房地产成本管理制度范例

万科房地产成本管理制度(1)集团总部的成本管理职责(2)开发企业的成本管理职责 (1)成本监控系统 (2)成本监控的要求 (1)立项环节的成本控制 (2)规划设计环节的成本控制 (3)施工招标环节的成本控制 (4)施工过程的成本控制 (5)工程材料及设备管理 (6)竣工交付环节的成本控制 (7)工程结算管理 (8)其他环节的成本控制 (1)为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 (2)成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操 (3)成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 集团总部的成本管理职责；④跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报⑤建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策⑥组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意投资回报率等指标。 ①认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。序。目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。⑥正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质 划管理 (2)成本监控的要求建设投标管理制度；Ⅳ合同管理制度；移交)管理制度；Ⅵ预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；Ⅶ费用控制制度；Ⅷ材料设备管理制度。析检查计制度规定应编报的成本核算报表；成本动态情况及其分析资料；件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响c.合作条件更改；d.补交地价。 (1)立项环节的成本控制Ⅳ资金计划；Ⅴ《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目)；Ⅵ投资风险评估及相应的对策；Ⅶ项目综合评价意见。限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付⑤招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。 (2)规划设计环节的成本控制规划设计工作，应由集团内部自行完成；②总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控 (3)施工招标环节的成本控制。⑤凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关⑥零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。⑦垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。⑧施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合 (4)施工过程的成本控制场签证Ⅳ凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过②工程质量与监理a.施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；b.工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料；c.预算部门整理复核工程价值量；企关系和监督工程款项的使 (5)工程材料及设备管理②甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的③实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：a.能够实行赊销或定金较低的供货商；b.愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；c.能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；促成由一人完成材料采购全过程的行为。合格证。⑾甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部 (6)竣工交付环节的成本控制。③凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均④工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施⑤采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保⑥甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。 (7)工程结算管理①工程竣工结算应具备以下基本条件：Ⅰ符合合同(协议)有关结算条款的规定；Ⅱ具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；Ⅲ项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；Ⅳ工程遗留问题已处理完毕；②工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一资料完整，有根有设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，⑦在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债 (8)其他环节的成本控制办公会批准后方可实施。④各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与 (1)本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善， (2)本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。万科成本控制实施细则范例2.适用范围3.职责 (1)规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。 (3)成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及4.程序 ①成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场②成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用)，并③成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额 条款中，： ③与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。④设计变更费用的控制，成本增加2题、因甲方提出变更两类分⑤现场签证费用的控制都视为正常类签证，必须先定价(估价)后实施；正常签证的办理需在十天内完成。Ⅴ工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各 (4)分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、 (5)工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项