分利用和发挥先进技术的优势。在工程建设的过程中加强信息化管理，建立信息沟通平台，使所有参加本工程建设的机构和人员最有效地统一在总承包管理的协调和控制中。2.5总承包管理流程总承包管理流程与项目施工的全过程相一致，涵盖项目的开工准备、工程施工、竣工验收与保驾、保修三个阶段。其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点，包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，需要进行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成本，实现项目各方的经济利益。施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有各自的管理流程。管理的策划与实施者是我司，流程监控者是政府、业主和监理单位。在目标与资源两大系统间存在互动作用。而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。总承包管理流程图详见图2.5-1。图2.5-1总包管理流程图施工总承包管理的过程控制程序包括确定管理合同、编制施工组织总设计、编制总进度计划及专项施工方案、过程控制及实施、工程施工及管理等，具体程序见图2.5-2所示熟悉总包合同，确定管理范围熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围编制专业包招标及进场计划编制专项方案编制计划编制交叉施工协调方案编制分包合同签订计划过程控制和实施编制施工组织总设计编制总进度计划及专项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本、效益目标业主满意目标业主及监理审核工程施工及管理交付精品工程图2.5-2总承包管理过程控制程序3总承包管理体系设置3.1总承包管理的设置原则本工程是一项大型工程，其关联单位包括：业主（含顾问公司）、设计单位、监理单位、各内部分包人、指定专业分包人、独立工程承包人、专项供应商等，并涉及到政府相关行政和XXX西区的区域主管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织机构有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，本工程总承包管理的设置原则如下：3.1.1重要性原则本工程为外资大型研发总部大楼工程，根据工程量大、结构复杂、技术含量高等特点，我司将加强总承包对包括自有分包及指定专业分包人、独立工程承包人、专业供应商在内的所有分供方的管理力度，并细化总承包对指定专业分包人、独立工程承包人、专业供应商的管理措施。3.1.2目的性原则本工程的总体目标包括：质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对应的管理部门。3.1.3阶段性原则本工程实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保修服务阶段。在管理中将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。3.1.4专业化原则本工程的建设包含混凝土结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及内装、幕墙等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立部分专业部门形成执行层的管理核心。3.1.5协调原则我司将以“服务于业主”为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖各内部分包人、指定专业分包、独立工程承包人、专业供应商的管理工作，有效地应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。3.2人力资源配备与管理3.2.1管理层的人员配置为确保本项目总包管理能力，我司选派主要管理人员依据以下几个因素：主导或参与过大型同类研发类办公楼项目的管理人员；主导或参与过大型同类外资项目的管理人员；主导或参与过地面送风工程项目的管理人员；有主导或参与过取得长城杯、鲁班奖项目经验的管理人员；有英语能力的管理人员；主要管理人员均有作为大型项目总包的综合协调管理能力。3.2.2部门的配制因本项目由两个独立的栋号组成，且工期非常紧张，所以在配备生产部门（即工程部、机电工程部）与技术质量部门、装饰部的管理资源时，原则上按栋号分开原则下设两个独立的栋号管理组，这样能够集中管理力量分别解决生产安排与技术管理中遇到的问题，同时能良好对应由于本工程两个栋号分别立项、分别备案的资料要求与程序要求。3.3总承包体系管理措施3.3.1我司对现场组织机构的支持措施我司为更好地实现本项目管理组对项目的宏观控制，特成立公司级的项目总指挥部，负责对现场组织机构的资源支持：我司将针对本项目成立直属工程经理部，确保总包管理责任明确，资金管理责任做到专款专用。我司资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。我司对现场组织机构的技术支持：我司在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。我司对现场组织机构的人员支持：我司拥有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备有相关特长的管理人员，确保现场组织机构的管理人力需求。3.3.2我司对现场组织机构的放权措施现场组织机构将得到我司有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对业主、监理和政府部门的要求作出反应，有利于项目综合目标的实现。3.3.3我司对现场组织机构的宏观控制措施为防止项目部因个人失误而可能给项目带来的损失，对管理层人员的任免，我司会针对整体工程进展情况，在全过程随时监督、分阶段考核评价；对重大技术和管理方案的推出，由包括指挥部人员在内的全部主要管理层人员全部会签；我司通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行实时监控。3.3.4技术、法律咨询及风险预警措施我司将充分发挥总公司各执行部门的综合力量，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况，并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。3.3.5规划、实施与控制的组织措施施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部门的工作组织上，我司注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分离，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性。3.3.6制度化管理措施（1）项目管理责任制通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。（2）内部审计监督制审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，我司将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。（3）廉政协议制为加强工程建设中的廉政建设，规范总承包与分包及材料供应商的各项活动，防止发生各种谋取不正当利益的违法违纪行为,保护国家、集体和当事人的合法权益，根据国家有关工程建设的法律法规和廉政建设责任制规定，签订廉政责任书。3.3.7总承包目标的落实措施总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。我司将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，我司将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门，落实到部门领导，目标落实框图详见图3.3-1。图3.3-1目标落实图现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化地逐步实现各项总目标。我司也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织我司内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督。3.3.8核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。3.3.9生产要素的优化配置和动态管理措施本工程的工程量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，我司将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。3.3.10信息管理措施为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由项目策划部建立工程信息的网络管理平台，达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。3.3.11我司的协调措施在施工管理过程中，现场组织机构将满足各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，成为项目的协调中心。达到“系统—组织—人员”的大三角整合以及“质量—进度—费用”的小三角整合，使项目所有相关者满意。4工程总承包管理的重点内容本工程总包管理主要涉及现场资源的总包协调；工期进度（生产）的总包管理；质量技术的总包管理；EHS的总包管理；加工订货总包协调。作为该工程的投标人必须靠一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务，才能优质高效完成XX总部工程，实现工程项目的综合目标。施工总承包管理的重点内容为：明确总承包的地位，协调总体施工进度；对各分包严格控制、管理、协调，使各分包相互之间密切配合；协调各专业深化设计进度，满足加工订货与现场施工需求；协调工程各方的工作关系，争取政府各相关部门的支持；确定内部分包人并配合业主确定指定专业分包人与独立承包人，确保各分包在资质、价格、工期、实力、质量等各方面均是最优秀的；对物资的选型、定货、加工制造与监控、物资的质量严格界定和把关；在施工和管理方面采用计算机技术，实行网络化管理，确保关键线路和主导工期；对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品；对资料汇总统筹管理，确保竣工后各方高效同步汇总所有技术资料。4.1计划管理依据招标文件的要求，总包提供的进度计划应包括：“总包商总施工进度计划、3月滚动施工进度计划、短期计划（2周前、当周、预计2周）、日报、周报、月报等。现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。4.1.1分级计划控制：在进度计划体制上实行分级计划管理形式：（1）一级总体控制计划总承包商负责一级总体控制进度计划，确定本工程的总工期、阶段控制节点工期，是业主（包括项目管理公司）、设计单位、监理单位及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据。（2）二级进度控制计划是以专业及阶段施工目标为指导，分解一级计划为该专业或阶段的具体实施步骤计划，便于管理人员对该专业或该阶段的总体把握。（3）三级进度控制计划：是指各专业分包进行流水施工的计划，供各专业具体控制每个分项工程的流水段工序计划。总承包商将要求所有分包提供3月滚动施工进度计划、短期计划（2周前、当周、预计2周）与周报。分包计划审核流程4.1.2制定派生计划因本工程为大型外资企业总部大楼项目，除施工进度计划外，过程中的派生计划管理将尤为重要，派生计划对所有分包、独立承包人、专项供应商的计划安排均具相关性或决定性，要重点强化其管理。派生计划中的重点包括图纸发放计划、深化设计计划、施工方案编制计划、发包计划、主要施工机械设备进（退）场计划、主要设备材料进场计划、验收计划等等。4.1.3进度计划报告书每月月底由各分包汇集各自进度参数，由总包核实并编制进度计划报告书上报业主（含顾问管理公司）、监理，月报包括如下内容：本月完成的实物工程量及形象进度说明；各专业计划完成百分比；材料及设备供应情况；工程质量状况；EHS状况；工程款支付状况；存在的问题及处理措施，下月进度计划安排；施工进度状况照片等4.2技术管理本工程专业分包多、独立承包人多、新技术新工艺应用多，在施工过程中需要大量的深化设计，总承包商将充分发挥我司大型工程管理经验，将所有专业分包纳入总承包技术管理体系中，同时提供对独立承包人技术管理工作提供技术支持与协调。4.2.1技术协调本工程技术协调工作的重点包括：主体结构与幕墙工程施工的技术协调；主体工程与二次结构及机电工程的技术协调；主体工程与装修施工的技术协调；机电安装与装修的技术协调；机电工程与室外小市政工程的技术协调；主体结构与XXX管廊等既有结构衔接的技术协调等等。此外还包括，施工方案协调、施工深化设计协调、技术资料管理协调、竣工备案验收协调等。4.2.2施工方案与施工组织设计的管理总包的施工组织设计将根据需要下发各专业分包及独立承包人，各专业分包在每个分项工程施工准备阶段就应向总包商提供其有针对性的施工组织设计或专项施工方案，以便总包及时组织有关分包进行技术协调。施工组织设计及方案管理表4.2-1序号项目具体内容1施工组织设计报审1）施工组织设计、技术方案，应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。2）落实执行可采用交底会、书面形式；施工组织设计、方案一经同意，总承包单位必须严格遵照执行。2施工组织设计管理1）作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底，将统一安排专人管理；总承包单位项目经理部制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章。2）遇到与原来施工方案不同时，总包单位将及时督促专业分包单位制订、修改或补充方案，并履行审核审批程序；建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号，并有备注说明。3施工方案管理1）施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺，而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。2）方案与技术交底的工作，将主要由各专业分包单位完成，而总承包单位的工程管理将主要集中在工程总体协调管理4.2.3技术交底管理（1）依据我司作为总承包商的管理经验，没有详细的方案和交底，工程质量就容易出现问题。因此，总承包商必须盒装技术交底落实工作，从各专业分包进场开始，就必须推行严格的书面交底要求，必须填写交底记录，履行交接签字和交接手续。（2）三级交底制度：总工向全体人员进行施组交底；方案编制人员向施工管理人员交底；施工管理人员向分包单位施工负责人交底；分包商施工负责人向施工操作人员交底。4.2.4试验及检验管理1）检验与试验的统一管理：现场材料及半成品的检验与试验工作，由总包商统一组织管理。按照施工区域和专业划分，各分包负责其自身施工范围的试验及复试工作，总包负责对其试验和复试工作进行监督。2）取样与送检：对于需要见证取样、送样的实验项目，总包将按规定邀请监理共同见证取样。根据招标文件要求，如下材料需送审业主:“根据规范提供的材料设备样品、场外场内测试和样本，JLL要求的任何外露样品；回填土样本；混凝土试块、混凝土立方试块的试验；根据当地和国家规范规定的其他必要的样品和测试。”3）试验计划：项目总工程师将组织各分包技术负责人，与监理公司共同制定整个工程的试验计划。项目总工程师将组织各分包将试验结果向业主及监理公司汇报。4.2.5技术资料管理根据招标文件（34of54）规定：“根据政府相关规定和要求，其他任何分包商、供应商、或指定分包商在进行政府报审工作的时候，由分包或指定分包提供相关资料和文件，统一以总包商名义报送政府审批。如果需要，总包商须提供必要的协助”。因此，总包商在施工技术资料的协调管理中，须提出技术资料管理规定，从施工开始阶段起，即进行竣工资料的组织管理体系建设；在和各专业分包单位充分协商的基础上，统一明确资料管理软件的版本、统一资料的格式和形式。明确技术资料整理的技术标准，明确各分包单位技术资料的负责人。工程技术资料管理实施办法表表4.2-2序号实施办法具体内容1专业分包单位技术资料自查1）根据工程需要，总包单位将督促各专业分包单位按照工程进展的需要，分阶段、定期制定资料自查计划，在各专业分包单位自查的基础上进行内部检查。2）内部资料检查由总包单位项目总工和各专业分包单位技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人，对所有施工技术资料、质量保证资料、各专业分包单位资料进行全面检查，出现问题及时整改。3）工程在进行分段验收及竣工验收前，必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由总包单位的总工程师组织审查工作。2技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各专业分包单位技术负责人审核。3竣工阶段技术资料管理1）本工程为创优工程，工程竣工前总包单位将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作。2）施工总包单位编制工程预检计划，按计划组织项目各专业分包单位进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及北京市工程质量监督站的核验。4.2.6竣工验收及备案本工程为大型外资办公大楼项目，竣工验收牵扯多个专业与多个政府部门，因本工程业主方的需要，在竣工后随即将开始整体入住，所以竣工验收必须在短时间内完成，所有竣工验收安排应根据各自专业特点，详细安排，步步为营。有些专业的验收必须提前完成，为最后整体竣工验收铺平道路。（1）竣工验收流程：根据我司经验及政府规定，竣工验收顺序大致流程为：专业工程验收及项目检测→电梯工程验收→消防工程验收→四方验收→监督站验收→竣工备案（2）竣工验收内容见表4.2-3竣工验收内容表表4.2-3序号实施办法具体内容1专业分包单位技术资料自查1）根据工程需要，总包单位将督促各专业分包单位按照工程进展的需要，分阶段、定期制定资料自查计划，在各专业分包单位自查的基础上进行内部检查。2）内部资料检查由总包单位项目总工和各专业分包单位技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人，对所有施工技术资料、质量保证资料、各专业分包单位资料进行全面检查，出现问题及时整改。3）工程在进行分段验收及竣工验收前，必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由总包单位的总工程师组织审查工作。2技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各专业分包单位技术负责人审核。3竣工阶段技术资料管理1）本工程为创优工程，工程竣工前总包单位将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作。2）施工总包单位编制工程预检计划，按计划组织项目各专业分包单位进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及北京市工程质量监督站的核验。（3）竣工验收备案流程竣工验收之日竣工验收之日竣工验收合格之竣工验收前1）申领《竣工备案表》及《竣工验收报告》2）书面告知竣工验收时间地点及验收人员名单3）提交竣工验收条件及其他有关的资料海淀区监督站1）本工程竣工验收条件2）其他有关的资料审查1）符合发放《竣工验收备案表》及《竣工验收报告》；2）不符合责令业主整改竣工验收（业主组织）1）《竣工验收备案表》2）《竣工验收报告》3）其他有关文件《工程质量监督报告》15日提交5日提交1）审查备案各质量、责任主体，是否签署竣工验收意见。2）审查备案表中各单位提供的各类文件，是否齐全有效3）审查监督机构签发的监督报告、抽查情况及竣工监督意见备案部门建立《竣工备案》台帐；签署《文件收讫》1）验收过程中有违反规定的，重新组织竣工验收；2）按有关规定进行处罚；3）做好《竣工备案》；4）抽查备案审查记录审查备案1）签置“准予备案”意见2）送交备案档案审查盖章1）负责人审查备案档案；2）《竣工验收表》盖章；3）备案档案归档图4.2-4竣工验收备案流程图4.2.7深化设计协调详见本施组7《深化设计》。4.3质量管理质量目标：确保“北京市结构长城杯金奖”，并力争获得“北京市建筑长城杯金奖”和“鲁班奖”。依据招标文件，业主对总承包商的管理义务做出了明确规定，但尚未详细描述或约定总包商和独立承包人之间法律关系。作为负责任的总承包商，我司拟在业主授权范围内，配合业主，对内部分包、指定分包、独立承包人实行一体化管理，这种管理当然也涵盖了对总承包商施工范围外的项目的质量管理。我司将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。4.3.1质量控制和保证的指导原则质量控制和保证指导原则表表4.3-1序号指导原则质量控制和保证指导原则1建立质量保证体系建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理和质量管理人员，强化“项目管理，以人为本”2过程控制程序控制严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“过程精品”、“业主满意”的质量意识，使该工程成为我单位具有代表性的优质工程之一3目标分解落实到人制定质量目标，将目标层层分解，质量责任、权力落实到个人，严格执行奖罚制度。4建立控制办法细则建立严格而实用的质量管理和控制办法、实施细则，在工程项目实施过程中，坚决贯彻执行。5质量制度严格样板制、三检制、工序交接制度、质量检查和审批等制度6实行“一案三工序”广泛深入开展质量职能分析、质量讲评，大力推行“一案三工序”的管理措施，即“施工方案、监督上道工序、保证本道工序、服务下道工序”7计算机辅助管理利用计算机技术等先进的管理手段进行项目管理、质量管理和控制，强化质量检测和验收系统，加强质量管理的基础性工作。8图纸会审深化设计大力加强图纸会审、图纸深化设计、详图设计、综合配套图的设计和审核工作，通过确保设计图纸的质量来保证工程施工质量。9严格材料进场检验严格把握材料（包括原材料、成品和半成品）、设备的出厂质量和进场质量关。10四同步验收管理确保检验、试验和验收与工程进度同步；工程资料与工程进度同步；竣工资料与工程竣工同步；用户手册与工程竣工同步。4.3.2总承包质量管理体系质量管理保证体系表4.3-2序号项目具体内容1机构设置总包单位建立由项目经理领导，由技术质量部策划、组织实施；其它专业技术质量管理组中间控制，各专业工程部及总承包管理和专业工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部、各专业分包单位、指定分包单位、独立承包单位和施工作业班组的质量管理网络。2组织保证措施1）根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各负其职。2）根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，建立由我集团总部服务和控制，项目经理领导、技术质量部组织实施的质量保证体系，其它专业技术质量管理组进行中间控制，各专业质量管理人员及专业工程师进行现场检查和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次的现场质量管理职能体系，从而从组织上保证质量目标的实现。3总部服务控制为了保证本工程质量有一个良好的开端，保障质量保证体系严格运作，在项目开工之初，我集团总部对项目进行指导，包括质量计划的编写指导和如何运行实施、创结构长城杯金奖工程、整体工程争创国家鲁班奖的程序及要求、质量资料、台帐的建立及要求等。4工程质量考核根据本工程质量目标和工程的重要性，我集团总部派员每月对项目进行一次工程质量检查，检查内容包括质量体系运行情况、工程实体质量、资料台帐情况等，在施工现场对检查情况进行讲评，对检查中出现的问题下发整改通知并跟踪整改，形成质量通报；依据检查情况，进行季度、阶段考核及半年一次的项目综合管理竞赛评比。4.3.3质量控制流程及规定 总承包商总承包商各分包商制定质量保证体系建立质量保证体系处理监理事前控制事中控制事后控制跟踪管理发现问题建立各自的质保体系计划管理技术管理操作管理总承包商施工过程方法落实要求反馈业主解决问题工程质量实现质量目标业主总承包商 图4.3-3质量控制流程图质量管理规定包括设置专职质检员、组织质量教育、实行样板引路制、质量资料管理、过程质量控制、执行检验报验程序，见表4.3-4所示质量控制规定表表4.3-4序号管理规定具体内容1设置专职质检员1）各专业分包单位必须设专职质检员，人员配置根据各自的承包范围来确定；各专业分包单位在进场前，应将质量保证体系交于施工总承包方工程质量管理部。2）工程实施过程中，将各专业分包单位专职质检员，纳入总包管理体系中。2组织质量教育培训质量教育从质量意识和目标、质量控制要点、施工验收规范和标准等方面进行培训，加强全体参战人员的质量责任心。3实行样板引路制度各道（工序）开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行国家规范、标准要求，组织人、机、料，进行样板分项（工序）施工，并由作业队伍填写分项（工序）样板记录，总承包项目质量管理部复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。4质量资料管理规定1）施工总承包方设专职资料员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。2）施工总承包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求，，指导各专业分