《生产管理》教案设计

《生产管理》教案

生产管理讲义

运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）变换为有形

产品和无形产品服务（产出）的过程，运营（又称生产与运作管理）是任何一个

企业都具有的职能。

运营管理是企业管理的基本职能之一，运营管理也是企业管理学一个不可分割的

重要组成部分。企业的中高层管理人员都有必要掌握现代企业运营管理的基本理

论和方法。

本课程以管理学，企业经营管理学、人力资源管理等为基础。同时还应有数学、

统计学、数理统计、工业技术等相关知识。学习本课程，学生最好具备相关的生

产实践知识，了解工业企业及服务业的运作流程，生产流程特点，这样会更好地

理解和学习。

通过学习，要求学生了解和掌握生产运营管理的基本理论、基本知识、基本概念

及管理方法，对生产运作与管理的历史、发展及未来趋势有一个清醒的认识，知

道世界生产运作管理的发展趋势及动向

第一章生产与运作管理概论

本章主要介绍有关生产与运作的基本概念,生产与运作系统及组成，生产与运作

管理系统的地位，内容和任务，生产与运作管理的演进等。

一、学习目标：

1.通过本章学习，学生要能够掌握生产与运作管理的一些基本概念：

（1）生产的概念；

（2）生产与运作系统的概念，广义的及狭义的概念，以及生产过程系统和生产

管理系统的划分；

2.掌握生产与运作管理系统的相关概念。

主要包括生产与运作管理系统的层次结构和功能结构，了解管理系统的层次结

构，熟悉管理系统的功能结构。

3.熟悉掌握生产与运作管理主要包括的两个方面的内容：战略性生产计划和作业

性生产管理。

3.掌握生产与运作管理系统的地位和任务。

了解生产与运作管理在企业管理系统中的地位，熟悉掌握生产与运作管理系统的

内容。

4.了解生产与运作管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。

5.了解和知道制造业的生产与服务业的运作的区别和联系。

二、讲授内容：

企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的有形产品或无形产品（服务），在产

品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值

增值，是生产与运营管理的主要内容。

第一节生产运营的基本概念

一、生产运营管理的发展历史

早在人们开始生产产品和提供服务时，就有了运营管理活动。

但作为一种具有学科特点的问题进行研究，是近200年的事情。

（一）生产管理阶段

这一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统内部的计划和控制，所以

可称为狭义的生产管理学。

这一阶段以泰罗为代表，开创了科学管理的先河。

1、观察现行的工作方法；

2、通过科学测量和分析开发出改进的方法；

3、培训工人学会新方法；

4、持续地跟踪和管理工作过程。

（二）运营管理阶段

由于科学管理只注意企业内部的生产、工艺的技术管理和强调人是机器的一部

分，没有充分考虑企业与外部的协调，在一定程度上不能适应企业管理的需要。

由于霍桑实验，人际关系理论运用于企业管理的各个领域。

这一时期生产管理开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活

动的各个不同部分看作相互的独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个

生产经营过程，强调生产经营的一体化。随着服务业在经济发达国家的迅速发展

以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大到了服务业，生产管理学开始发

展成为包括服务业管理在内的“运营管理”。

（三）领域扩大阶段

运营管理从生产领域向服务领域扩大阶段。人们最初对上述变换过程的研究主要

局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来

说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品

生产制造过程的组织、计划与控制。所以，相关的学科被称为“生产管理学”(在

西方管理学界，称为“productionmanagement”)。随着经济的发展，技术的进

步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有

形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越来越复杂，

社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离、独立

出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的

比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、

娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所

有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方

面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共

性。所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品--服务的提供过程都看作

一种“投入--变换--产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。这种变换

过程的共性主要表现在，其产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征：

1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；

2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值；

3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。

因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。

或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概

念，即“投入--产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运

作。即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运作过

程。

（四）现代运营管理阶段

20世纪90年代以来，运营管理具有如下特征：

1、运营战略管理成为运营管理必不可少的内容。

随着竞争的加剧，为了获得竞争的优势，高级的运作管理者开始看到了运作战略

的重要性。运作不仅要生产产品和提供服务，而且应该为企业注入竞争力。这就

要求运作职能具有战略性的反应。

2、运营新技术普遍应用。

在现代运营管理的各个方面，涌现出了大量的运营管理新技术。如制造资源计划、

企业资源计划、供应链管理、敏捷制造、准时生产方式、全面质量管理、田口质

量设计方法等，都在不同方面广泛得到应用。

3、新的运营管理理念普遍得到应用。

企业流程重组、学习型组织、人本管理、绩效管理、知识管理、跨文化管理等理

念深入人心。

这是由现代企业所处的环境特征所决定的：

从20世纪70年代初开始，企业面临着一种与过去截然不同的环境：

（1）市场需求以20世纪70年代初的石油危机为转机，一方面资源价格飞涨，

另一方面随着经济的发展，使得市场需求开始朝着多样化的方向发展，买卖关系

中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品有了更高的要求，

产品的寿命周期越来越短。

这种趋势使得企业必须经常地投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究

与开发，使得企业不得不从单一品种大批量生产方式转向多品种、小批量生产方

式。

（2）技术自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术等，

使企业能够有更多的手段制造多样化产品、提供多样化服务，因此企业不断面临

着生产运作技术的选择，生产运作系统的重新设计、调整和组合。

（3）竞争竞争的方式和种类越来越多，竞争的内容已不单纯是低廉的价格，质

量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽

的产品档次、更加灵活的供应链等，都成为竞争的主题。

（4）全球化随着通信技术和交通运输业的发展，生产和贸易已变得没有国界，

没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争。

从20世纪90年代开始，技术进步，尤其是信息技术的突飞猛进，更给企业所面

临的环境和经营生产方式带来了空前的变化，产品的技术密集、知识密集程度在

不断提高，市场需求的多样化、个性化进一步发展，全球生产、全球采购、产品

全球流动的趋势进一步加强。面对这样的环境变化，企业为了生存、发展，必须

考虑新的生产经营方式，这也给生产与运营管理学带来了一系列新的课题。

总体来看，随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务提供

过程的日趋复杂，以及市场环境的不断变化，企业的生产与运营管理本身也在不

断发生变化。特别是近10年来，随着信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生

产与运营管理增添了新的有力手段，使企业的生产与运营管理进入了一个新的阶

段。这些新的理念可归纳如下：

（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。

（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。

（3）信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段，随之带

来的一系列管理模式和管理方法上的变革已成为生产与运作管理的重要研究内

容。

（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产运作”成为现代企业的一个

重要课题，因此，全球生产与运作管理也越来越成为生产与运作管理学中的一个

新热点。

（5）跨企业的集成管理，供应链管理成为企业生产与运作管理中的一个重要方

面，企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供

应链上的多个企业结成联盟，以对应日趋激烈的市场竞争。

（6）“绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要新课题。在整个20世纪，

人类社会得到了飞速发展，但同时也带来了资源枯竭、环境污染和生态失衡的严

重威胁。因此，如何保护环境和合理利用资源成了全人类所面临的一个重要问题，

更成为企业生产与运作管理中的一个基本问题。

二、生产管理发展简史（1）

年份概念或工具创始人或发展者

1776年劳动分工的经济效益亚当?斯密[英]

1832年按技能高低付酬，时间研究的一般概念查理?巴培奇[英]

1911年科学管理原理，正式的工作研究概念F?W?泰勒[美]

1911年动作研究、工业心理学的基本概念吉尔布雷斯夫妇

1913年移动式装配流水线亨利?福特[美]

1914年工作进度图表亨利?L?甘特[美]

1917年用经济批量法控制存储F?W?哈利斯[美]

1931年质量控制的抽样检查和统计表沃尔特?休哈[美]

1927-33年霍桑研究对行为科学的发展爱尔顿?梅约[美]

1937年工作活动的抽样理论L?H?C?蒂皮[英]

1940年运筹学方法运筹学小组[英]

1947年线性规划的单纯形法G?B?但泽[美]

1950年后模拟理论、排队理论、决策理论、

数学规划、自动化技术等美国、欧洲

CPM（1957）/PERT（1958）J.E.克里，M.R.沃尔克/美国海军

70年代在车间计划、库存控制、预测、

项目管理等方面的计算机应用

物料需求计划（MRP）约瑟夫.奥里克、奥利佛.怀特

服务数量和质量麦当劳饭店

80年代准时生产制（JIT）大野耐一

全面质量管理（TQC）戴明、朱兰、克罗斯比

柔性制造系统（FMS）

计算机集成制造（CIMS）哈林顿博士（美）

制造资源计划（MRPII）

最优化生产技术（OPT）与约束理论（TOC）格劳亚特

90年代ISO9000、价值工程、并行工程(CE)和持续改进AQSC和ISO

企业流程再造、团队工作迈克尔.哈默

因特网、万维网美国政府、网景和微软

企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)SAP、BAAN、ORACLE

三、根据生产运作概念的演变与扩展，我们可以给生产运作下一个更一般意义

上的定义：生产运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。

生产管理系统的基本模式

总生产计划（MPS）：根据经营计划和订货需求信息，确定计划期内应生产的产

品品种和数量。

生产过程计划（PP）：确定把生产要素有效地转换为产品的加工过程，称工艺计

划。

生产作业计划（PS）：确定加工路线中每项生产任务的时间进度，即何时，用什

么设备，由谁完成某项工作。

生产实施（PE）：按进度计划，在生产现场具体实施、组织生产工作。

生产控制（PC）：监视生产实施的进展情况，当实际生产进度与计划发生偏差时，

测定此偏差，并及时予以修正。

四、制造业与服务业生产运营的区别

（一）产出的物理性质不同

制造性生产所提供的产品是有形的、可触的、耐久的；而服务性运作所提供的服

务是无形的、不可触的，寿命较短。

（二）资本的密集程度不同

制造性生产多是资本密集型的，而服务性运作相对来说通常是劳动密集型的。这

使得从总体上看，服务业的进人壁垒、自动化程度以及生产率水平都远低于制造

业。

（三）与顾客的接触程度不同

制造业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，而对于服务业，顾客往

往需要参与到服务性运作的过程中。因此，如何满足顾客的需求，对这些社会组

织的运作过程的设计就提出了更高的要求。

（四）企业辐射的范围不同

制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，这意

味着它们比服务性组织有更集中、规模更大的设施；对流通、运输设施的依赖性

也更强。而服务企业，其产出结果��服务不可能被“运输”到远地，因此，

服务设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围。这导

致了服务性的运作系统在选址、布局等方面与制造业不同。

（五）绩效的评估方法不同

制造性生产的绩效，如质量、交货期、成本等，可以直接定量地测定和评估，而

服务性运作的绩效是令顾客满意，其性质是无形的，无法直接定量化测定和比较。

这使得测定服务性运作的产出和控制服务性运作的质量十分困难。由于顾客满意

程度往往受个人偏好的影响，因此，如何客观评价服务性运作的质量和效率也比

较困难。

第二节生产运营的决策范围、职能及类型

一、生产运营的决策范围

生产运营管理的职能范围可以从企业生产运营活动过程的角度来看。就有形产品

的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管

理学的中心内容主要是关于生产的日程管理、在制品管理等等。

对于提供无形产品的非制造业企业来说，其运营过程的核心是业务活动或服务活

动，但在当今市场需求日益多变、技术进步，尤其是信息技术飞速发展的形势下，

既面临着不断出新产品、提供多样化服务的课题，也面临着不断调整其运作系统

和服务提供方式的课题。

例如，一个保险公司，需要不断地推出新险种；一所大学，需要不断地推出新课

程并改进其学习方式。一家银行，正在利用信息技术不断改变服务方式并不断推

出新服务，等等。因此，无论是制造业企业还是非制造业企业，其生产与运作管

理的职能都在扩大。

在这样一个职能范围内，生产运营管理中的决策内容可分为三个层次：

(一)生产运营战略决策包括产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和

选择纵向集成度与供应链结构的设计等问题。

(二)生产运营系统设计决策生产运营战略决定以后，为了实施战略，首先需要

有一个得力的实施手段或工具，即生产运营系统。所以接下来的问题便是系统设

计问题。它包括生产运作技术的选择、生产运作流程的设计、生产能力规划、设

施选址和设施布置、工作设计等问题。

(三)生产运营系统运行决策即生产运营系统的日常运行决策问题。包括不同层

次的生产运作计划、供应链管理和库存管理、作业调度、质量控制等。运作战略

首先需要决定以什么产品来实现企业的整体经营目标，然后需要决定应以什么为

竞争重点，采用什么样的生产运作组织方式，纵向集成度如何设计等问题。

二、生产运营的职能

现代生产运营管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同

层次的决策问题，也包括产出要素管理和人、设备、物料等资源要素管理，还包

括设计、工艺、制造等生产过程不同阶段的管理。

在传统的生产管理实践中，这些管理是分别进行的，而且各自有相对应的职能部

门。但是，考察一下企业中生产与运营管理的实际状况，往往有这样的倾向：质

量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才

是真正意义上的生产与运作管理的中心；成本管理把自己当作企业利润获得的主

要手段；人员管理也从“企业以人为本”的角度强调自己的重要性，等等。各自

强调一面，相互之间存在着并不协调的情况。进一步，从客观上来说，这些不同

的单项管理之间的职能目标并不完全一致，在某种程度上存在相悖关系。例如，

当强调质量目标时，可能会相应地要求生产过程中精雕细刻，从而带来生产时间

的延长、消耗工时多，而这是与进度管理与成本管理的职能目标相悖的。又如，

当强调进度管理的目标时，为了保持适时适量地交货，会相应地要求一定量的原

材料与在制品库存，这又是成本管理目标所不希望的。

在生产与运营管理中，不能片面地强调哪一项管理更重要，也不能把各项职能或

职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个

系统的效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。只有这样，才能达到原本

分工的真正目的。此外，由于各项要素之间所存在的相悖关系，生产运作决策过

程往往是一种使各项要素取得平衡的过程，也可以称之为择优过程或优化过程。

进一步说，不仅生产与运管理中的各个单项管理之间要相互关联、综合考虑，在

当今市场需求日趋多变、技术进步日新月异的环境下，环境给企业所提出的不断

开发新产品和不断地调整、设计和选择生产运营系统的课题，使企业的经营活动

和生产运营活动、经营管理和生产与运营管理之间的界限正变得越来越含糊不

清，生产与运营管理与企业的其他方面管理之间的界限也越来越模糊。企业的生

产与经营，也包括营销、财务等活动在内，正在互相渗透，朝着一体化的方向发

展，构成一个集成体，以便能够更加灵活地适应环境的变化和要求。这是现代生

产与运营管理的一个重要发展趋势。

三、生产运营职能的地位

（一）生产运营职能是组织三大基本职能之一

这些职能是：

(1)市场营销。即引导新的需求，至少要获得产品和服务的订单；

(2)生产运作。即创造产品和提供服务的过程；

(3)财务。即资金运动过程；

这些活动对组织的经营来说都是必不可少的。一个组织成功与否不仅依赖于各个

职能发挥的程度，更依赖于这些职能相互协调的程度。

（二）生产运营职能是组织创造价值的主要环节

生产运营职能的实质是在转换过程中发生价值的增值。增值是用来反映投入成本

与产出价值之间差异的一个概念。对非盈利组织而言，产出(例如，高速公路建

设、公安与消防)的价值即是它们对社会的价值；其增值部分越大，说明其生产

效率越高。而对盈利组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所

支付的价格来衡量。企业用增值带来的收人进行研究与开发、投资于新的设施和

设备，从而获取丰厚的利润。结果增值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。

因为生产运作是将投入转换成产出的过程。因此，组织创造价值的主要环节是生

产运作，是在生产运作环节，通过人们的劳动过程创造了财富，增加了价值。组

织的产值、利润等预想的目标也只能通过生产运作环节，转变成现实。

（三）生产运营职能是组织竞争力的源泉

在市场经济条件下，组织竞争到底靠什么?虽然不同的组织有各自不同的战略，

但最终都得体现在组织所提供的产品和服务上，体现在产品或服务的质量、价格

和及时性上。因此，组织之间的竞争实际上是组织产品和服务之间的竞争。而组

织产品或服务的竞争力，在很大程度上取决于组织的生产绩效：如何保证质量、

降低成本和把握时间。从这个意义上说，生产运作职能是组织竞争力的真正源泉。

四、生产运营的类型

（一）制造性生产的类型

1、流程型生产与加工装配型生产

由于流程型生产与加工装配型生产的特点不同，导致生产管理的特点不同。流程

型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺

参数得到控制，就可以正常生产合格产品。生产过程中的协作与协调任务少。加

工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区甚至在不

同的国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单

位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制

任务相当繁重，生产管理大大复杂化。因此，生产管理研究的重点一直放在加工

装配型生产上。

2、存货型生产与订货型生产

按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为存货型生

产和订货型生产。存货型生产是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进

行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销

之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。

这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，

其生产效率比较高。

订货型生产是在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、

供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，

在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。由于是按订货合同规定的交

货日期进行生产，产品生产出来立即交货，所以基本上没有产成品存货。生产管

理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。

订货型生产方式还可以进一步按为顾客定制的制造阶段划分为：

(1)订货组装方式。

(2)订货制造方式。

(3)订货工程方式。

3、大量生产、成批生产和单件生产

按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，可将制造性生产划分为大量生

产、成批生产和单件生产三种类型。大量生产的特点是生产的品种少，每一品种

的产量大，生产稳定且不断地重复进行。一般这种产品在一定时期内具有相对稳

定的很大的社会需求。例如，螺钉、螺母、轴承等标准件，家电产品、小轿车等。

工作地固定完成一二道工序，专业化程度很高。大量生产类型有条件采用高效的

专用设备和专用工艺装备，工作地按对象专业化原则设置，采用生产线和流水线

的生产组织形式。在生产计划和控制方面也由于生产不断重复进行，规律性强，

有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行

监控。工人也易于掌握操作技术，迅速提高熟练程度。

成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在

计划期内成批地轮番生产，大多数工作地要负担较多工序。由一批产品的制造改

变为另一批产品的制造，工作地上的设备和工具就要作相应的调整，即要花一次

“准备结束时间”。每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数越少；反之，

每批产品的数量越少，则调整的次数越多。所以，合理地确定批量，组织好多品

种的轮番生产，是成批生产类型生产管理的重要问题。根据生产的稳定性、重复

性和工作地专业化程度，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。大

批生产的特点接近于大量生产，小批生产的特点接近于单件生产。每隔一定时间

组织产品轮番生产时，有固定重复期的叫定期成批生产，没有固定重复期的叫不

定期成批生产。

单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。

因此生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用

性的，工作地的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺

专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。生产作业计划的编制不宜集中，

一般采取多级编制自上而下逐级细化的方法，在生产指挥和监控上要使基层能够

根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的适宜能

力。单件生产要求工人具有较高的技术水平和较广的生产知识以适应多品种生产

的要求。

（二）服务性运营的类型

1、纯服务性运营和一般服务性运营

按照是否提供有形产品，可将服务性运营划分成纯服务性运营一般服务性运营两

种。纯服务性运营不提供任何有形产品，如咨询、指导和讲课等；一般服务性运

营则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。

2、高接触型运营、混合型运营和准制造型运营

按照与顾客直接接触的程度，可将服务性运营划分成高接触型运营、混合型运营

和准制造型运营三种。

高接触型运营是指那些与顾客直接打交道或直接交往的服务性运营，如旅馆的接

待服务、保险公司的个人服务、餐厅的上菜服务、零售业的柜台销售服务、医院

的门诊服务以及课堂教学等。高接触型运作的效率和质量，主要取决于服务人员

的职业道德和工作能力。

准制造型运营就是不与顾客直接打交道，而是从事业务和信息处理的服务性工

作，如企业的行政管理、会计事务处理、存货管理、计划与调度、采购作业、批

发、设备维护等。这些准制造型运作从性质上看，与制造系统的类似作业并无本

质区别，可直接应用制造业先进的生产管理方法来改进这类服务性运作的效率。

I

混合型运营是指性质和内容介于高接触型运作和准制造型运作之间的各种服务

工作，如银行的出纳作业、火车站的售票作业、售后服务部门的修理工作、超市

的上货工作等。

3、技术密集型运营和人员密集型运营

按生产运作系统的特性划分，可将服务性运作划分为技术密集型运营和人员密集

型运营。这种分类方式的区别主要在于人员与设施装备的比例关系。前者需要更

多的设施及装备投人，后者则需要高素质的人员。航空公司、运输公司、银行、

娱乐业、通讯业、医院等都属于技术密集型运营；百货商店、餐饮业、学校、咨

询公司等属于人员密集型运营。从中不难看出生产运营管理的相应特点：前者更

注重合理的技术装备投资决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性；后

者更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进、设施选址和布置等问题。

第三节生产运营管理的含义与内容

一、生产运营管理的概念

生产运营管理有广义和狭义之分。

狭义的生产运营管理是指对生产运营系统运行的管理，它的着眼点主要在生产运

作系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产

品和服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等。

广义的生产运营管理可以理解为是对生产运营系统设置和运行的管理。

二、生产运营管理的内容

广义生产运营管理的内容，按业务系统可分为三大部分。

(一)产品开发管理

产品开发管理包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管

理等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的

技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。

(二)生产运营系统购建管理

这部分内容包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购

置、生产运作系统总平面布置、车间及工作地布置等；其目的是为了以最快的速

度、最少的投资，建立起最适宜企业生产的、能形成企业固定资产的生产系统主

体框架。

(三)生产运营系统的运行管理

生产运营系统的运行管理，即对生产运营系统的正常运行进行计划、组织、控制。

其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安

全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。生产运营系统的

运行管理包括以下三方面内容：

1、计划。计划主要包括生产计划和生产作业计划。生产计划是生产运营管理的

依据，它对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内产品生产的品

种、质量、产量、产值等指标。企业生产计划确定后，为了便于组织执行，还要

进一步编制生产作业计划。生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把全年

生产任务具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、

旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务。

2、组织。组织是指生产过程组织与劳动组织的统一。生产过程组织，就是合理

组织产品生产过程中各阶段、各工序在时间上和空间上的衔接协调。在此基础上，

正确处理劳动者之间的关系，以及劳动者与劳动工具、劳动对象的关系，则是劳

动组织的任务。生产组织和劳动组织不是固定不变的，而是动态的，即要随着企

业经营方针、生产战略的变动而变化，但同时又要具有相对的稳定性。在市场经

济的条件下，生产运作管理要十分注意提高生产组织形式和劳动组织形式的应变

能力。

3、控制。控制是指对生产过程实行全面的控制，包括生产进度控制、产品质量

控制、物质消耗与库存控制、生产成本费用控制等。生产控制是实现生产计划，

提高产品质量，降低生产消耗和产品成本的重要手段。对于现代企业来说，重要

的是实行事前控制，即预防性控制。实行预防性控制的前提是建立健全各种控制

标准，加强信息收集和反馈，并根据反馈信息制定正确的方针和对策。

对生产运营系统运行的计划、组织和控制，最终都要落实到生产现场，因此，要

加强生产现场的协调与组织，使生产现场做到安全、文明生产。生产现场管理是

生产管理的基础和落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动和浪费，排除

不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产运营过程的各要素更加协调，

不断提高劳动生产率，提高经济效益。

三、生产运营管理的基本问题

生产运作管理的目标就是要“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适

当质量的产品和服务。”

竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，来满足(甚至超过)顾客

的期望。有两个问题必须解决：第一，顾客需要什么(即价值)?第二，我们如何

满足顾客?

生产管理的基本问题始终是提高质量、降低成本和保证交货。

1、提高质量。这里的质量既包括适用性，即产品或服务满足顾客要求的程度，

又包括差异性，即企业生产的产品或服务在顾客看来较竞争者有更合适的任何特

质。质量与用料、做工及设计等密切相关。因此，要提高产品或服务的质量，就

相应地转化为在生产运作管理中如何提高产品或服务的设计质量、制造质量和服

务质量等问题。

2、降低成本。如何才能使产品或服务的价格既为顾客所接受，同时又为企业带

来一定的利润。这里涉及到人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利

用，涉及到生产率的提高，还涉及到企业资金的运用和管理。归根结底是努力降

低产品的生产成本。

3、保证交货。如何保证适时适量地将产品或服务提供给顾客，这里既涉及到速

度问题，又涉及到柔性问题。速度问题对生产运营管理来说，就是要解决如何快

速地将新产品或服务开发研制出来，并及时投放市场。柔性问题对生产运作管理

来说，就是如何使生产对市场的变化具有快速的反应能力。这里既涉及产量的增

减，又涉及到对产品或工艺的快速改进。

企业之间的竞争体现在很多方面，其中主要的是在价格、质量、交货期等方面。

质量、成本、交货期这三个生产运营管理的基本问题的优先地位随时间和企业战

略而变化的。在当今国际竞争中，产品质量正从一种竞争的“获胜标准”演变为

竞争的“资格标准”，就是说，如果一个企业的产品质量达不到竞争对手的水平，

那就根本谈不上与别人竞争，就是还不具备竞争资格。产品质量水平是国际市场

竞争的“资格证明”和“入场券”。当一个企业还在为质量不高或质量不稳定所

困扰时，其生产运营管理必然处在很低的水平，在生产运作管理的改进方面还面

临艰巨的任务。在产品质量有保证的前提下，企业在竞争中要取得优势，必须要

以比竞争对手更低的成本、更快的速度、更高的柔性生产出顾客满意的产品。目

前，企业的产品能否迅速问世，以及能否将特殊配置的产品迅速交付到顾客手中，

将成为企业竞争的关键。这种迅速的市场响应能力，要求未来企业的生产运作管

理者能依据市场要求对生产速度进行动态决策，即对产品的生产速度进行调整，

以保证交货期的要求。

三、作业：

1.生产的概念

2.生产过程与运作系统的概念（广义的，狭义的）

3.生产过程系统和生产管理系统的含义是什么？

4.生产与运作管理系统的层次结构和功能结构分别是什么？

5.生产与运作管理在企业管理系统中的地位如何？

6.生产与运作管理系统主要包括哪些方面的内容？

7.生产与运作管理的任务是什么？

第二章生产与运作战略

本章主要介绍生产运作战略的相关理论，生产动作战略在企业战略中的地位，生

产与运作战略的构成，生产与运作战略理论，生产模式与战略选择等。

一、学习目标：

通过本章学习、学生要能够

1.掌握生产与运作战略的概念，首先要了解战略及相关概念和理论，然后了解掌

握生产运作战略的概念。

2.了解和掌握生产与运作战略在企业战略中的地位，认识生产运作

不仅仅是执行性的，战术性、也是战略、同时看到它在整个战略中地位。

3.熟悉掌握生产与动作战略的构成。

4.熟悉掌握生产与运作战略理论，包括竞争优势理论和发展理论的要点，同时还

要了解企业竞争力的概念及发展。

5.了解和掌握生产模式的基本概念，了解影响生产模式的影响因素，掌握生产模

式与战略选择的关系经。

二、讲授内容：

第一节、现代企业的生存与发展环境

企业竞争特点：

产品生命周期明显缩短。

产品品种日益增多（Oneofakindproduction）。

产品成本结构发生了变化。

产品交货期缩短。

跨国公司

基于时间的竞争

先进制造技术

（CAD/CAPP/CAM、MRPII、FMS、CIMS等）

柔性制造系统FMS

柔性制造系统是20世纪60年代后期诞生和发展起来的。它是由计算机控制的以

数控机床和加工中心为基础的，适应多品种中小批量生产的自动化制造系统。它

综合应用现代数控技术、计算机技术、自动化物料传送技术，由计算机控制，使

多品种中小批量生产实现了自动化。在不降低生产效率的条件下，仍然具有较高

的适应性。当产品需求和生产任务发生变化时，FMS能够在很短时间内实现转产，

而且不需要重新调整设备布置和增加额外的费用。我国在80年代也引进了FMS

并投人运行。

柔性制造系统的优点和效益：

具有很强的柔性制造能力，适宜于多品种生产。

缩短制造周期，加速资金周转。据统计，FMS可缩短制造周期40%一91%，减少

流动资金95?6%。

提高设备利用率，减少占地面积。据估计FMS提高设备利用率l.3一3?5倍，减

少占地面积42%一76%。

减少直接生产工人，提高劳动生产率。工人可减少52?6%，提高生产率50%一55%。

减少在制品数量，提高对市场反映能力。由于FMS的柔性、高生产率及准备时间

短等优点，可以对市场变化作出较快反应，没有必要保持大量在制品和产成品库

存，据报道，库存量可减少75%。

第二节、企业战略和战略管理

企业战略是全局性的战略,运作战略是职能战略。

战略是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因

素来确定，对战争全局的策划和指导。

现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。

运作战略是对运作职能的远见，这个远见为制定决策确立了总体方向和职责。这

种远见应与企业战略结合起来，它经常但不总是被反映在一个正式的计划中，运

作战略能确定运作中应一致遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。

运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、

生产周期、生产计划等方面的选择。

第三节、生产运作战略的内容

一、总体战略

自制或购买

生产方式的选择

大量、成批、单件生产方式

准时生产制

计算机集成制造

批量客户化生产

敏捷制造

二、产品或服务的选择、开发与设计

产品或服务的选择需要考虑的因素：

市场需求的不确定性；

外部需求与内部能力之间的关系；

原材料、外购件的供应；

企业内部各部门工作目标上的差别。

产品或服务的开发与设计战略：

作领导者或跟随者；

自己设计或联合设计；

花钱买技术或专利；

做基础研究或应用研究。

三、生产运作系统的设计

选址：按长期预测确定所需能力；评估市场因素，有形和无形因素；确定是建

造或购买新设施还是扩充现有设施；选择具体的地区、社区和地点。

设施布置：选择物料传送办法和配套服务；选择布置方案；评估建设方案。

岗位设计：按照技术、经济和社会的可行性确定岗位；确定何时使用机器和人力；

处理人机交互关系；激励员工；开发、设计工作方法；

工作考核和报酬：工作考核；设置标准；选择和实施报酬方案。

四、制定运作战略的基点：

基于质量的竞争战略(Quality-basedStrategy)

基于时间的竞争战略(Time-basedStrategy)

时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略

要素来考虑。

基于核心竞争能力战略(CoreCompetenceStrategy)

制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的分析与运用。

核心资源（核心业务）

非核心资源（核心业务）

Insourcing

Outsourcing

三、作业：

本章主要介绍生产与运作战略的相关理论，掌作运战略对现代生产管理是非常重

要的和必要的，应该说我们这门课程就是围绕生产与运作战略来展开的，所有的

内容都可以看作是运作战略的体现。学习这一章，首先要了解和掌握的是一般战

略管理理论，因为运作战略终究是在企业经营战略指导下的一个组成部分。

1.生产与运作战略的概念是什么？其特征是什么？

2.生产与运作战略在企业战略中的地位是什么样的？

3.生产与运作竞争战略的构成是什么样的？

4.生产与运作战略理论主要包括哪几个？其各自的要点是什么？

第三章产品开发与设计

产品及其开发设计在整个企业工作中有着举足轻重的作用，企业的全部工作可以

说是围绕产品开发与设计来进行，产品是企业竞争力的依托，所以这一章内容是

非常重要的。这一章主要介绍了产品的开发与设计的基本概念，产品开发的程序

和内容，新产品的概念及其开发方向，产品的开发动力模式，新产品的创意和产

品的选定，讲解了服务开发问题，同时介绍了产品设计的内容和方法，其中包括

产品设计的程序和内容，产品的工艺设计等。

一、学习目标：

通过本章学习，学生要能够：

1.了解产品开发的涵义和意义。

2.了解和掌握产品开发的程序和内容。

3.掌握新产品的概念，了解其开发的方向。

4.熟悉掌握新产品开发的动力模式，要知道和掌握两种模式在不同条件下的应

用，明确两种模式并不存在谁重要的问题。

5.掌握新产品创意，知道其包括的方面的内容及相关意义。

6.了解、产品的选定，知道影响产品的因素有哪些？

7.了解服务开发的内容。

8.熟悉掌握现代设计技术在产品设计中的应用，包括每一种设计技术的概念，应

用等。

10、了解，掌握产品的工艺设计的相关内容，这里要注意的是要把计算机辅助工

艺设计（CAPP）与前面的计算机辅助设计（CAD）相区别开来，不要把二者混为

一谈。

二、讲授内容：

产品开发战略：

新产品：在产品性能、结构、材质、用途或技术性能等一方面或几方面具有先进

性或独创性。

新产品开发与企业的地位：

统计结果表明，企业的新产品在销售中占的比例越高，则越有可能成为领导者。

新产品开发方向：

多能化多功能DVD

多样化系列轿车

复合化一次成像照相机

微型化手持电脑

智能化“傻瓜”相机

艺术化壁灯

案例：

蓝星化学清洗集团公司是一家在国际上也小有名气的清洗工业锅炉与换热设备

的专业公司，创建于1984年。当初是靠2万元贷款起家的，如今已发展到2亿

多元的固定资产。"蓝星"清洗技术已在全国开花结果，单项技术推广到8000多

家，388家分公司与蓝星总部结成了以研制应用推广科研成果为经营主体的企业

集团，创造了我国产业发展史上的一个奇迹。而创建这个企业的缘由十分简单。

当年，一个年轻的技术员了解到我国每年因工业锅炉结垢多而消耗1750万吨煤，

全国又没有一家专业清洗企业，可他们单位研制的国家级获奖清洗剂却推而不

广，于是萌发了办一个专业化的清洗公司的念头，十几年后却办出了一个大产业。

产品生命周期与R&D：

在产品引入期

市场需求与有关技术尚不明确，R&D着重于改进产品的功能和特征，从多种多样

的产品创新型号中筛选出性能最好、最具竞争力的型号。经过不断地评价和改进，

确定产品的基型设计。在组织方面，不求规模大，需要的是生气勃勃、富有创业

精神的灵活的组织形式。

在产品成长期

产品的标准化和工艺的合理化是该阶段的标志。从技术创新的角度来看，是从产

品创新向工艺创新过渡的阶段。由于风险较前阶段小，只要决定了企业的核心技

术和明确了市场的需求，便可增大R&D的投资力度，大量开展应用研究与技术开

发工作。

在产品成熟期

产品创新和工艺创新都己减少而趋于稳定。产品结构和工艺上的相互依赖性进一

步增强。一种产品结构的改进往往要大量增加工艺改革费用。这时，R&D工作集

中在技术服务和工艺改进方面。在组织方面，强调组织的稳定，各职能部门之间

的矛盾已相应减少。

产品开发系统：

价值工程(VE)ValueEngineering

VE=功能/成本

降低产品成本

减少产品的复杂性

进一步使产品标准化

改善产品的功能

改善工作设计和工作安全

改善产品的可维护性（可服务性）

改进质量增强设计

价值工程的工作程序

案例：利用价值工程学对支架进行成本削减

质量功能展开（QFD）

QualityFunctionDeployment

并行工程（CE）

ConcurrentEngineering

串行的产品开发过程存在的主要问题:

各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计。越是设计的早期阶段，降低费

用的机会越大；而发现问题的时间越晚，修改费用越大。费用随时间成指数增加。

各部门对其它部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了

产品整体开发过程的效率。

并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化

设计的一种系统化方法。这种方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生

命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求等。

并行工程主要思想：

设计时同时考虑产品生命周期的所有因素(可靠性、可制造性等)，作为设计结果，

同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。

产品设计过程中各活动并行交叉进行。

与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期

中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。

并行设计时需考虑的因素如下图：

并行工程的人员构成如下图：

虚拟设计

Internet使设计集成的范围更加广泛。

产品数据管理(Productdatamanagement，PDM)

PDM技术是在数据库基础上发展起来的一门面向工程应用的信息管理技术，它管

理所有与产品有关的信息和过程，是支持企业重构、并行工程、虚拟制造、计算

机集成制造、ISO9000认证的技术。

产品系列化、零部件标准化、通用化

成组技术(Grouptechnology，GT)

成组技术是一种利用零件的相似性来组织生产的原理和方法。从设计属性和工艺

属性考虑，许多零件具有相似性，将相似零件归并为一族，就可以采用相同或相

近的设计和工艺组织方法，从而减少重复工作，节省时间，提高效率，改进工

作质量和产品质量。

减少变化方案(Varietyreductionprogram，VRP)

在90年代后期日本学者提出。其核心思想是变产品的多品种为零部件的少变化，

从而达到简化生产和管理，降低成本的目的。

制造或购买

计算机辅助设计（CAD）

CAD技术经历了二维平面图形设计，交互式图形设计、三维线框模型设计、三维

实体造型设计、自由曲面造型设计、参数化设计、特征造型设计等发展过程。

近年来，又出现了许多先进技术，如变量化技术、虚拟产品建模技术等。随着互

连网的普及，集成化（Integrated）、智能化（Intelligent）、协同化

（Collaborative）成为CAD技术新的发展特点。

智能化（智能CAD）

集成化（CAD/CAE/CAM集成、产品全生命周期的管理技术（PLM））

虚拟化（虚拟产品开发技术）

网络化（基于Web的CAD技术，支持协同设计、异地设计和信息共享）十成组

技术的含义：

成组技术（GroupTechnology简称GT）是建立在以相似性为基础的合理组织多

品种、中小批量生产的一种管理方法。它是将企业生产的各种产品以及组成产品

的各种部件、零件，按相似性原则进行分类编组，并以\"组\"为对象来组织生产

技术准备和生产过程。成组技术的基本原理简单说就是识别和利用事物的相似

性。

成组技术的应用：

1、成组技术在产品设计中的应用。利用成组分类编码系统、相似件图库和CAD

软件进行成组设计，大大节省设计工作量、缩短设计周期、提高设计工作质量。

2、成组技术在制造工艺中的应用

成组技术在制造工艺方面的应用领域十分广阔，

3、成组技术在生产过程组织中的应用

根据已划分的零件组和已编好的成组工艺，可组织成组加工，其具体的生产组织

形式有：1、成组加工中心（GT-Center），又称成组加工单机，或工序成组，就

是在一个工作地上组织相似零件的成组加工。通常它并不改变工作地的原有布

置。2、成组生产单元（GT-Cell），就是在一个生产单元里，配备成套的生产设

备、工艺装备和相关工种的工人，以便能在单元里封闭地完成一个或几个工艺过

程相似的零件族的全部工艺过程。3、成组流水线（GT－FlowLine），成组流水

线就是具有流水生产特征的成组生产单元。它与一般流水线的区别在于：成组流

水线固定生产的不是一种制品，而是一组或几组相似的制品，它的设备和工艺装

备允许作局部调整以适应相似零件的不同加工要求。

4、成组技术在定额工作中的应用

利用成组技术的原理，进行工时定额、材料消耗定额、定额成本的制定，不仅事

半功倍，而且可以保持定额水平的一致性。

5、成组技术在生产计划与控制中的应用

利用成组技术原理编制成组生产作业计划，不但简化了生产作业计划的内容，而

且以这种作业计划为依据去控制生产过程时，针对性强、灵活性好，还特别有助

于最优的作业排序，能方便地与MRP结合使用，可以大大提高企业生产系统的柔

性，使企业能够适应市场需要，经济地实行多品种中小批量生产。

6、成组技术在计算机辅助管理中的应用

成组技术将企业的生产对象用规定的数符串进行描述，极有利于计算机进行识别

和处理，为计算机广泛用于企业管理提供了一个重要条件。

三、作业：

本章内容较多，但是都是围绕产品开发的，多数内容是作一般了解，部分内容要

求掌握和熟练掌握，特别是有几个问题不要混清，我们通过下面的习题来巩固加

强对这一章的理解。

1.产品开发的概念。

2.新产品的概念。

3.如何选定产品？

4.在产品设计中有哪些新技术得到应用？

5.产品设计一般有哪些方法？

6.什么是并行工程？其意义何在？

7.什么是成组技术？其适用条件和意义是什么？

第四章生产运营系统选址与空间配置

一、学习目标：

通过本章学习，使学生了解厂址选择的基本问题，熟悉厂址选择的评价方法，理

解工厂布置的基本问题，掌握工厂布置的方法，了解成组技术。在学习生产工厂

布置概念的基础上，要注意比较各种布置计算方法的特点，要能用工艺专业化和

对象专业化分析设备布置情况。

二、讲授内容：

一、工厂布置的定义

工厂布置，就是对构成工厂的各个单位、各种设施与设备、以及厂内运输路线等

进行合理的配置，使工厂成为一个有机的系统。目的在于将它们按照合理的空间

方式有机地结合在一起，保证工人和设备的有效运作，提高企业的经济效益。

二、工厂布置的内容

工厂布置包括平面布置和立体布置，平面布置是主要内容。平面布置分为工厂总

平面布置和车间平面布置两部分。1．工厂总平面布置2．车间平面布置，其进

一步分为车间总体布置和设备（工作地）布置两个阶段。（1）车间总体布置（2）

设备（工作地）布置。

三、工厂布置的目标

工厂布置的目标，是把工厂所有的物质设施安排成一个最佳的"生产运营方式"

或生产运营体系，实现工作地、设备、物料和工人的最佳结合，从而以最经济的

方式满足生产运营要求，提高企业和经济效益。

四、工厂布置的依据

工厂布置所依据的资料是多方面的，主要有：

1、厂区的地形、地质、面积和气候条件；

2、厂区所在地的交通运输条件，厂内外货运量和运输方式；

3、工厂的生产类型、生产能力、产品结构和工艺特点；

4、工厂各组成部分及其所需面积；

5、原材料、辅助材料、燃料、半成品、成品等存储情况；

6、人员配备和生产服务情况；

7、特殊作业的情况；

8、防火、安全和环境保护的要求。

五、厂址选择的程序

1明确厂址选择的目标。确定依据：

（1）最短的运输距离

（2）最大的灵活性

（3）最有效的利用面积

（4）最良好的工作环境

（5）最合理的发展余地

2、收集、整理有关新工厂的数据资料。包括三方面的内容：

（1）基础资料：地质资料，外部环境，运输条件

（2）生产单位的配置情况

（3）生产系统图，企业生产系统的各组成部分之间生产联系和物料流向图。

3、辨识厂址选择的主要影响因素。

（1）、自然资源条件

土地资源

气候条件

水资源

物产资源

（2）、社会环境条件

劳动力资源

基础设施条件

工业综合化基础

市场空间

公众态度

政策法规

生活条件

4、选位

5、开发厂址备选方案

6、定址。

六、工厂布置的评价

1、物料周转量分析法。在厂址选择时，许多影响厂址选择的因素与运输距离密

切相关，如接近目标市场、接近原材料产地、接近协作厂等，其目的是为了缩短

运输距离，减少物料周转量，降低运输成本。

2、“重心”法。“重心”法是物料周转量分析法的简化形式，是通过对新厂物

流所有关联方的空间位置及其运量的分析，将根据重心原理计算出的“重心”直

接作为新厂厂址。

七、工厂总平面布置的方法

工厂总平面布置是一项需要综合考虑多种因素，而且影响企业长远效益的工

作。工厂总平面布置时，一般先安排主要生产车间和某些由特殊要求决定其位置

的作业。工厂总平面布置经过模型试验，方案比较，确定最优方案后，就可以到

现场实地布置了。现场实地布置时，可根据具体条件对原设计方案进行必要的修

正。在整个工厂总平面过程中，人们的经验和智慧起着主导的作用，某些定量分

析方法也提供了科学依据。

八、物料流量分析法含义

指从使生产运营过程中的物料流量和运输费用最小化的目标出发进行工厂布置

的一种方法。

（1）根据产品生产运营的工艺流程，确定物料的流动方向，绘制相应的物料流

向图。

（2）分析单位时间内各单位之间的物料运量，绘制物料运量表。

（3）根据物料运量大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置。

九、设备布置的类型

1、按工艺布置

工艺布置亦称工艺专业化原则。按工艺布置就是按照生产过程的各个不同工艺阶

段来进行布置。把同类的设备集中在一个区域内。

工艺布置的优点是：

（1）当产品品种变换时，有较强的适应能力，不必重新布置工作地和调整设备

与工艺装备。

（2）由于集中了同类设备，便于充分利用设备和生产面积，提高设备负荷系数。

（3）由于每个生产单位只进行同一种工艺的加工，这就便于工艺管理和工人技

术水平的提高。

工艺布置的缺点是：

（1）零件在车间之间或车间内部往复搬运多次，加工路线长，运输费用增加。

（2）零件大量停放，使生产周期延长，流动资金占用量增加。

（3）车间之间关系复杂，使计划管理、质量管理、在制品管理、生产控制等工

作复杂化。

2、按产品布置

产品布置亦称对象专业化原则。按产品布置就是按照不同的产品来划分生产单

位，每个车间完成其所担负的对象的全部工艺过程。因此，在车间中集中了不同

类型的机器设备，不同工种的工人，对同类的加工对象进行不同的工艺加工。产

品布置的优点是：

（1）缩短了产品的加工路线，节约运输的劳动量，减少生产和仓库面积。

（2）可以减少零件的停运时间，提高生产的连续性，缩短生产周期，减少在制

品占用，节约流动奖金。

（3）减少生产单位之间的联系，简化计划、管理工作，有利于提高产品质量和

加强车间管理。

产品布置的缺点是：

（1）不便适应市场对产品变化的要求，应变能力低。

（2）当产量不够大时，会出现设备和生产面积不能充分利用的情况。

3、综合布置

综合布置是将上述两种类型的布置结合起来的一种形式。在一个工厂内，既有按

产品布置的生产单位，又有按工工艺布置的生产单位。设备布置类型的选择需考

虑多种因素，如产品的产量、产品的生产程序、产品的结构稳定性。

十、设备布置的方法

设备布置最常用的方法是利用模板和实物模型来进行布置。

模板布置是采用塑料或厚纸板制成各种设备的外形，并按一定比例做出模板，然

后将各种模板在平面上布置，并将生产过程中需用的所有设施也用同样的方法布

置到平面图上，来寻求较优的布置方案。模板布置成本低，直观明了，易于采用，

又可灵活移动。

实物模型布置是用塑料或木料等做成设备、设施的模型，按一定比例缩小后布置

在平面图上。这种布置既有模板布置的种种优点，又能显示出立体形状。其缺点

是制造模型的费用较高。

在设备布置过程中，如何使物料的运输距离最短和运量最小，从而降低运输费用

是一个重要问题。要解决这个问题，只凭经验和试验的方法来进行是不够的，还

要利用某些科学方法。

三、作业：

1、影响生产设施选址的因素有哪些？

2、几种布置类型的特点是什么？

3、非制造业的设施布置有何特点？

第五章工作研究与工作设计

这里的“工作”是包括人们新进行的生产活动的全部，其中最基本是最主要的

是产品制造活动。这一章主要介绍有关工作研究和工作设计的有关问题。包括：

工作研究的概念和内容，工作研究的特点，步骤、工作标准的概念和分类，作业

测定，工作设计、工作设计的理论和方法等。

一、学习目标：

通过本章学习、学生要能够：

1.了解工作研究的概念和内容；

2.了解工作研究的目的，并掌握如何进行工作研究；

3.掌握工作标准的概念和分类；

4.了解作业测定的概念，掌握工时消耗的分类；

5.掌握工作设计的概念、内容、工作设计的理论和方法。

二、讲授内容：

工作设计是涉及到人的问题。生产与运作系统就是人和技术构成的有机体系。人

类生产运作系统中最重要的生产要素，因此工作设计非常重要。工作设计中为什

么要进行工作设计，工作设计的内容有哪些，工作设计运用的理论和方法等都是

要弄清楚的。其中涉及到劳动理论和行为理论。特别是行为理论，它涉及了比较

多的问题，包括：工作扩大、工作丰富化、工作职务轮换。

一、工作设计的主要内容

明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；

以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。

1、工作设计中的社会技术理论

这种理论认为，在工作设计中应把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。

任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。应把生产

运作组织看成一个社会技术系统，其中包括人和设备、物料等。生产设备、生产

工艺及物流组织与控制方法反映了这个系统的技术性，而人是一种特殊的、具有

灵性的投入要素，因此这个系统还应具有社会性。人与这些物质因素结合得好坏

不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者对现代人来

说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，着眼点与其说放在个人工作任务

的完成方式上，不如说就放在整个系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工

作方式应该比个人的工作方式更重要。

2、工作设计中的行为理论

行为理论学家认为，人们的工作动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个

人需要等（感觉到自己的重要性，实现自我价值等）。人的工作动机对人如何进

行工作以及对工作结果有很大的影响，因此，在工作设计中，必须要考虑到人的

这些精神因素。例如，专业化程度高、重复性强的工作往往容易使人产生单调感，

它使人对工作变得淡漠，缺乏成就感，从而影响到工作效果。通常，采用如下三

种方法可以解决这些问题：

工作扩大化。是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们

能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到自己的工作对顾客的意

义，从而提高工作积极性。

工作职务轮换。是指允许员工定期轮换所作的工作，这样可给员工提供更丰富、

更多样化的工作内容。当不同工作任务的单调性和乏味性不同时，采用这种定期

轮换方式很有效。

工作丰富化。是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管

理的机会。行为学家认为，唯一能使工人感到满足的是工作本身的内在因素。工

作丰富化可以给人带来成就感、责任心和得到认可的满足感。

3、团队工作方式

团队工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组

成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作

方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的

产出还挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。其基本思想是全员参与，从而

调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。这里的工作效果是指效率、

质量、成本的综合结果。团队工作方式可以采取不同的方式，通常有：

解决问题式团队。是一种非正式组织，它通常包括七八名或十来名自愿成员，它

们可以来自一个部门内的不同班组。成员定期碰头，研究和解决工作中遇到的一

些问题，提出建议，提交给管理决策部门。其最大特点是：只提建议和方案，但

没有权力决定是否实施。

特定目标式团队。这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立

的，其成员既有普通职工，又有与问题相关的经营管理人员，团队中的经营管理

人员拥有决策权，也可以直接向是高决策层报告。

自我管理式团队。这种方式是最具完整意义的团队工作方式。在自我管理式团队

中，由数人组成一个小组共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务

分配方式或任务轮换，自己承担管理责任。诸如制定工作进度计划（人员安排、

轮休等）、采购计划、决定工作方法等等。这种团队中包括两个重要的概念：员

工授权，即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通员工，相应责任也

由他们来承担。组织重构，这种组织重构实际上是权力交给每个职工的必然结果，

采取这种方式后，原先的班组长、工段长、部门负责人等中间管理层几乎没有必

要存在了，他们的角色由团队成员自行担当，因此整个组织的层次变少，变得“扁

平”。

二、工作测量

1、工作测量的方法有：

生产时间消耗结构及工时定额；

测时法；

预定时间标准法；

模特法；

工作抽样法等。

2、人机工程

人机工程是以人---机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计

的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、

舒适和高效率的目的。

3、人--机系统中环境因素的影响因素主要有

气候状况的影响因素：

环境温度；

空气流通；

空气污染。

照明的影响因素：

工作人员所外位置光线强弱；

工作场地和和厂房的照明。

另外还有色彩、噪声等因素。

三、作业：

这一章较为繁杂，但是重要问题较多。

1．什么是工作研究？它包括哪几个方面的内容？

2．什么是工作标准？分为哪几类？

3．工作标准按不同的尺度可以分为哪几类？

4．工时消耗的分类构成是怎么样的？

5．什么是工作设计？为什么要进行工作设计？

6．工作设计的内容是什么？

7．工作设计的理论和方法是什么？

8．工作设计中的行为理论的主要点是什么？

第六章生产计划

计划是企业管理的基本职能。本章围绕生产计划介绍了生产计划的工作内容与编

制步骤，综合生产计划与主生产计划，生产能力计划，产品生产进度计划。

一、学习目标：

通过本章学习，学生应能够：

1.了解和掌握生产计划的工作内容和编制步骤，生产计划的层次；

2.掌握综合生产计划与主生产计划的概念，内容；

3.掌握生产能力计划的概念，生产能力的分类，生产能力计划的构成；

4.了解和掌握产品出产进度计划的要求，生产进度的安排。

二、讲授内容：

生产计划是企业经营计划的组成部分。生产计划编制的步骤如同一般计划的编制

步骤。

生产计划中综合生产计划非常重要，是生产计划的大纲。

主生产计划是个运作计划，为的是确定出产数量和时间。因此主生产计划的编制

是主要的。

生产能力是反映企业产出可能性的一种指标，对于生产能力的分类要弄清楚。了

解影响生产能力的诸多因素，生产能力计划的分类及内容。这里特别是长期生产

能力计划分为两种类型，各自采取的策略等是要掌握的。产品生产进度计划要求

了解产品生产进度的安排方法。

计划管理是一个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订

改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营的各个方面，如生产、技术、劳

动力、供应、销售、设备、财务、成本等。计划管理不仅是计划部门的工作，所

有其它部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。

计划分为战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。

制定计划的一般步骤如下图示：

生产计划体系：

长期计划（1年以上）

研究与开发

新产品计划

资本费用

设施选址和扩展

中期计划（3-18个月）

销售计划

产品计划和预算

制定雇员、库存、转包策略

分析生产作业计划

短期计划（3个月以内）

工作分配

订货

工作排程

调度

生产计划指标体系：

1、品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及

"生产什么"的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生

存和发展。

2、产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的

决策，关系到企业能获得多少利润。

3、质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，

如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。

4、产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以

便不同行业比较。分为商品产值、总产值与净产值三种。

5、出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。

因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来

损失;出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。

三、作业：

1.生产计划可以分为哪几个层次？

2.生产计划工作可以分为哪三个主要部分？

3.什么叫综合生产计划？它的主要目标是什么？

4.什么主生产计划？

第七章库存管理

一、学习目标：

通过本章学习，学生要能够：

1.要掌握库存的基本概念和基本内容；

2.了解和掌握物资采购的功能和任务；

3.了解和掌握库存，库存管理等相关问题；

4.掌握有关库存控制的问题。

二、讲授内容：

企业内部的物料流

库存的定义：

库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。或称为“组织中所用的任何资源或

物品的储备”。

库存的作用：

保持生产运作的独立性；

满足需求的变化；

增强生产计划的柔性；

克服原料交货时间的波动；

利用经济订购量的好处；

获得数量折扣；

可以套期保值以防止通货膨胀和价格变化。

库存的类型：

按库存物资存在状态分类

原材料库存(rawmaterialinventory)

在制品库存(work-in-processinventory)

维护/维修/作业用库存(maintenance/repair/operatinginventory)

产成品库存(finishedgoodsinventory)

按用户对库存的需求特性分

独立需求库存(independentdemand)

相关需求库存(dependentdemand)

库存控制的基本思路：

平均库存量与需求速度和进货速度有关，当需求速度一定时，生产系统的管理者

可以通过对进货速度的控制，将生产系统的库存水平维持在一个预期的水准上，

而进货速度是由进货的批量与频度共同决定的。

库存控制的基本决策：

从本质上说，库存控制的基本决策主要包括以下内容：

两次订货的间隔时间的确定。

每次订货的订货批量的确定。

每次订货提前期的确定。

库存控制程度的确定，如满足用户需求的服务水平。

库存控制决策的目标：

在企