w第5章-绩效评价

第五章

绩效评价院教学目录教学目标课程导入教学内容复习总结234绩效评估的作用正面的业绩导向取代负面的人际导向实现企业的战略目标绩效考核如不能改善绩效，就是浪费时间和金钱节约管理者成本重新梳理业务流程提练与提升企业的核心竞争能力实现人力资源管理的其他内容提供依据提高员工个人绩效，促进员工发展教学目标1、了解绩效评价受抵制的原因、绩效评价在企业管知识目理中的重要性。2、掌握绩效评价主体选择的原则、各主体的优缺点以及评价者可能出现的误区，各种评价方法的特点。1、能够初步运用绩效评价的相关知识，掌握绩效评价的一般过程和模型。2、熟知并能初步运用一些基本方法进行绩效评价。教学目录教学目标课程导入教学内容复习总结234课程导入绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时n候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。这是因为无论对于管理者n还是员工，绩效评价都是一件让人很不舒服的事情，在评价双方的共同抵制下，绩效评价有时候很难发挥其该有的作用。绩效评价受抵制的原因不明目的而担心

被抵触PA评认为这件事没意义评价价者的担心与员工发生冲突焦虑者害怕批评与惩罚的焦PA结果不理想虑不擅长面对面反馈害怕弱点暴露·管理者缺乏对实际工作的信息·管理者未对评估做好充分的准备·管理者缺乏评估技能·评价员工工作的标准不明确·管理者在评估过程中不诚实·员工没有得到反馈·没有及时奖励工作优秀者……………·管理者在评估过程中使用含糊的语言问题的解决对绩效评价的抵触感可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。n管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。一、绩效评价概述（一）什么是绩评价标准评价主体效评价评价方法绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，的过程。

评价周期评价内容（二）绩效评价的重要性绩效评价的重要性管理角度发展角度1、绩效评价结果影响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策。2、绩效评价是企业在涉及人力资源诉讼时的书面证据。评价个人优缺点提高工作绩效更注重为员工制定培训、发展和成长计划。行为导向作用绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的引导作用nnnn绩效评价常见问题目的不明确n评价标准缺失n评价周期不合理n评价方法不当n评价结果运用不当n这种考核方法为什么行不通nn某公司又到了年终考核时候，每个人都忐忑不安，因为公司实施强迫分布的末位淘汰制，到年底根据员工的表现，将员工划为A、B、C、D、E五等，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级；如果两次排最后，则下岗培训，如果培训上岗后，还排最后，则被淘汰。财务部主管老高每年为此很头痛。今年大家都没什么错误，工作完成得很好，把谁评为E等都不合适，但必须有一个，怎么办？老高想到小田妈妈生病，他请了几天假，还有两次迟到，但也没耽误工作，但没办法只好把小田报上去了，小田到现在还耿耿于怀，今年又该报谁上去呢？n二、绩效评价的内容绩效评价的类型特征看被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。品质主导型行为主导型强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大关系。效果主导型强调结果，干出了什么成绩。根据层次来分n组织评价n组织整体情况n与战略一致性n部门评价n部门职责n个人评价n负责人、员工n按评价技术分nn客观n主观n按评价标准绝对n相对n2000年，我从戴尔中国公司的销售部门转到戴尔培训部门的时候，n总部派来了一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，他拿出了一份销售报表。报表显示：戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约700万元人民币，而在戴尔美国公司，同样指标是大约250万美元，仅是美国销售人员的三分之一。

“我希望在两年内将人均季度销售额提高到150万美元。”会议结束时，他提出了目标。三、绩效评价大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评价工具选择评定者ØØØØØØ确定评价的时间安排整理数据和分析判断保证评价公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第一，要取得最高管理层的支持n第二，要获得所有雇员的投入n步骤2

选择适当的评价工具（1）实用性（2）成本（3）工作性质步骤3

选择评定者上级本人nn同事n下属n客户n步骤４确定评价的时间安排绩效评价是一个点而绩效管理是一个面一周n一个月n一个季度n半年n一年n步骤5整理数据和分析判断步骤6保证评价公平nn管理层评审n上诉系统（E-mail）nn三、绩效评价主体的选择123绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解原则3有助于实现一定的管理目的（二）不同评价主体的比较上级同事员工自己客户下属1、直接上级评估由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。n1、直接上级通常最熟悉下属工作情况；2、他们对评价的内容通常也比较熟悉；3、利于实现一定的管理目的和开发目的nnn2、自我评估自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先n完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。1、评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；n2、利于人员的开发n3、同事评估同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光n来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。1、是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，n同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；2、同级间可能会产生利益上的冲突n3、同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度n4、可能会存在“相互标榜”的问题n4、下属评估1、评价结果可使组织的高层管理人员更n多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；2、更多地用于评价管理者在管理职能中n的绩效表现5、客户评估为了了解那些只有特定n外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为（三）360度评价法20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。360度评价360度评价的优点：n123人事部门据此开展工作较容易加强了部门之间的沟通比较公平公正如何实施360度评价1.公司的文化必须信任、坦诚、开放2.360度考核实践只在小范围进行3.定性评价比打分更重要考评尺度与分数：杰出6分

优秀5分

良好4分

一般3分

较差2分

极差1分考评得分考评项目权重（%）上级考

同事考

下级考

自我考

客户考本栏得分评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）10104344445554事业心个人特征主动性合作能力1020203044344445444555555444工作行为服务水平合同维持工作成果业务开拓不同情况下评价者的选择以员工的直接主管为主进了解员工绩效提高的程度nnnnnnn行考评评价。以自我考评和同事考评为主。培训和开发人才，发现员工的技能缺陷主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评。人员晋升的考评自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅。同事信任融洽n四、评价者培训帮助评价者正确认识绩效评价的作用统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识避免评价者误区的发生帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导（二）评价者容易陷入的误区晕轮效应宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见从众误差1、晕轮误差通常被称为晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。避免方法：关键事件法光环效应光环效应X

爱屋及乌X

绩效标准不清楚X

不能秉公评分如果经理对某位下属的整体印象不错，例如聪明或外貌之类的某种特点，在评估下属的各方面业绩时，可能会受整体印象不错的影响，从而忽略其实际差距，并影响评分。例1：

某位下属曾经在去年为公司作出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理往往会习惯于继续给他高分。例2：

某经理特别偏爱动作快、工作麻利的下属，即可能会忽略其某些缺点，而给该名员工5分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。上级缺乏绩效观察和记录，对下属的评估只能“填空”

，于是根据自己认为的下属的性格类型（认真/有创劲/不可救药/懒惰的人等），然后想当然地推想下属的表现。例：经理认为下属小林是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。经理在评估此项时会如何给他打分呢？√

由此推断小林拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了；√

小林的个人业绩好，经理可能会认为这并不是他个人的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做的好，或者认为自己上次的帮助奏了效。例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。2、宽大化倾向评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。经理给员工打分时，有没有手n松的时候，为什么会这样？宽大化倾向产生原因n保护下属；n希望自己部下的成绩最好；n鼓励员工；n避免引起评价争议；n评价要素的评价标准不明确。过于仁慈的不良后果：案例1：小王获得仁慈的评估，使得他自以为自己做的不错，从

而认为没有改善绩效的必要。案例2：某经理对自己部门下属的评分整体偏高，结果引起其他部门不满，认为他过分偏袒下属；同时引发下属对奖金的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。3、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格产生的原因：评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；n为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；n为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；n为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；n为了遵守组织的规定。nn评价者的个性避免方法：强制分布法案例3：过于严厉会引起士气、工作动机等方面的问题。比如对某位下属过于严厉，他可能会认为上司故意整自己，从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满。n直线经理自认为的“目的”直线经理自认为评分仁慈是为了：评分严厉是为了：·增加下属的奖金或利益·事实求是·鼓励因为个人问题而表现不佳的下属·激励下属做得更好·保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工

·让下属的努力有较大·避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展的空间·让难以驾驭的下属知道谁是主宰·给下属一些“改过自新”的机会·避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突·鼓励最近才开始表现良好的员工让

紧·

有些人赶

知趣离开·对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定·解聘时的依据·让有些“头疼份子”或“刺头”因业绩好而赶紧

·让下面的人巴结自己离开5、近期行为误差近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。避免方法：关键事件法n近期效应虽然评估是对一位员工绩效周期的所有行为和表现的评估，但是，绝大多数经理会因下属近期的良好/较差表现而在评估时给予高/低分，不去关注以前的表现。在对工作态度的评分中，近期效应最容易发生原因一：平时缺乏绩效观察和记录，到评估时只好靠记忆、靠印象原因二：激励员工案例：某位员工过去一直与其他人的协作性很差，团队意识和团队精神缺乏，向来独来独往，不注重与其他人合作，上班经常迟到，也不太负责任。可是临近年尾11月份以来，这位员工的工作态度大有变化，上班总是早到20分钟，然后做一些为大家服务（如打开水）的事情，工作也一下子认真起来，常常下班了还不走，与其他同事的关系也有所改善，年终评估获得了上司的积极评价。6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下定势作用:n《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。晕轮效应与刻板效应的区别1、对象不同2、产生根源不同刻板印象是指对各类人持有的一套固定的看法，并以此作为判断评价其人格的依据。效

是以偏概全。晕轮

应nnn刻板印象是基于同一种团体感情，忽略个别差异，刻板印象多与事实不符，甚至是错误的。晕轮效应是认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。n3、形成原因不同晕轮效应的形成原因nn刻板印象形成原因n知觉的整体性包含了一定的社会真实，或n多或少地反映了这类人群的实际情况。我们在知觉客观事物时，并n不是对知觉对象的个别属性或部分孤立地进行感知的，而总是倾向于把具有不同属性、不同部分的对象知觉为一个统一的整体利用刻板印象可以简化我们的认识过程，使我们能迅速地适应某种环境。n7、首因误差指员工在绩效评价初期的绩效表现n对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。8、中心化倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。n某项考核要素满分是10分，经理在评估时常避免打满分，即使下属十分优秀，超过其他人很多，也经常选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使该下属极差，也经常选2分或3分。nn特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，经理倾向于在某个或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分却打7分，以避免总分比其他人高得太多。结果导致所有下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。中心化倾向原因一：搞平衡n原因二：避免下属与自己及下属之间的对立nn原因三：绩效目标或衡量标准不明确避免方法：采用正态分布曲线案例分析红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、成绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀!最后举手表决时，他投了反对票。其他常见误区（1）像我n（2）政治压力n（3）相比错误n（4）盲点n（5）从众心理n教学内容绩效评价概述绩效评价过程模型绩效评价主体的选择绩效评价者培训绩效评价方法的选择五、绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类n量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）绝对评价----绩效评价方法相对评价----比较法（人与人相比较）描述法（一）相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：排序法n配对比较法n人物比较法n强制分配法n1.排序法把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。1）直接排序法顺序等级最好较好一般较差最差员工姓名王××钱××赵××张××李××123452）交替排序法员工姓名王××钱××赵××张××李××胡××顺序等级最好较好一般123321差较差最差2.

配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。nnn每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。2.配对比较法评价要素__________A赵钱孙李王B赵钱孙李王0——++0++++—0——+———+—+0+—0评价结果：钱的评价等级最高3.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更n客观。评价项目：业务知识

标准人物：孙B被评价员工姓名ACDE比较优秀非常优秀相同

比较差

非常差赵钱李王4.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象n分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。等比率5%良好中20%50%20%5%中下差4.强制分配法部门绩部门内员工绩效评价分数比例效评价分数最好432最差5最好

15%4较好

10%40%

不限

不限

不限35%

不限

不限

不限3一般2较差1最差5%0%0%30%20%10%55%

不限

不限50%

不限

不限45%20%

不限相对比较法优缺点缺点·成本低·好学·判定效的分准模糊·定所花的

·主性大精力少·未明工需要做什·避免了厚性差（

么不能每个工均·不能公平地不同部秀）·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）工做比（二）绝对比较量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效n评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一n致，会出现主观误差。1）量表法---尺度评价表法：为了更客观衡量和更全面衡量，事先设计出考评内容和采用一个评定尺度，一般是5、4、3、2、1，根据员工的表现，看看员工每一考评点符合哪一个尺度n考评点：评分标准评分nnn5=优秀，所有超额完成及表现最好的员工4=良好，其中有三项超额完成，无违纪违规行销售完成率回款率为3=中，任务完成达90%，无违纪违规行为2=需改进，任务完成达80%，偶尔有违规行为1=不令人满意市场开发率工作态度工作行为nnn尺度评价表法的优缺点点缺点·用•判定绩效的准确性不够•不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价·成本低·HR能很快开·用

于

中的全部或大部分工作•不利于负面反馈1）量表法---等级法BehaviorRatingScale为员工提供培训与辅导,以便员工提高绩效1

2

3

4

51

2

3

4

51

2

3

4

51

2

3

4

5向员工清晰说明工作的要求适度检查员工的工作认可员工好的表现2.行为锚定量表法（BARS）是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。BARS例子：销售代表处理客户关系行为评价等级最好常替客打他做外的常耐心帮助客解

决

很

复

的较好当遇到情激的客会保持冷静一般如果没有到客相关的信息会告客，并“不起”较差忙于工作的候，常忽略等待中的客，达数分很差最差一

遇

到

事

儿

，

就

件事儿跟自己没什么关系2行为描述评分经常替客户打电话寻找他/她要去的地方,尽管5行

为

锚

定

法(BARS)这并不是必须做的事情不厌其烦地替客户解决问题43在2分钟内处理客户的询问,面对情绪激动的客客户关系户保持冷静不能在2分钟内处理客户的询问,不能兼顾两三件事情21经常让客户等待十分钟以上或说“这不是我职责范围内的事情”举例：维修人员行为锚定等级标准考核要素：工作准备等级行为锚7总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来6总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况5432提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是不得不再回去取所需装备1迟到时间长，也没有带齐所需装备行为等级评价法的优缺点点缺点·价指之独立性·花大量精力和时间·操作困难·被评价者行为可能处于量表的两端·价尺度更加精确·具有良好的反功能·适合用来分配金提供依据3.行为观察量表法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。有效指导员工几乎没有

1

2

3

4

5

几乎总是倾听下属的心声几乎没有

1

2

3

4

5

几乎总是行为观察量表的优缺点点缺点·有效指工行

·花大量精力和开·每一种工作需要一种独·有利于控工

的工具行·除非一工作有多任·有利于反者否成本很大且不4、目标管理法根据事先确定的目标进行衡量，确定其完成情况的一种考核方法。n优点：有利于将个人目标与组织目标相n结合、客观、准确、促进人才的培养一发展缺点：短期行为；不可控因素影响导致n完不成目标时，不能很好衡量；能适用于能量化的工作。ObjectivesResults1提高产品质量-质量事故0次-顾客投诉2次/百吨达到-质量事故1次-顾客投诉1.5次/百吨目

标

管

理

法举例(MBO)确保安全未达到-无A类事故-1B类事故-5C类事故-1个A类事故-无B类事故-4C类事故生产主管培训员工超过-40小时/人-48小时/人-每人会三种机器操作-每人会四种机器操作（三）描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。nnn描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。根据所记录事实的不同内容，描述法为：关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。（

属于行为导向型客观考评方法）基本原则1.关键事件：是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。2.关键事件的描述内容：STAR法（1）

Situation——情境；（2）

Target——目标；（3）

Action——行动；（4）

Result——结果。基本步骤1.识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别。2.记录信息和资料：（1）

导致事件发生的原因和背景；（2）

员工的特别有效或多余的行为；（3）

关键行为的后果；（4）

员工自己能否支配或控制上述后果3.整理及分类：对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。记录关键事件的STAR法【案例】

物流主管安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。4关键事件法n

情景Ｓ是：小王的祖母前一天晚上病逝了。(CI)n

目标Ｔ是：为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。

n行动Ａ是：小王置家里的事于不顾。准时出现在办公室，提前1小时把货物发出去了。STARn

结果Ｒ是：客户及时收到了货物没有损伤公司的信誉。关键事件举例－家电维修人员一位顾客打来电话，说冰箱