工程总承包管理方案

/鹰潭市档案中心项目设计选购 施工（EPC）总承包工程总承包管理方案书目TOC\o"1-1"\h\z\u第一章编制说明 1其次章项目管理组织方案 1第三章EPC项目设计管理 17第四章EPC项目选购 管理 35第五章工程施工方案 74第六章EPC分包管理方案 100第七章外关系协调方案 124第八章EPC项目结算、转资移交和工程验收管理方案 136第十章承诺及合理化建议 148第一章编制说明本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿。因本工程质量高，专业分包单位多，协调协作施工量大，为保证工程顺当进行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度支配分解专业设备人员进场时间，供应总包协作服务，合理支配，平安、优质地完成工程总体施工任务。本工程总承包接受科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、平安、成本、进度等方面的综合限制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员依据工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、限制等系统性的、科学的管理，依据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，帮助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总限制。其次章项目管理组织方案1、本项目管理宗旨为保证项目产品和服务的质量，满意合同及相关方的要求，建立覆盖设计、选购 、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、平安管理和环境管理）体系。2、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：2.1招标人鹰潭市鹰潭市投资公司鹰潭市档案中心项目设计选购 施工（EPC）总承包招标文件。2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017。2.3国家和鹰潭市市有关基本建设程序的规定。2.4我公司的相关章程。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本工程质量标准为合格，并创省优良工程。竣工验收必需达到一次性通过（合格）。3.2进度目标：支配工期：36个月。支配开工日期：2018年11月1日，支配竣工日期：2021年10月31日（该时间指工程竣工验收合格交付运用时间），实际开工日期以开工报告日期为准。，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3平安目标：本工程必需做到平安、文明施工，不得发生一般、较大、重大、特殊重大责任事故。项目建设管理原则4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及和业主签订的总承包合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，主动协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，帮助业主和政府相关管理部门刚好联络、沟通，并办理相关管理手续。项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务5.1.1.依据本合同约定，保质保量按期完成合同范围内工作，办理工程所需的审批手续，主动帮助发包人办理征地拆迁等相关手续，尽可能降低有关费用，为项目早日开工建设做好准备工作；5.1.2.在方案设计及后续阶段，本着客观、实际的原则，合理进行勘察、设计工作，主动主动地提出建设性的看法，尽可能优化设计、施工方案。对于招标人提出的设计方案、初步设计及施工图设计的优化看法（含招标人托付的初步设计阶段二次优化设计的看法），承包人应无条件接受。严格限制工程概预算，施工图预算不得高于初步设计的概算，初步设计的概算不得高于可行性探讨报告的估算，可行性探讨报告的估算不得高于项目建议书的立项金额，为业主限制投资；5.1.3.施工期间必需坚持文明施工，做好施工现场环境疼惜、劳动疼惜和平安生产；5.1.4.对已完工的工程和安装的设备，在验交前应负责保管，保证其完好；5.1.5.本工程必需运用符合设计要求、相关技术规范要求、验收标准等规定的材料、设备，用于本工程的材料、设备等（如涂料、地面砖、电缆，电梯、空调、门、窗、灯具、卫浴洁具等）的品种、规格、品牌等参数应经发包人确认后方可选购 ；5.1.6.按期向发包人供应各种报表，督促施工分包单位向监理单位供应各种报表；5.1.7.依据规定供应竣工文件，参加竣工验收工作；5.1.8.刚好提报验工计价资料，办理工程价款结算和竣工结算；5.1.9.本工程质保期履行《质量保修责任书》中的相应义务；5.1.10.刚好办理本工程竣工备案等相关工作；项目管理组织机构鹰潭市档案中心项目设计选购 施工（EPC）总承包组织机构图：6.1EPC项目建设管理机构依据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。依据公司实际状况，项目经理由公司任命；设计经理、选购 经理、施工经理、限制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理依据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。6.1.1、任命项目经理、组建项目部（1）、公司在工程总承包合同签订后，刚好任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：（1）依据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点和困难程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。（2）依据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。（3）确定项目部的职能和岗位设置。（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。（5）项目经理和公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。6.1.3、项目部职能（1）项目部对其设立的岗位必需明确岗位职责。（2）项目部必需具有组织实施和限制设计、选购 、施工和试运行全过程的职能。（3）对项目的质量、平安、成本和进度目标全面负责。（4）在工程总承包合同范围内，具有和业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通和协调的职能。（5）对和项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强限制和协调。6.1.4、项目管理目标责任书（1）公司在任命项目经理后，应和项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：1）规定应达到的项目平安目标、质量目标、成本目标和进度目标等。2)明确公司决策层、公司各相关职能部门和项目部之间的关系。3)明确项目经理的责任、权限和利益。4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目供应的资源和条件。5)明确项目部运用分包商、供货商的方式。6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和方法，及应担当的风险。7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理托付的事项。6.1.5、项目经理的职责（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的托付代理人，是工程项目全过程全部工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。（3）项目经理履行下列职责：1)代表公司实施工程项目管理，细致贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。2)负责组建项目部，在满意公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。依据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益支配，确定对分包商和供货商的支付。4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和限制，依据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本支配、质量支配、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。5)细致执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。6)在授权范围内，处理和协调和业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。7)严格执行公司质量及平安、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和平安管理体系并组织实施，实行各种措施确保和质量平安有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。8)科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，刚好解决施工中出现的各种问题。9)自觉接受并主动协作公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。依据公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。10)依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。11)加强现场文明施工管理，发觉和处理突发事务。12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。培育项目管理人才，使项目部成为培育人才的重要基地。6.1.6、设计部职责设计部主要负责以下工作：(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计托付书。(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(假如有)的选择、评价、监督、检查、限制和管理。(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、供应设计现场服务。6.1.7、选购 部职责选购 部主要负责以下工作：(1)担当项目全部物资选购 、运输、质量保证工作。(2)负责调查、选择、评价供应商及选购 分包商，举荐合格供应商及选购 分包商，并对其进行监督、检查、限制和管理。(3)负责编制项目选购 支配。6.1.8、施工部职责施工部主要负责以下工作：(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。(2)负责举荐和参和选择施工分包商。(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及详细实施方案。(5)发放施工图，参加设计交底等工作6.1.9、限制部职责限制部主要负责以下工作：(1)负责分包商招标的组织。(2)编制项目总进度支配，并进行分析、跟踪、限制。(3)编制项目总体费用支配，负责费用管理工作。(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的支配、进度、费用、风险等管理和限制。(5)对施工材料进行统一管理。(6)对已完工作进行总结，对将来的工作进行预料。(7)编制项目报告等。6.1.10、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：(1)担当项目健康、平安、环保的管理和限制工作。(2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。(3)负责项目的平安风险管理工作。6.1.11、试运行部试运行部主要负责以下工作：(1)试运行部负责包括试运行、维护的全部的组织工作，以使业主满意。(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的全部工作应符合平安、环保、质量及合同等要求。6.2项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参和的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人深化方案设计，施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参和的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量限制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度限制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资限制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、帮助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、和招标人签订项目总承包合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、帮助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，托付进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报支配部门审批。6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号前期阶段9、自行组织设计11、签订施工材料、设备选购 合同；签订平安文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应支配、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资限制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的平安文明措施和施工方法的科学牢靠性6、编制工程用款支配，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、刚好信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料选购 和供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序6.5项目建设管理各阶段人员支配措施1）项目前期阶段项目总承包单位在和项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要支配的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和帮助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。2）项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的全部成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理须要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满意工程管理的须要。3）项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修和缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员和业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。工程项目建设管理程序7.1工程变更处理程序变更通知。发包人的变更应事先以书面形式通知承包人。变更通知的建议报告。承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告，（1）如承包人接受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括：支持此项变更的理由、实施此项变更的工作内容、设备、材料、人力、机具、周转材料、消耗材料等资源消耗，以及相关管理费用和合理利润的估算。相关管理费用和合理利润的百分比，应在专用条款约定。此项变更引起竣工日期延长时，应在报告中说明理由，并提交和此项变更相关的进度支配。承包人未提交增加费用的估算及竣工日期延长，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再担当此项变更的任何费用及竣工日期延长的责任。（2）如承包人不接受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括不支持此项变更的理由，理由包括：1）此变更不符合法律、法规等有关规定；2）承包人难以取得变更所需的特殊设备、材料、部件；3）承包人难以取得变更所需的工艺、技术；4）变更将降低工程的平安性、稳定性、适用性；5）对生产性能保证值、运用功能保证的实现产生不利影响等。发包人的审查和批准。发包人应在接到承包人依据13.3.2款约定提交的书面建议报告10日内对此项建议赐予审查，并发出批准、撤销、变更、提出进一步要求的书面通知。承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。（1）发包人接到承包人依据13.3.2款第（1）项的约定提交的建议报告，对其理由、估算、和（或）竣工日期延长经审查批准后，应以书面形式下达变更指令。发包人在下达的变更指令中，未能确认承包人对此项变更提出的估算和（或）竣工日期延长亦未提出异议的，自发包人接到此项书面建议报告后的第11日起先，视为承包人提交的变更估算、和（或）竣工日期延长，已被发包人批准。（2）发包人对承包人依据13.3.2款第（2）项提交的不接受此项变更的理由进行审查后，发出接着执行、变更、提出进一步补充资料的书面通知，承包人应予以执行。承人依据13.1.3款的约定提交变更建议书的，其变更程序依据本变更程序的约定办理。 紧急性变更程序发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令承包人立刻执行此项变更。承包人接到此类指令后，应立刻执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，须在48小时内以书面方式确认此项变更，并送交承包人项目经理。承包人应在紧急性变更指令执行完成后的10日内，向发包人提交实施此项变更的工作内容，资源消耗和估算。因执行此项变更造成工程关键路径延误时，可提出竣工日期延长要求，但应说明理由，并提交和此项变更相关的进度支配。承包人未能在此项变更完成后的10日内提交实际消耗的估算、和（或）延长竣工日期的书面资料，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再担当此项变更的任何责任。发包人应在接到承包人依据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被批准的合理估算，和（或）赐予竣工日期的合理延长。发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能批准承包人的估算和（或）竣工日期延长亦未说明理由的，自接到该报告的第11日后，视为承包人提交的估算、和（或）竣工日期延长已被发包人批准。8、工程项目建设管理制度8.1关于项目经理部印章运用的规定1）总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理看法的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。运用印章必需按本规定执行。3）运用范围仅运用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的和本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；向公司的请示、汇报；向公司有关部门供应的支配、报告；对本管理工程文件资料和质量记录的标识；其它管理工作业务必需用章之处。8.1.4运用管理印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥当保管，并正确运用。建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。印章运用失误，由确定运用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立刻报公司并由保管人负责。8.1.5罚则违反本规定运用项目经理部印章，将对违规人员赐予指责，已造成严峻后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。8.2.3上墙图表的类别反映工程总进度支配限制的图表及当月进度支配图表；反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；项目建设管理工作程序图表；项目经理部组成成员表；项目管理人员岗位职责表；服务质量投诉图表。8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员赐予指责，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际状况，明确项目经理部的工作目标，确定详细的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定1）项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；3）经审核批准的项目建设管理规划应刚好报送建设单位。8.4编制项目建设管理规划依据8.4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2和建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3托付项目建设管理合同文件以及和建设工程项目相关的合同文件。第三章EPC项目设计管理设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中选购 、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度限制、费用限制和质量限制起着确定性的作用。EPC总承包商在设计中应满意业主期望的功能要求；在设计进度方面满意业主的总进度支配的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计和施工过程的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，实现项目的增值目的。1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围1.1设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图1.2设计部的岗位职责范围(1)项目设计经理项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位和设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下：a项目设计经理应当保持和业主、监理、施工部、选购 部、质量部、HSE部、施工限制部等部门的有效沟通，保证施工程序和选购 活动符合设计要求。b探讨、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。C组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主供应的设计基础资料和有关协作协议的文件。d编制项目设计支配，会同项目限制部编制设计进度支配。e组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，探讨和确定重要技术方案，特殊是综合性技术方案、各专业的连接，以及节能、环保、平安卫生等。f主持有关的设计会议，参加选购 部召开的供应商协调会。按期提交选购 必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸。g组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。h项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。i组织各专业做好项目设计总结。(2)专家组专家组负责项目中的重大技术方案的指导和询问，参加项目重大技术方案的评审和决策。(3)审查人当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：a参加专业设计原则和重要技术问题的探讨，参加专业间的连接和技术方案探讨。b按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。c对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。d在审查过程中，若审查人和设计分包商有不能达成一样看法的技术问题，应报项目专家组评定和决策。(4)专业负责人专业负责人的职责如下：a帮助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。b编制并下达设计任务单，落实进度，供应本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度支配和专业进度支配。c组织本专业人员核实进度支配，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度支配。d代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，留意和其它专业的连接和协调关系，参和相关专业的技术方案探讨。e审查本专业选购 询价技术文件，参加报价技术评定。f组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。g组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。(5)审定人审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：a负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。b参加本专业设计原则和重要技术问题的探讨，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。c细致执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。d监督检查本专业对质量支配的实施状况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。e协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同看法。(6)审核人审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：a参加设计原则和主要技术问题的探讨，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。b负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批看法的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。c细致执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，细致填写校审记录表，真实记录审核看法，签署后提交审定人。d监督检查本专业对质量支配实施状况，解决设计过程中的质量和技术问题。e刚好处理设计人和校对人的不同看法。(7)校对人．校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：a和设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。b对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。c负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。d执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对看法记录表，签署后提交审核人。e刚好填报设计进展赢得值和实耗值。f发觉问题应刚好和设计人员探讨探讨，妥当处理。(8)设计人设计人在项目专业负责人领导下，担当详细的设计任务，其职责如下：a依据设计开工报告和设计任务单的要求，依据专业负责人的支配，编制作业支配。b细致贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或举荐设计方案。c方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好详细的设计工作。同时依据任务要求提出请购文件和协作选购 工作。d细致执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人看法、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。e和相关专业密切协作，检查接受的设计条件，依据设计条件的要求进行设计，供应应其它专业的技术接口条件要正确、完整、清楚，经校对人、审核人员签署后按时提出。f进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。(9)现场设计代表现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其详细职责如下：a组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，协作施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。b组织各设计分包商编制选购 设备、材料的技术文件，刚好组织处理选购 过程中出现的设计方面的技术问题。c责协调各专业、各设计分包商之间的连接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需刚好向项目设计经理和项目经理汇报。d负责现场设计文件的整理和归档工作。1.2工程总承包项目设计和各部门的协调、连接项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要依据“项目设计协调程序”要求，对内和项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部和业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责和业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主供应的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。1．2．1设计部和施工项目部的协调a项目设计部各专业负责人向施工项目部供应设计工作程序和需求的各种资源；限制部依据合同要求及设计部供应的文件，编制总承包项目进度支配，并和设计部一起确定设计进度关键限制点。b施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度／费用执行状况报告，依据项目实际运行状况更新和调整设计进度支配和设计费用支配。设计部应协作施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。c当发生和设计工作有关的变更时，施工项目部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部依据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向限制部报告实施结果。1.2.2设计部和选购 部的协调a项目总进度支配中的设计进度支配和选购 进度支配在限制部主持下编制，由设计部和选购 部双方协商确认其中的关键限制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。b设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目限制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目限制部和选购 部。c设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向选购 部提交技术评审报告。d设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。e由选购 部负责催交供应商供应先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查看法应刚好返回选购 部。f在设备制造过程中，设计部有责任派员帮助选购 部处理有关设计问题或技术问题。a设备、材料的检验工作由选购 部负责，必要时可邀请设计人员参加。1.2.3设计部和施工部的协调a设计部应向施工部供应现场所需的设计图纸、文件及技术资料。b在项目设计阶段，施工部应参和设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的探讨。c施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。d设计部应依据施工须要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责刚好处理现场提出的有关设计问题。e现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参和处理施工过程中的质量事故。f施工部有关人员应帮助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。g全部设计变更，均应按变更限制程序办理，设计部和施工部应分别归档。1.2.4设计部和其他部门的协调(1)设计部和质量部和HSE部的协调a项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量支配，项目质量部有责任刚好发觉设计中的质量问题，并参和探讨解决。b项目设计部各个专业要协作项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满意合同规定的质量要求。1.3工程总承包项目设计管理程序工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。1.3.1设计策划设计策划在总承包合同生效即起先进行，全部工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。(1)探讨、熟悉合同文件设计经理通过探讨、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，举荐合格的设计分包商书目，并编写设计托付书，获得项目经理批准。(2)建立项目设计协调程序项目设计协调程序要明确EPC总承包商和业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部和项目经理部其他部门的协调。(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度支配、人力资源运用状况的重要依据。(4)编制项目设计支配设计经理负责编制项目设计支配，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度支配，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后供应现场服务的要求等。项目设计支配编制完成，经项目经理批准，监理审查后，提交业主审批和确认。1.3.2设计输入设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、模糊的或冲突的要求，应会同项目经理、业主一起解决。全部的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。(1)输入内容：设计输入文件应包括如下主要内容：a设计依据，包括合同／托付书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。b由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、平安性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。c上阶段设计输出、设计确认结果。d以前类似设计供应的阅历教训。>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。(2)输入程序a相关人员应熟悉和确认合同中所供应的技术要求。b为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立刻通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议接受的修改和补充便应成为设计输入的条件。c在业主供应资料中没有包括的某些特殊方面，应依据项目须要，列出项目运用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。d若业主供应的信息存在不完善、模糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主说明和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、模糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。e在文件编制过程中，假如对合同进行修订，或业主的要求发生变更时，均应将其变更内容转化为新的设计输入文件。>项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。1.4建设规划设计1.4.1道路设计1）设计原则（1）依据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进行总体设计在开展道路总体设计时，应对整个区域路网进行分析，确定道路在整个路网中的位置，同时考虑道路沿线人流分布特点，确定道路途形标准，交叉口设置形式。（2）合理确定道路标高及横断面。道路标高应听从周边地块标高，并且做好和周边现状企业、单位、公园等现状建筑物及现状相交道路连接，同时依据收集到的资料及《城市道路设计规范》，结合本道路的定位合理确定道路的横断面。（3）疼惜生态，留意景观，体现特色在设计时，应以疼惜自然生态为前提，留意道路景观设计，留意结合片区文化特色，做到人和自然相互和谐，将道路打造成具有片区当地文化特色的生态型景观道路。2）设计标准（1）1.2米入户道路：道路等级：支路；（2）其它：路面类型：混凝土路面；3）平面设计道路平面线形设计，在道路路网规划的基础上进行，依据道路路网规划已大致确定的道路走向、道路之间的方位关系，以道路中线为准，依据技术要求及详细的地形、地物资料、工程地质条件，确定道路红线范围内在平面上的直线、曲线路段和它们之间的连接；详细确定交叉口的形式。①道路的平面线形设计应以总体规划道路走向为基础，结合工程沿线地形、地质、水文，现状建筑物状况，在满意各级道路技术指标的前提下，对规划线路进行适当的调整，尽量削减高填深挖，避开过多的征地拆迁，提高工程的综合经济效益；②正确选取平曲线半径，处理好直线和平曲线的连接，合理地设置缓和曲线、超高、加宽等，计算行车视距并解除可能存在着的视线障碍；③依据道路等级合理地设置交叉口、广场、地下管线、检查井、沿线建筑物出入口、停车场出人口、分隔带断口、公共交通停靠站位置、旁边停车场的位置，并合理计算车行道、人行道、停车站台、绿化带宽度等；④平面线形标准需分期实施时，应满意近期运用要求，兼顾远期发展，削减废弃工程。4）纵断面设计,（1）设计原则本次路途纵断面设计遵循下面几个原则：①结合相交道路的现状标高及两侧建筑地台标高，按高标准的城市道路进行设计，并满意道路交通要求、排水和防洪排涝要求。②充分利用自然地形及原有路基，合理改造，少填少挖。③充分考虑防洪、道路纵坡、雨水排放等要求的基础上，使各项标高和周边用地标高相互协调。④最终达到工程的技术合理、造价经济、疼惜环境、景观视觉良好等目标。（2）纵断面设计A、基本限制因素①相交道路的现状标高；②两侧建筑物物地台标高；③满意地下管线的最少覆土标高；④填挖方限制，设计在满意功能要求的前提下，尽量结合现状地势，削减填挖土方量。⑤按城市道路的高标准设置，接受较缓的纵坡值和较大的竖曲线长度，削减道路的纵坡起伏，尽量做到平缓、顺畅、行车舒适。B、纵断面设计本工程设计为新建道路，道路的纵坡要满意0.3%的排水要求，同时满意地下管线的埋设。（3）平、纵结合设计A、线形组合原则①满意行人平安、舒适以及和沿线环境、景观协调的要求；②应在视觉上能自然地诱导人们的视线，并保持视觉的连续性；③平、纵面线形的技术指标应大小均衡，使线形在视觉上、心理上保持协调；④合成坡度应组合得当，以利于路面排水。B、线形组合设计本工程平面及纵断面线形的限制因素较多，在方案设计中结合规范要求和现状地形进行线形组合设计。①在急弯、反向曲线或挖方边坡处均考虑了视线的诱导，避开遮断视线的状况。②全线平曲线和竖曲线的结合点，均满意“平包竖”的要求。③全线竖曲线设置均避开在一个长平曲线内设置两个或两个以上的竖曲线；或在长竖曲线内设置两个或两个以上的平曲线。④接受较大的竖曲线，避开在长直线段内插入小于一般最小半径的凹形竖曲线。5）横断面设计①遵守国家、行业标准规范②路权敬重，交通分流充分敬重各种交通方式的路权，设置人行道和非机车道。交通分流思想就是从空间和时间上分别步行流、非机动车流和机动车流，使其各行其道，设置行人、非机动车专用道。③体现道路的功能城市道路横断面布置必需体现不同类别交通在不同类别道路上的优先级差异，从支路到主干路，行人、自行车优先级应越来越低，但机动车优先级应愈来愈高。④具有可持续发展在横断面布置时，应接受较新的理念及较高的标准，并适当超前，但受经济条件及相识的限制，很难精确预料将来的交通状况，因此规划断面双侧尽量预留绿化退缩带。⑤地下管线布置的影响。6）路基设计路基是路面的基础，和路面共同承受交通荷载的作用。路基应具有足够的强度、稳定性和耐久性。路基设计原则如下：（1）符合总体规划的要求，和城市发展、沿线地块的开发相协调。（2）符合环境疼惜的要求，尽量有效的利用原有地形，削减土石方量；加强园林绿化，改善变更后的地形和景观。（3）兼顾当地农田基本建设的须要。尽可能和当地农田、水利建设相结合，维持农田排灌沟渠系统的完整性，并照看到近远期的发展，做好路基排水设计。（4）经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，避开对路基的不良影响。（5）满意防洪排涝要求，避开和防止滑坡塌方事故的发生。（6）充分利用旧路基，新老改造相结合。（7）路基必需密实、匀整、稳定。（8）查清地下水位状况，保证路基处于干燥或中湿状态。如路基处于潮湿或过湿状态，必需对路基进行处理，如加石灰粉。（9）限制路基的沉降量，并削减差异沉降。1）设计原则本工程遵循“分散出口，就近排放”的原则，结合本工程规划进行雨水管网的布置，尽可能地在管线较短和埋深较小的状况下，让最大区域的雨水能自流排放。本工程污水管线设计结合相关的规划，通过合理布管，尽可能地在管线较短和埋深较小的状况下，将规划道路两侧污水得到有效收集。详细原则如下：（1）排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。（2）排水管网充分利用地形、地势，重力排放。（3）排水管道将尽可能避开穿越障碍物，削减和其它管线交叉。（4）排水管道系统的布置必需考虑其水力条件、可实施性。2）管线综合依据本次工程实施的范围、内容，进行本项目的管线综合规划设计，完善市政管网的平面及竖向布置，对部分规模较小、不规划的管线进行整合、废除、改建，满意城市发展要求。市政工程管线依据土壤性质及地面承受荷载的大小确定管线的覆土深度后，再按工程管线的性质从道路红线向道路中心线方向平行布置。为削减工程管线对道路的影响，管线尽量布置在人行道、非机动车道和绿化带下面。工程管线之间及其和建筑物之间保留确定的水平和垂直间距。管线最常见为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的要求，工程管线的敷设方式考虑为地下敷设，地下敷设分为直埋式敷设和综合管沟敷设两种。建议主要路段或管线集中敷设的道路接受管沟的敷设方式，其它道路接受常规的直埋敷设方式。各主要管线的输配支管接受在人行道或绿化带下直埋式敷设。1.4.3照明工程1）设计原则(1)道路照明设计必需满意通行要求，并达到相应城市道路照明设计标准的照度水平。(2)道路照明除使道路表面满意亮度要求外，并且照度匀整，使人员视觉舒适，并能看清四周环境。(3)在道路交叉口，适当提高照度标准，以便提高其通行实力。(4)依据道路的现状，合理选择灯具及布置方式，力求做到和四周环境相协调。(5)提倡绿色照明，选择高效光源及灯具，光源选用太阳能路灯，灯具、灯杆造型美观、耐用。(6)道路照明接受带软起动功能的调压、稳压节能设备，一方面能节能，另一方面能延长路灯光源运用寿命，削减维护费用。2）设计指导思想(1)留意灯光环境和人文的结合，和城市功能区的协作，和自然环境的融合。(2)满意高标准的状况下，尽量做到低投入，高效益；提高管理水平，削减维护费用。1.5设计过程限制(1)内部和外部接口的限制a内部接口限制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。b外部接口限制。外部接口指设计部和业主、设计部和设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、须要和业主进行交涉的全部问题、和各设计分包商间的资料来往等。(2)项目设计基础资料的管理a项目设计基础资料由业主准备和供应，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前供应。假如经项目经理审查发觉完整性、有效性存在问题，应刚好向业主提出。b项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。c当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。d项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改状况发放给全部受影响的部门和专业。(3)项目设计数据的管理a项目设计数据通常以业主供应的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核，项目经理批准，送业主确认后发表。b在项目实施过程中，如必需修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应刚好修改项目设计数据表，另行发表。(4)设计标准和规范的管理a项目接受的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计接受的标准、规范清单。假如合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计接受的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。b项目开工之后，专业负责人负责编制本专业接受的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。c在设计过程中禁止接受过期、失效、作废的标准和规范。(5)项目设计统一规定a项目起先之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。b项目设计统一规定包括业主供应的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。c项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。d在设计过程中若须要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。(6)设计更改设计输出文件批准发布后，设计部对全部的设计更改应实施限制。a应识别设计更改的缘由、必要性和可行性等，并形成文件。b评价设计更改对已选购 施工安装部分及对相关专业的影响，并实行措施。c必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。d设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。(7)设计进度／费用限制a限制部要对项目的进度支配进行跟踪，驾驭项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作状况，并按规定刚好形成周报或月报，上报项目经理及业主。b对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部刚好和业主协商，并取得业主的书面认可后实施，限制部依据变更内容对设计进度支配进行调整。c对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部依据调整的内容和重要性，经和项目业主协商后，做出是否实施该调整的确定。确定实施该调整后，由限制部据其对项目进度支配进行调整，并向业主进行通报。(8)设计质量限制1)质量限制内容a项目质量部应依据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量支配，并负责该支配的正常运行。b项目质量部应对项目设计部全部人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计支配、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满意业主的要求，适应所承包项目的实际状况，确保项目设计支配的可实施性。c设计部在整个设计过程中应依据项目质量支配的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，刚好发觉并订正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。2)质量限制措施设计部内部的质量限制措施有以下几个方面：a设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满意要求的实力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计支配中应依据设计的成熟程度、技术困难程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。b设计验证。设计文件在输出前须要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满意设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可接受校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查／抽查方式完成。校对人、审核人应严格依据有关规定进行设计验证，细致填写设计文件校审记录。设计人员应按校审看法进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。c设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满意规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计支配中做出明确支配。设计确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。d设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要依据合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的运用；设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。(9)设计分包合同管理a设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参和设计分包资料的验收工作。b在项目实施过程中，设计部要了解和驾驭合同的执行状况，监督设计分包商的进程。c收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施状况，为后续的合同结算工作准备牢靠依据。(10)设计文件限制a设计部全部须要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件限制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。b设计部内部图纸资料的支配和发送由发出资料的专业负责。c对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。1.6后续服务的支配及保证措施供应全程优质的服务，严格依据有关技术标准、规范进行设计。依据业主要求参加各级报审工作，并依据审查结论负责作必要的调整补充。充分和业主沟通，体现业方法愿。1.6.1后续服务工作支配依据业主要求供应全程优质的服务，刚好充分和业主沟通，体现业方法愿。（1）后续服务人员支配施工期间我院将派出负责本项目设计设计、且具有丰富后续服务阅历的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目设计设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。（2）后续服务时间支配后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收。1.6.2后续服务人员职责（2）业主规定的时间内有实力即时处理和解决施工中和设计有关的问题；（3）在业主规定的时间内主动协作业主对施工及设计方案进行优化；（4）参和工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案；（5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并协作质量监督部门校核工程是否依据施工图设计施工。第四章EPC项目选购 管理1、EPC项目选购 管理概述1.1项目选购 是指项目选购 组为项目供应合同规定的设备、材料选购 服务的全过程；包括制订选购 支配、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及选购 分包管理。1.2设备、材料的交货进度干脆影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也干脆影响施工的顺当进行。因此，在设备、材料的选购 过程中，还必需对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪限制。1.3设备、材料的质量不仅会干脆影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和平安运转。因此必需对选购 的设备、材料的质量进行有效的限制，确保供应的设备、材料是符合质量要求的合格产品。2、选购 工作目标2.1开发并保证质量牢靠的、商务可信任的供应来源；2.2依据最经济的原则，绽开具有竞争力的选购 业务；2.3依据项目技术、质量、进度、费用限制要求保证设备、材料的供应；2.4保证和公司内外有关部门最密切的合作；2.5培育具有敬业精神，专业过硬，工作高效的选购 队伍；2.6建立保证完成项目选购 任务的技术体系和数据库。3、项目选购 原则项目选购 工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在详细的执行过程中要体现如下工作原则。3.1货比三家，公允竞争，“五适选购 ”原则原则上应选择三个以上的询价对象，严格限制独家供货，用制度来保证报价者间的公允竞争，以获得选购 效益。在工作各环节要体现“五适选购 ”。3.1.1适时选购 以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创建条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚原委”，以追求零库存。3.1.2适地选购 国内设备选购 ，要考虑制造厂商和施工现场的相对位置，优化选购 ，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑支配由施工单位现场制作。3.1.3适质选购 讲究设备材料和装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、实力的合理性，杜绝质量、实力奢侈。设备、材料的规格、等级或材质是确定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用限制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快变更这种状态，设计人员树立费用观念，是适质选购 的关键。同样，在选购 询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要留意适质选购 ，以提高选购 效益。3.1.4适量选购 削减合同总数量，将相像内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可削减选购 管理工作量，降低项目选购 可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量限制在最小。3.1.5适价选购 提高费用估算的精度，尝试进行选购 环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格限制项目选购 费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺当执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为选购 目标。3.2选购 过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则选购 全过程的制度化和程序化：实行选购 程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明选购 业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。工作标准化：包括支配格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、全部状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。公开化、公正化：厂商来源公开，举荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。3.3提高选购 技术含量，走专家选购 之路选购 是一门专业，主要包括以下几个方面含义：3.3.1专业采买：专业技术学问、商务学问、业务实力、协调实力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。3.3.2专家选购 ：选购 队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计阅历或工程阅历。3.3.3专业检验：培育或聘用特地的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3.4设计、选购 、施工分工明确，密切合作的原则重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延长和完成；长周期设备的适时选购 启动又和各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计和厂商的不行分割性，注定了选购 和设计相关的必定性。设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参和分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参和报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参和现场开箱检验和现场技术服务。在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，选购 组的工作是围绕施工而绽开的，选购 的物资供应的好坏在相当大程序上确定了施工进度和质量的好坏。设计、选购 、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、选购 、施工管理人员要严格执行公司关于设计、选购 、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡相互敬重和相互支持，保持良好的协作关系。3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即接受永久性的业务机构和依据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目选购 业务的执行人是选购 经理，选购 经理在项目经理的干脆领导下开展工作，并在业务上接受选购 部的指导和的技术支持，向项目经理和选购 部主任报告工作。项目选购 组成员受项目选购 经理和选购 部的双重领导。项目选购 组内的领导关系以及项目选购 组和专业部门的关系按《项目组织规定》执行。3.6质量、进度、费用、材料、合同全面限制的原则全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量支配，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证选购 工作质量和设备、材料的供应质量。培育职工全新的支配观念，树立支配的权威性，做到工作有支配，进度要跟踪，资源实耗能刚好精确地统计。接受赢得值定量评估原理（EVC）检测选购 实施效果，分析存在问题及缘由，指导下阶段选购 业务，必要时修订实施支配。使得“项目选购 月报”和EVC法真正成为每个选购 管理人员的助手，成为指导选购 工作和实施选购 管理的主要信息依据。依据项目费用限制要求，将选购 相关的六类费用进行分解，逐级限制，保证项目费用限制目标的实现。在项目选购 全过程中对材料实施有效的限制，依据“适时”“适量”的选购 原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存”和“零结余”。加强对选购 合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目选购 的顺当进行。4、项目选购 工作基本过程4.1编制项目选购 支配、项目选购 进度支配和项目选购 作业支配重点是编制内容完整、精确、可行的选购 进度支配，并干脆和人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和限制的基准。4.1.1编制项目选购 支配在项目的初始阶段，编制项目选购 支配。项目选购 支配是项目选购 工作的大纲，是一文本支配。项目选购 支配是在项目经理和选购 部主任的指导下，由项目选购 经理组织编制完成的。4.1.2编制项目选购 进度支配和项目选购 作业支配在项目总体网络支配发布后，编制项目选购 进度支配。项目选购 进度支配是以支配工程师为主编制的，目的是确定支配订单的数量和进度。在项目选购 实施过程中适时编制专业选购 作业支配。4.2编制项目分承包方名单项目选购 经理依据项目的选购 内容,从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份《项目分承包方名单》,经按规定程序评议通过后,由项目经理批准。4.3采买4.3.1编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件,经项目设计经理和项目限制组审批后提交项目选购 组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、精确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。4.3.2询价和报价向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改,应按对询价文件修订的有关规定执行。对于“独家供货”的询价，需履行《项目选购 程序》中规定的审批程序。4.3.3报价评价在规定的时间开标,并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分,交专业工程师进行技术评价,其评价结果经设计经理确认后返回选购 组。采买工程师对技术合格的报价,进行商务评价,填写报价商务评价表。由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请选购 经理组织报价综合评价,提出举荐的分承包方,说明理由并按规定报批。4.3.4签订选购 合同/订单采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。选购 合同或订单经双方签署盖章后生效。4.4催交催交工作的任务是依据订货合同规定项目进度要求敦促分承包方刚好供应指定的文件和最终产品。会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认;督促检查项目设计工程师按时将确认看法返回给分承包方。设备、材料的催交限制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。依据选购 合同要求催办交货文件和发运文件,作好装运支配和支配。4.5检验检验工作是依据合同文件的要求,在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）,实施监督、检查。由第三方实施的检验,原则上仍应符合SEI检验程序和要求。SEI的检验、验收不解除分承包方按合同供应合格产品的责任,也不解除其后的拒收。检验工程师制订检验工作支配,明确检验要求和日程支配。如须要,经项目经理批准可召开预检验会议,明确检验要求和各自的责任和义务,并制订检验工作支配和支配。接收、确认分承包方供应的各种检验文件,填写检验报告、记录,经综合分析,作出验收结论。定期发布检验状态报告，编制检验总结报告,并对全部检验报告和记录进行整理、归档。4.6运输对于分承包方供应的设备、材料在验收之后,依据项目支配,可以托付分承包方或特地的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求刚好、平安、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。运输协调员全面负责运输工作的支配、协调和支配,提出运输费用支配。进行运输托付询价,确定货运代理或运输公司,签订运输合同。敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性,并落实运输方案。签发发运通知,并提请选购 组的现场工作组支配清关、商检和提货等事宜。定期提出设备、材料运输状态报告。审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。货运文件接收、移交和保存。4.7物资的接收、保管和发放依据《设备、材料开箱检验程序》(ST-QP-1001-2000)进行检验;合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实,办理登记、分类、入库和入账手续。《设备、材料接收和发放工作程序》(ST-QP-1501-2000)规定了对选购 的设备、材料(或业主供应的产品)入库、保管和发放工作进行质量限制的方法。4.8选购 现场服务包括设备、材料发放后的选购 技术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。4.9选购 结束工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；选购 完工报告。5、项目选购 组织机构及矩阵管理5.1概述SEI实行矩阵式项目管理模式，即接受永久性的业务机构和依据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目选购 业务的执行人是选购 经理，他受项目经理和选购 部主任的双重领导，向项目经理和选购 部主任报告工作。在项目组内设项目选购 组，项目选购 组成员受选购 经理领导。项目组内的领导关系以及项目组和专业部门的关系按《项目组织规定》执行。5.2组建项目选购 组选购 经理由选购 部提名，项目部主任任命。按《项目组主要管理人员任命的规定》执行。选购 经理在其项目经理的干脆领导下开展工作，并在业务上接受选购 部的指导和的技术支持。在项目经理和选购 部的领导下，依据《项目组织规定》组建项目选购 组。项目选购 组成员，由选购 经理提名，选购 部主任任命。详见《项目组主要管理人员任命的规定》。5.3项目选购 组织机构5.3.1组织机构图选购 组分八个职能组，详见项目选购 组织机构简图。选购 组内设选购 副经理、采买工程师、催交工程师、检